Роль новых предприятий и новых товаров в конкуренции.

При создании нового предприятия главный вопрос - что производить? Речь идет о поиске СЗХ и рыночной ниши. Под рыночной нишей понимается наличие некоторого неудовлетворенного спроса.

Иногда новые предприятия строят свою стратегию на новой технологии или на создании новых потребительских свойств товара. Условия подхода «от лаборатории к рынку»:

- предприятие обладает уникальной технологией;

- имеется некоторый первоначальный спрос на новую продукцию;

- потребители согласны дополнительно платить за новые потребительские свойства товара;

- конкуренция в отрасли незначительная.

В условиях выполняемости вышеперечисленных условий требуется сделать коммерческий расчет.

При анализе конкуренции необходимо уделить внимание оценке технологической направленности конкурентов, а также специализированных технологических фирм. Для разграничения технологического профиля фирм используются два термина:

1) ориентация и исследования;

2) «ориентация на разработки», в случае концентрации усилий на разработке продукции для рынка. Нередко предприятие охватывает своей деятельностью оба эти направления.

Часто технологические разработки, проводимые в смежной отрасли, выводят разработчиков на совершенно новые товары, которые еще не появлялись на рынке. Они могут удовлетворить имеющиеся потребности людей по-новому, и спрос будет переключаться на новые товары. Речь идет о товарах-субститутах.

Разработка субститутов, имеющих рыночное признание, - очень длительный и дорогостоящий процесс, включающий значительные объемы исследований и разработок. Примером является телевизор с плоским экраном, электронная фотография. Предприятия, получившие новые технологические результаты, не скрывают достигнутых результатов и рекламируют будущую продукцию косвенно еще на стадии налаживания производства. Они исходят из того, что ранняя реклама повысит спрос на продукцию и сделает больше дохода, чем умолчание о новой продукции. В этом случае конкуренты не смогут догнать лидирующее в технологии предприятие, даже если бросят на это все свои ресурсы.

Новыми предприятиями для конкурентов могут быть также и предприятия малоизвестные, остававшиеся в тени. Поэтому анализ конкуренции должен проводиться по обширным территориям, с учетом вероятного появления новых конкурентов. Изменение конкуренции должно рассматриваться как сигнал к изменению стратегии.

16. Входные и выходные барьеры.

«Входные барьеры» - это дополнительные препятствия для вхождения новых конкурентов в СЗХ. Суть их заключается в соблюдении ряда естественных и искусственно созданных препятствий для вхождения в СЗХ. Входные барьеры могут быть следующие:

1. Незначительный первоначальный масштаб производства. Необходимость экономии средств для организации полноценного производства в масштабах, определенных этими средствами.

2. Значительные затраты на привлечение капитала и представительские расходы.

3. Первоначальные затраты на рекламу для переориентации потребителей и переключение их на товары нового предприятия.

4. Капитальные вложения на земельный участок.

5. Необходимость дифференциации продукции по сегментам рынка, заимствование известной торговой марки (знака).

6. Создание каналов распределения продукции.

7. Необходимость первоначального накопления опыта и овладение «Ноу-хау».

8. Покупка патентов и лицензий.

9. Создание резервов для противодействия конкурентам при ужесточении конкуренции (при снижении цен, антирекламы, предоставление скидок и т.д.).

Современный альтернативный подход к вопросу о вхождении в новую СЗХ заключается в приобретении небольшого или среднего предприятия, работающего в этой отрасли. Приобретение нередко даже дешевле, чем создание нового предприятия.

Другой альтернативой вхождения в новую СЗХ является слияние капиталов. Тогда новое предприятие образуется как совместное. Хорошо, когда у одного из учредителей имеются в этой отрасли определенные преимущества (опыт, патенты, земля и т.д.).

Таким образом, найти СЗХ означает исследовать рыночную ситуацию в достаточной степени, чтобы сделать вариантные расчеты и определить перспективы развития.

«Выходные барьеры»

При уходе из СЗХ нужен расчет, при котором анализируются потери. Несмотря на то, что стала очевидна невыгодность производства, необходимо сделать расчет доходов от возможной продажи и сопоставить эту сумму с отдачей капиталовложений в развитие старых СЗХ и прибыльностью от капиталовложений в новую СЗХ. Путем сравнения этих вариантов можно определить предпочтительный вариант.

Уход из СЗХ содержит определенные препятствия – барьеры (выходные барьеры):

1. Необходимость спасения неамортизированных факторов.

2. Большие затраты на ликвидацию производства (если производство ликвидируется совсем).

3. Издержки обращения, которые должны быть отменены на другие виды продукции.

4. Сопротивление государственных властных структур.

