Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Пренебрежение духовным интеллектом или действие вопреки ему
Что происходит с телом, когда мы действуем вопреки своей совести и цельности? Как правило, результат можно увидеть на лицах людей, в их глазах. Обычно они пренебрегают своим телом; они измучены, а то и истощены до предела. Их ум, как правило, рационалистичен, что на самом деле означает рациональный самообман. Они чувствуют вину, и когда вы не в ладу с собственной совестью и цельностью, вина — здоровое чувство. Им недостает спокойствия; их способность здраво рассуждать ослаблена. В Калифорнийском университете в Беркли было проведено исследование, его результаты, обобщенные в бюллетене, ознаменовала следующая фраза: «Благополучие благодаря благодеяниям».
Что происходит с сердцем? Те же самые люди теряют контроль над своими эмоциями, способность понимать других, сочувствовать другим. Они теряют способность сопереживать другим и любить других.
По мере того как человек становится лучше, он яснее видит то зло, которое еще остается в нем. Когда человек становится хуже, он все меньше и меньше замечает плохое в себе. Тот, кто не слишком плох, знает, что не очень хорош, а вот человек, насквозь испорченный, думает, что с ним все в порядке. О том, что это так, говорит нам здравый смысл. Вы понимаете, что значит спать, когда бодрствуете, а не когда спите. Вы обнаруживаете арифметические ошибки, когда ваша голова работает четко и ясно; делая ошибки, вы их не замечаете. Хорошие люди знают и о пороке, и о зле; плохие не знают ни о том ни о другом.5
К. С. ЛЬЮИС
Примечания
1 Doc Childre and Bruce Cryer, From Chaos to Coherence (Boston: Butterworth- Heinemann, 1999), p. 23.
2 C.S. Lewis, Mere Christianity (New York: Simon & Schuster, 1980), pp. 124-125.
3 Childre and Cryer, p. 69.
4 Robert Frost, “Two Tramps in Mud Time”, The Poetry of Robert Frost, Edward Connery Lathem, ed. (New York: Henry Holt and Co., 1969).
5 Lewis, p. 88.
Обзор литературы о теориях лидерства
| В |
XX в. появилось пять основных подходов, прослеживаемых в теориях лидерства. Это теории личных качеств, поведенческие, влияния, ситуационные и интегрированные. Преобладавшие до 1900 г., теории лидерства, в центре которых находилась великая личность, дали толчок развитию теорий личных качеств. Потом теоретики начали делать упор на ситуацию и окружающую среду. Наконец, принимая во внимание все: личность, ситуацию, психоанализ, роли, изменения, цели и зависимость от обстоятельств — ученые разработали интегрированные теории. Начиная с 1970 г. теории лидерства развивались на основе какой-либо из этих основополагающих концепций.
ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА: ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ
| Теория | Репрезентативные авторы / Год | Краткое описание |
| Теории великих личностей | Дауд (1936) | История и общественные институты формируются под влиянием лидерства великих людей (например, Моисея, Мухаммада, Жанны д'Арк, Вашингтона, Ганди. Черчилля и т. д.). Дауд (1936) утверждал, что «не существует такого понятия, как лидерство масс. Отдельные люди в каждом обществе обладают разным уровнем умственных способностей, энергии и нравственной силы, и куда бы ни было направляемо движение масс, их всегда недут за собой несколько выдающихся личностей" |
| Теории личных качеств | Барнард (1926); Нингхсм (1927); Килбурн (1935); Киркпатрик и Лок (1991); Кос и Ирл (1920); Пейдж (1935): Тид (1929) | Лидер наделен исключительными личными качествами и свойствами характера, которые отличают его от последователей. Исследования в рамках теорий личных качеств были направлены на изучение двух вопросов: какие личные качества отличают лидеров егт д рут их людей? Какова степень этих различий? |
| Ситуационные теории | Богардус (1918); Херен и Бланшар (1972); Хокинг (1924); Персон (1928); Г. Спенсер | Лидерство является продуктом ситуационных требований. Кто станет лидером, определяют ситуационные факторы. а не качества человека. Возникновение великого лидера является результатом времени, места и обстоятельств |
