Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость.

Тенденции развития рынка и достижение фаз жизненного цикла не всегда поддаются анализу. Поэтому возможны затруднения с выработкой адекватной стратегии. В этой связи используется другая процедура балансирования возможностей предприятия, основанная на создании гибкого потенциала.

Неожиданность всегда внезапна и трудно прогнозируемая. Как же лучше к ней подготовиться? Ответом является процедура балансирования между внешними опасностями и внутренними возможностями, названная «стратегической гибкостью».

Достижение стратегической гибкости может осуществляться также путем освоения новых СЗХ, которые сулят новые возможности развития. Хотя все новые СЗХ связаны с определенным риском. Но в СЗХ, находящихся в фазах зрелости, риск практически отсутствует. Поэтому гибкость достигается путем уравновешивания рискованных СЗХ с устоявшимися, безрисковыми СЗХ.

Балансирование опасностей и возможностей заключается в создании той меры гибкости в подразделениях, которая может успешно противостоять надвигающимся опасностям.

Оценка уязвимости предприятия может быть осуществлена по показателям концентрации результативности. Если показатели доли продаж, доли прибылей, доли притока денег и доли капвложений сконцентрированы в одной или двух СЗХ, то это свидетельствует о высокой уязвимости. Если же результаты распределены по СЗХ более-менее равномерно, то уязвимость будет меньше.

Одним из более употребительных является процесс оценки уязвимости, предложенный американским профессором И. Ансоффом. Он называется «анализ воздействия» и предусматривает 5 шагов проверки стратегической уязвимости.

Для разных предприятий полученные оценки уровня уязвимости будут означать различную угрозу. Конкретная оценка уязвимости может быть сделана с учетом всех обстоятельств положения предприятия. На основе конкретных оценок может быть определена необходимая стратегия предприятия.