5. Консерватизм мышления менеджеров и их честолюбие (имидж).

6. Недовольство потребителей и поставщиков.

7. Несогласие работников предприятия и профсоюзов.

Выходные барьеры имеют экономический, социально-политический и эмоционально-нравственный характер. Выход из СЗХ сопровождается определенными издержками. Поэтому нужно своевременно «выйти из игры», когда обстоятельства сопутствуют выигрышу. Запаздывание с выходом ведет к ликвидации предприятия и распродаже имущества.

Таким образом, предприятию при выборе стратегии приходится учитывать последствия своего выхода из СЗХ и выбирать этот момент, основываясь на оценках рыночной ситуации и расчетах вариантов действий.

17. Рынок технологии. Стратегия технологии.

На предприятии производство осуществляется по определенной технологии. Это довольно стабильный фактор стратегического потенциала. Рассмотрим два полюса технологического разнообразия: с одной стороны - узкоспециализированная технология, рассчитанная на выпуск одного типа изделий, а с другой - гибкая, легко изменяющаяся технология, которую можно быстро переналадить для выпуска другой продукции. Первая технология дает большой выигрыш в производительности и, соответственно, в низкой себестоимости. Вторая будет менее производительной и, следовательно, выпускающей более дорогую продукцию.

Однако можно говорить о применении совершенно новой технологии. Так, например, биотехнология позволяет вырабатывать лекарства совершенно иным способом (с помощью микробов), нежели химическая технология. Кроме того, новая технология, как правило, дает возможность получать новые потребительские свойства и новые виды продукции.

Новая технология создает новые поколения товаров. На этой основе происходит вытеснение старых товаров на рынке. Создается научно-технический задел для разработки других товаров на основе новой технологии.

Предприятие должно анализировать рынок технологии, а также технологические нововведения конкурентов. Развитие технологии может быть описано графиком «жизненного цикла», в котором выделяются следующие 5 этапов:

1) зарождение новой технологии на основе изобретений и патентов и создание опытной технологии (этап НИОКР);

2) первоначальное использование (создание промышленного образца, его опытное использование и отработка программы серийного выпуска оборудования);

3) широкое использование (рост производства товаров на основе новой технологии);

4) первичное насыщение рынка (уменьшение заказов на новое оборудование) и работа по совершенствованию технологии;

5) сокращение выпуска оборудования (спад).

На третьем и четвертом этапах жизненного цикла технологии осуществляется расширение выпуска продукции по новой технологии. Но одновременно ведется разработка новой технологии.

Анализ рынка технологии предполагает сбор информации о НИОКР, оценку новых технологических возможностей, расчеты по эффективности возможных новых технологий, оценку потребительских свойств новых товаров и ожидания по восприятию их рынком. Анализ нужен для сравнительной оценки своих возможностей и выбора стратегии развития предприятия. Частью отрасли является подготовка к переходу на новую технологию или на модернизацию производства.

При разработке стратегии рассматривается наличие управленческого потенциала в сфере НИОКР и в производственной сфере. Необходимы также значительные инвестиции в эти сферы для достижения технологических конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ в области технологии предусматривает оценку 4-х факторов:

1) уровень инвестиций в НИОКР;

2) динамика рынка технологии;

3) технологические возможности предприятия;

4) потребительская оценка технологии.

Такой анализ проводится для имеющегося состояния предприятия и будущего его состояния. При этом будущее состояние оценивается по нескольким вариантам развития. Для проведения анализа необходимо тщательно разбираться в технологическом секторе рынка, иметь данные по временным и экономическим параметрам развития технологии, провести экспертизу готовности рынка к появлению новой технологии и оценить ее эффект. Данные по технологической изменчивости являются основой для формирования портфеля технологий предприятия.

18. Анализ рынка рабочей силы. Стратегия развития персонала

Анализ рынка рабочей силы включает в себя:

• планирование людских ресурсов компании;

• формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;

• охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;

• формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала.

Стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди.

В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании.

Стратегия развития персонала (социальная стратегия) связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно-развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Например: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:

I. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Она связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия. Эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

1.Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

3.Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

4.Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.

5.Мотивационный механизм. Он может включать реализацию следующих процедур: • обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии; • выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

6.Стратегия сокращения персонала предприятия, которая пред- полагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

II. Базовая социальная стратегия предприятия.

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие:

1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.

2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.

3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.

III. Целевые социальные программы.

Например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

IV. Социальная защищенность работников предприятия.

В этом разделе стратегии за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.

19. Методы анализа рыночной среды – PEST-анализ.

Данный анализ включает в себя экономические, социальные, политические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание и анализ событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.