| Личностно- ситуационные теории | Барнард (1938); Басс (1960); Браун (1936): Кейс (1933); Гибб (1047, 1954); Дженкинс (1947); Лапьер (1938); Мерфи (1941); Вестбург (1931) | Личностно-ситуационные теории представляют собой комбинацию лидерства великих лкдей, личных качеств и ситуационного лидерства. Исследования показывают, что изучение лидерства должно учитывать эмоциональные, интеллектуальные качества, способность к действию, а также конкретные условия, в которых действует человек. Условия включают: (1) личные качества. (2) характер группы и ее членов, а также (3) события, с которыми группа сталкивается |
| Психоаналитические теории | Эриксон (1964); Франк (1939); Фрейд (1913, 1922); Фромм (19'11); Левинсон (1970); Уолмаи (1971) | Лидер персонифицирует отца: он источник любви или страха; как воплощение супер-эго он дает последователям возможность найти выход своим разочарованиям к деструктивной агрессии |
| Гуманистические теории | Арпірис (1957, 1962, 1964); Блейк и Мутон (1964, 1965); Херен и Бланшар (1969, 1972); Лайкерт (1961, 1967); Маслоу (1965); МакГрегор (1960, 1966) | Гуманистические теории говорят о развитии индивида в эффективных и согласованных организациях. Сторонники этого напрашіения предполагают, что лвдн по своей природе являются мотивированными существами, а организации но своей природе янляются структурированными и контролируемыми. В соотнечстиии с этими теориями цімь лидерства заключается в изменении сдерживающих факторов, существующих в организации, и в обеспечении свободы индивидов, позволяющей им полностью реаиізоватъ свой потенциал и внести вклад в развіпне организации |
| Теории ролей лидера | Хомане (1950); Канн и Куинн (1970); Керр и Джермьер (1978); Минцберг (1973); Осборн и Хант (1975) | В результате взаимодействия между характеристиками отдельного индивида и требований определенной ситуации одни или несколько индивидов получают возможность стать лидерами. Группы структурируются на основе взаимодействия членов группы, при этом группа становится организованной в соответствии с различными ро^ікмн и должностями. Лидерство является одной из дифференцированных ролен, и предполагается, что поведение человека, занимающего данную познціпо, должно отличаться от поведения других членов группы. Лидеры ведут себя в соответствии со своим восприятием собственной роли и ожиданиями, возлагаемыми на них другими. Минцберг выделяет следующие роли лидера: номинальный глава, рукокодіттечь, связующее звено, советник, распространитель информации, оратор, предприниматель, человек, устраняющий помехи, распределитель ресурсов, переговорщик |
| Теория «путь — цель» | Эванс (1970); Георгопулос, Махони и Джоунс (1957); Хаус (1971); Хаус и Десслер (1974) | Лидеры поощряют изменения в последователях, демонстрируя нм модели поведения (пути), благодаря которым можно получить вознаграждение. Кроме того, лидеры проясняют цели последователен и стимулируют их хорошую работу. Ситуационные факторы определяют способ, которым лидеры проводят в жизнь метод «путь - цеіь» |
| Ситуативная теория | Фндлер (1967); Фидлер. Чемерс и Махар (1976) | Эффективность лидера, сориентированного на выполнение задач или отношения, зависит от ситуации. Программы обучения навыкам лидерства, созданные на основе данной теории, помогают лидеру определить свою ориентацию и лучше приспособиться к благоприятным или неблагоприятным факторам ситуации |
| Познавательное лидерство: Великие люди XX в. | Гарднер (1995); Коллинз (2001) | Лидеры — это «люди, которые на словах и/или личном примере оказывают заметное влияние на поведение, мысли н/клн чувства значительного числа своих последователей-. Понимание природы человеческого разума — как лидера, так и последователей — обеспечивает возможность разобраться в природе лидерства. В исследовании Коллинза сделан вывод, что различия между темн организациями, которые достигают устойчивых выдающихся результатов, и теми, которые их не добиваются, состоит в том. что великие организации развиваются под руководством так называемых лидеров Пятого уровня, которые обладают парадоксальным сочетанием скромности и непреклонной решительности |
