Видение как инструмент стратегического выбора.

Видение – желаемый образ фирмы – фиксирует общую стратегическую цель и главное направление развития

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Стратегическое видение концентрируется на будущих аспектах бизнеса фирмы:

¨ Какой фирма стремится стать?

¨ Какие потребности потребителей фирма собирается обслуживать?

Носителем видения является генеральный менеджер организации: это его личное представление о будущем организации и ее положении в окружающей среде. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. Неслучайно со сменой высшего руководства организации, как правило, во все элементы корпоративной стратегии вносятся существенные коррективы. Известны случаи, когда смена лидера приводила к полному перепрофилированию деятельности компании и выходу из первоначального бизнеса: по сути, под известной маркой создавалась новая компания, соответствующая представлениям высшего руководства об эффективном и стабильном бизнесе.

Видение во многом субъективно и неотъемлемо от личности лидера. Широко распространено мнение, что видение - это особый дар, талант, индивидуальные ментальные особенности руководителя. В некоторых публикациях утверждается, что «видению нельзя научиться, можно только совершенствовать свои способности и повышать эффективность их применения». Такая позиция позволяет объяснить феномен успеха даже в тех организациях, где стратегическое управление формировалось стихийно и неформально, без проведенного по всем правилам стратегического анализа внутренней и внешней среды и обоснования выбора стратегических альтернатив. Подтверждением субъективности видения является тот факт, что, получая одно и то же образование в области стратегического управления, менеджеры достигают различных результатов в своей деятельности.

39. Применение карты стратегии вместо стратегического плана.

Авторы метода: Р. Каплан, Д. Нортон (США), 1992 г.

Назначение метода: Применяются в практике стратегического управления и оценки эффективности деятельности предприятий по нескольким различным системам показателей.

Цель метода: Сосредоточение внимания на тех сторонах деятельности предприятия, которые наиболее важны в настоящий момент и перспективе.

Суть метода: Стратегические карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.

Особенности метода:

Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK.

СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как:

• создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития;
• разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости;
• определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость;
• построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.

Достоинства метода: Наглядность - вся информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию.

Недостатки метода: Методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала.

40. Анализ и планирование стратегической позиции предприятия.

Стратегическая позиция предприятия может быть выявлена с помощью некоторых процедур анализа. Позиция предприятия проявляется в стратегических решениях, в намерениях, реакциях. Стратегический анализ осуществляется обычно по трем направлениям: открытость, агрессивность и результативность.

Нормальная, адекватная стратегия предусматривает наличие необходимого потенциала, обеспечивающего соответствующий способ реагирования.

Стратегический анализ проводится во всех основных сферах деятельности предприятия: НИОКР, производство, финансы, логистика, маркетинг, кадры. При анализе должны быть определены так называемые «разрывы» в желательной позиции и имеющейся. На основании обнаруживающегося разрыва руководители разрабатывают пути занятия необходимой стратегической позиции. А разработанная новая стратегическая позиция используется в процессе стратегического планирования для формирования нового набора СЗХ и основных стратегических решений в основных сферах деятельности.

В более общем виде анализ стратегической позиции может быть проведен по четырем аспектам, как предлагает Б.Карлоф:

1. Вначале изучается идеологическая основа предприятия (видение, цели, корпоративная миссия, потребительская оценка). Интервьюируя руководителя предприятия, можно установить его представления о бизнесе, предназначении предприятия, его цели. В результате рассмотрения философии взаимоотношения предприятия с окружающими (потребителями, поставщиками, конкурентами, обществом, государством) можно выяснить некоторые общие стратегические позиции предприятия.

2. Вторым аспектом является анализ внешней эффективности предприятия. Этот анализ проводится для установления позиции предприятия на рынке. Он отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их предприятием. Определяется доля рынка, тенденции изменения спроса, изучаются новые потребности и способы их удовлетворения.

3. Важным аспектом анализа является оценка возможностей предприятия. Определить, что предприятие имеет и как это используется - задача достаточно простая. Но когда возможности рассматриваются как источник стратегического развития, ресурсы надо превратить в потенциал роста предприятия с учетом длительной перспективы. 4. Отдельной проблемой являются управленческие возможности. Объектом анализа возможностей управления являются: способность предприятия наметить цели и стратегические ориентиры, способность осуществить программы стратегического развития, способность создать кадровый потенциал и организационный климат на предприятии для успешной реализации стратегии.