| Теории и модели интерактивных процессов: Модель множественных связей, Модель множественных фильтров, Вертикальная диодная связь, Теории обмена, Теории поведения и Теории коммуникации | Дэвис и Лютанс (1979); Фидлер и Лейстер (1977); Фалк и Вендлер (1982); І рэн (1976); Грин (1975); Юки (1971) | Лидерство — интерактивный процесс. Это иллюстрируют теории, касающиеся структуры становления лидеров, отношения между интеллектуальными способностями лидера и результатами деятельности его группы, отношений между лидером и каждым членом группы, а не всей группой в целом, а также социального взаимодействия как формы обмена или случайного поведения |
| Власгь — влияние: Лидерство на основе участия, Рационально-дедуктивная модель | Кох и Френч (194$); Гарднер (1990); Левин, Липпют и Уайт (1939); Врум и Йепон (1974) | Подход «власть - влияние» включает в себя лидерство участия. В работах, посвященных этому направлению, исследуется объем власти, которой обладает и которую проявляет лидер. Кроме того, в рамках данного подхода предполагается однонаправленная обусловленность. Теория лидерства участия посвящена разделению компетенции и высвобождению власти последователей. Врум и Йеггон предложили теорию принятия решений руководителем, которая предполагает, что руководители задают направление, а подчиненные пассивно следуют за ними. Однако если подчиненные обладают большими знаниями, их роль может стать более активной, чем просто участие. Гарднер считает, что «лидерство — это процесс убеждения или создания примера для подражания, посредством которого отдельный человек (или лидерская команда) побуждает группу добиваться целей, установленных лидером, или разделяемых лидером и его последователями». Он указывает на то, что лидерство — это роль, которую необходимо исполнять, поэтому лидеры играют существенную роль в системе, во главе которой стоят |
| Атрибуция лидерства, Обработка информации и Открытые системы | Нрайон и Келли (1978): Кац и Кан (1966); Лорд (1976, 1985); Лорд, Бнннннг, Раш и Томас (1978): Митчелл, Ларсен и Грин (1977); Ньювсдл и Саймон (1972); Вайс (1977) | Лидерство — это социально сконструированная реальность. Согласно Митчеллу и другим, «на атрибуцию лидерства наблюдателями и членами группы влияют их личные социальные реалии-. Более того, в исследованиях лидерства индивидуальные, процессные, структурные переменные и переменные, связанные окружающей средой, являются взаимно обусловленными явлениями. Другими словами, установить причину и следствие среди этих переменных сложно |
Список использованной литературы
Bass, В.М. Bass and Stogdilis Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, 3d ed. London: Collier Macmillan, 1990.
Bennis, W.G. An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993.
Buckingham, М., and D.O. Clifton. Discover Your Strengths. New York: Free Press, 2001.
Buckingham, М., and C. Coffman. First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999.
Collins, J.C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t. New York: HarperCollins Publishers, 2001.
Fairholm, G.W. Capturing the Heart of Leadership: Spirituality and Community in the New American Workplace. Westport, Conn.: Praeger, 1997.
Fairholm, G.W. Perspectives on Leadership: From the Science of Management to Its Spiritual Heart. Westport, Conn.: Quorum Books, 1998.
Gardner, J.W. On Leadership. New York: Collier Macmillan, 1990.
Jaques, E., and S.D. Clement. Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity. Arlington, Va.: Cason Hall, 1991.
Kouzes, J.M., and B.Z. Posner. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
Renesch, J., ed. Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time. San Francisco: New Leaders Press, 1994.
Senge, P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1990.
Ulrich, D., J. Zenger, and N. Smallwood. Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Vaill, P.B. Managing as a Performing Art: New Ideas for a World of Chaotic Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
Wheatley, M.J. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1992.
Wren, J.T. Leader’s Companion: Insights on Leadership through the Ages. New York: The Free Press, 1995.
Yuki, G. Leadership in Organizations, 4th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1998.
Авторитетные высказывания о лидерстве и менеджменте
| Авторы и ссылки | Высказывания: Управление в сравнении с лидерством |
| Уоррен Беннис Bennis, W.G. (1994). "Leading Change: The Leader as ihe Cliief Transformation Officer'. In J. Renesch (Ed.), Leadership in a Afeiv Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time (pp. 102-110). San Francisco: New Leaders Press. | «Управление направлено на то, чтобы люди делали то, что нужно сделать. Лидерство направпено на то. чтобы люди золотели делать то. frro нужно сделать. Менеджеры подталкивают. Лидеры вытягивают. Менеджеры командуют. Лидеры общаются» |
| Bennis, VV'.G. (1993). An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading. MA: Addison-Wesley. | «Лидеры — это люди, которые правильно выбирают то, что нужно делать; менеджеры — это люди, которые делают так, чтобы все шло правильно» |
| S Cartcr-Scott, С. (1994). 'The Differences Between Management and Leadership". Manage, 10+ | «-Лидеры преодолевают существующие условия изменчивой, бурной, неопределенной окружающей среды, которые порой, кажется, складываются против нас и, если мы позволим, могут нас задушить. Менеджеры же подчиняются этим условиям. Менеджер ведет дела; лидер производит перемены. Менеджер — копня; лидер — оригинал. Менеджер поддерживает; лидер развивает. Внимание менеджера сосредоточено на системах и структуре; внимание лидера сосредоточено на людях. Менеджер опирается на методы контроля; лидер стимулирует доверие. Менеджер рассматривает вещи в краткосрочной перспективе; лидер — в долгосрочной. Менеджер задает вопросы -как» и «когда»; лидер спрашивает -что* и •■зачем-. Менеджер уделяет внимание итоговым результатам; лидер смотрит в перспективу. Менеджер имитирует; лидер создает. Менеджер принимает существующее положение вещей; лидер бросает ему вызов. Менеджер — это классический хороший солдат; лидер принадлежит самому себе. Менеджеры делают так, чтобы все шло правильно; лидеры выбирают то, что нужно делать» |
| Джон У. Гарднер Gardner, J. W. (1990). On leadership. New Yoik: Collier Macmillan. | «Лидеры и лидеры/менеджеры отличаются от менеджеров в общем понимании как минимум в шести отношениях: 1. Они мыслят в долгосрочной перспективе... 2. Они рассматривают отношения, существующие в возглавляемых ими подразделениях, с точки зрения проявлений реальности в более широком контексте... 3. Они находят последователей, находящихся за пределами своей юрисдикции, за пределами границ, и оказывают влияние на них... 4. Они уделяют особое внимание неосязаемым тонкостям видения, ценностей и мотивации и интуитивно осознают нерациональные и бессознательные элементы взаимодействия между лидером и последователями. 5. Они обладают политическим чутьем, позволяющим справляться с противоречиями требовании многочисленных последователен. 6. Они мыспят с позиций обновления...» «Менеджер более тесно привязан к организации, чем лидер. На самом деле лидер может действовать вообще без какой-либо организации» |
| Джеймс Кузес и Парри Познер Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (1995). The Leaderslup Challenge: How to keep Getting hxtraordinary Things Done in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass. | «...Слово lead [лидировать] по своему происхождению означает “идти, передвигаться, вести". Лидерство вызывает кинестетическое ощущение, ощущение движения. <...> [Л и деры 1 пускаются на поиски нового порядка. Они решительно ступают на неизведанные земли и ведут нас к новым, неизведанным пунктам назначения. В противоположность этому слово manage [упраалять\ происходит от слова manus — “рука”. По своей сути управлять — значит “руководить" чем-то, поддерживать порядок, организовывать и контролировать. Решающее различие между управлением и лидерством отражено в основном значении этих двух слов — это различие между тем, что значит “справляться с чем-то", и тем, что значит “путешествовать по разным местам”» |
| В Carter-Scott, C. (1994). «The Difference between Management and Leadership». Manege, 104- | Кѵзес:.-Основное различие между управлением и лидерством скрыто в первичных значениях этих двух слов. Это различие между тем, что значит “справляться с чем-то", и тем, что значит “путешествовать по разным местам"» |
| Абрахам Залезник Zaleznik. A. (1977). “Managers and Leaders: Are They Different?"’ Harvard Business Review, 55(5), 67-78. | Менеджеров волнует, как осуществить те или иные вещи, а лидеров волнует, какое значение имеют те или иные вещи для людей. «Лидеры и менеджеры отличаются друг от друга по своим представлениям. Менеджеры, как правило, относятся к работе как к процессу, открывающему возможности и подразумевающему некоторое сочетание взаимодействия с людьми и идеями с целью создания стратегии и принятия решений. ...Тогда как действия менеджеров ограничиваю!' возможность выбора, действия лидеров направлены в противоположную сторону — в сторону разработки новых подходов к решению давнишних проблем и раскрытию новых возможностей... Лидеры делают работу интересной» |
| Джон Kovrep Rotter, J. (1990). “What Leaders Realty Do". Harvard Business Review, 68, 103 +. | •Управление состоит в том, чтобы справляться со сложностями. Его методы и процедуры во многом представляют собой реакцию на одно из наиболее значительных достижений двадцатого века: появление крупных организаций. Кез хорошего управления на комплексных предприятиях, как правило, возникает беспорядок, который может поставить под угрозу само их существование. Хорошее управление обеспечивает определенную степень порядка и последовательности действии по основным направлениям, например обеспечение качества и прибыльности продукции. Лидерство, напротив, заключается в том, чтобы справляться с переменами. Одна из причин, по которым оно приобрело столь важное значение в последние годы, в том, что деловой мир стап более изменчивым и более подверженным конкуренции. Многочисленные факторы данного изменения в том числе включают стремительные изменения в области технологий, рост международной конкуренции. отмену государственного регулирования рынков, избыточные производственные мощности в капиталоемких отраслях, нестабильность нефтяного картеля, скупку «бросовых» облигаций, а также изменяющийся демографический состав рабочей силы. Все это приводит к устареванию прежней формулы успеха, заключавшейся в том, чтобы делать то, что делалось вчера, или делать это на S% лучше. Выживание и эффективное противостояние конкурентам в новых условиях все больше и больше требуют значительных изменении. А дополнительные изменения всегда требуют дополнительных лидеров- |
| Джеймс М. Бернс Bums, J. M. (1978). Leadership. New Yotk: Harper and Row. | Транзакция (управление) в сравнении с трансформацией (лидерство). Транзактное лидерство: Данный вид лидерства возникает тогда, когда один человек проявляет инициативу по заключению соглашения с другими с целью обмена ценными вещами. Трансформационное лидерство: Данный вид лидерства возникает тогда, когда один или несколько людей вступают во взаимодействие с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу подняться на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые вначале могут быть связанными, однако раздельными, как в случае транзактного лидерства, постепенно сливаются |
| Питер Друкер В Ga lagan, P.A. (1998). Refer Drucker: Training & Dewlopmcnt, 52, 22-27. | «Лидер проверяется не тем, чего он достигает, а тем, что происходит, когда он покидает место событий. Проверка — в преемственности его дела. Если после ухода этих замечательных, харизматнчных лидеров предприятие терпит крах, значит, они не были настоящими лидерами. Попросту говоря, вся их деятельность была иллюзией. ...Я всегда подчеркиваю, что лидерство — это ответственность. Лидерство — это подотчетность. Лидерство — это действия... <... > [Что же касается) разделения управления и лидерства, то это чепуха — такая же, как разделение управления и предпринимательства. Это части одной и той же задачи. Конечно, они различаются, но эти различия не больше, чем различия между правой и левой рукой или носом и ртом. Они являются частями одного тела» |
| Ричард Паскаль В Johnson, М. (1996). «Taking the bid Off Leadership-. Afanagemenf Review, 59-01. | -■Управление заключается в применении власти и влияния для достижения результат в, соответствующих уровню, достигнутому ранее. <...> Лидерство помогает осуществить то, чего иначе не произошло бы... [и] всегда влечет за собой работу на грани приемлемого» |
| Джордж Визсрсби Weathersby, G. B. (1999). “Leadership versus Management". Management Review, Я8, 5-K | «Управление — это распределение ограниченных ресурсов в соответствии с целью организации, определение приоритетов, организация работы и достижение результатов. Еще важнее то, что управление подразумевает контроль. Лидерство, с другоіі стороны, направлено на формировании общего видения. Оно подразумевает мотивацию людей на реализацию видения и стимулирование согласования их собственных интересов с интересами организации. Лидерство означает убеждение, а не приказание» |
| Джон Марнотти Mariotti, J. (1998). “Leadership Matters". Industry Week. 247, 70+. | «Людям, которыми ■•управляют", может недоставать желания прилагать усилия, необходимые для достижения успеха, если среди них нет настоящих лидеров. Великие лидеры способны добиться необычайных результатов от обычных людей. Великие менеджеры получают просто хорошо спланированные, а иногда хорошо выполненные результаты, но редко добиваются огромных успехов, к которым способны привести энтузиазм и приверженность, вдохновленная настоящим лидером. Лидеры — архитекторы. Менеджеры — строители. И те и другие нужны, но без архитектора ничего особенного построить не удастся» |
| Розабет Мосс Кантер Ranter, H. М. (1989). «The New Managerial Work». Hanxird Business Review. 85+. | -Прежние основы упрааленческого авторитета разрушаются, и их место занимают новые инструменты лидерства. Менеджеры, чья масть произрастала из иерархии и которые привыкли к ограниченной области личного контроля, учатся раздвигать перспективы и расширить горизонты своих представлений. Новое содержание управленческою труда заключается в том, чтобы выходи ть за пределы определенной области ответственности в поиске новых возможностей, а затем формировать рабочие группы, состоящие из различных специалистов, обладающих нужными навыками, чтобы реализовать эти возможности. Для этиго необходимо установление связей и сотрудніиества между различными функциями, различными подразделениями и различными компаниями, деятельность и ресурсы которых пересекаются. Таким образом, служебное положение, должность или официальный статус становятся менее значимыми факторами успеха в новом управленческом труде, чем наличие знаний, умений и чуткости, позволяющих мобилизовать лісдей и мотивировать их на то. чтобы сделать все, на что они способны» |
| Том Питерс Peters, T. (1994). Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf. | Питерс развивает идеи лидерства и управления Бенниса, Кузеса и Познера, представленные выше. Он считает, что «формирование видения, а еще точнее активное воплощение его в жизнь, яаляется существенным элементом лидерства. <...> Видение занимает не менее почетное место в мире руководігтеля или менеджера среднего звена» |
Этот проект напомнил мне о том, что подчас мы лучше всего усваиваем новые знания с помощью сравнения. Рассмотрим краткую сводку различий между лидерством и управлением (см. рис. П 3.1):
| Лидерство | Управление | |
| Люди | » | Вещи |
| Спонтанность, способность к открытиям | > | Структура |
| Предоставление полномочий | > | контроль |
| Эффективность | > | Производительность |
| Программист | > | Программа |
| Инвестиции | > | Расхиды |
| Принципы | > | Методы |
| Трансформация | > | Транзакция |
| Принцип-центричная аласть | > | Практичность |
| Проницательность | > | Оценка |
| Правюьно выбирать га, что нужно делать | > | Делать что- то правильно |
| направление | > | Скорость |
| Перспективный результат | > | Итоговый результат |
| Цели | Средства | |
| Принципы | » | Практика |
| На основе систем | > | В рамках систем |
| А у той ли стены стоит лестница?»* | Быстро подняться по лестнице |
Высокая цена низкого доверия
Писатель, мой коллега и консультант Махан Кхалса разработал потрясающий метод, позволяющий вызвать у группы руководителей компании желание измениться. Если вы хотите вразумить представителей организации так, чтобы сотрудники получили возможность инициировать изменения и обеспечивать их устойчивость, необходимо, чтобы они ощутили силу обстоятельств. Для этого можно задать ряд вопросов, которые покажут силу обстоятельств и подготовят умы людей к переменам.
Процесс предполагает два вида вопросов, которые направлены на выявление самой сути проблемы: 1) вопросы о фактах (как, что, где, какой, кто и когда... конкретно), позволяющие установить необходимые факты о ситуации, даже если они и являются второстепенными, и 2) вопросы о последствиях, которые позволяют выявить суть дела. Один из самых сильных вопросов этой категории звучит так: «Что происходит в результате этого?»
Приведенный ниже возможный разговор между вами и вашим коллегой — специалистом, менеджером или руководящим сотрудником компании — представляет собой пример, как использовать данный диагностический инструмент для установления высокой цены низкого доверия (тот же самый процесс может быть использован людьми на любом уровне, имеющими доступ к необходимой информации).
Коллега: «Наши сотрудники не доверяют друг другу».
В этот момент вы можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не доверяют друг другу? Когда недоверие друг к другу действительно проявляется? Что заставляет вас думать, что доверие низкое?» В конечном итоге, если ваша цель — обнаружить последствия низкого доверия в организации, вам придется задать и вопрос о последствиях.
Вы: «Что происходит, когда люди не доверяют друг другу?»
Коллега: «Люди перестают делиться друг с другом информацией».
Вы вновь можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не делятся друг с другом информацией? Какой информацией они не хотят делиться? Откуда вам известно, что они не делятся информацией?» Однако в определенный момент вам приходится подойти ближе к уровню последствий, поэтому вы спрашиваете:
Вы: «Что происходит, когда люди не делятся друг с другом информацией?»
Коллега: «Их проекты и деятельность не согласованы с хозяйственными целями компании».
Вы можете опять задать вопросы подтверждения, например: «С какими конкретно целями они не согласованы? Какие конкретно проекты и направления деятельности вы имеете в виду? Что заставляет вас думать, что они не согласованы?» После этого вы задаете еще один вопрос о последствиях.
Вы: «Что происходит, когда действия людей не согласованы с хозяйственными целями компании?»
Коллега: «Это ведет к повышению затрат на разработку новой продукции».
Теперь ваш коллега назвал некое последствие низкого доверия, которое вы действительно можете измерить, — повышение стоимости разработки новой продукции. Увидев измеримый показатель, вы задаете пять «золотых» вопросов:
1. Каким образом можно его измерить?
2. Каково его значение в настоящий момент?
3. Какого значения вы бы хотели достичь?
4. Какова разница между существующим и желаемым значением?
5. За какой срок вы хотите добиться изменений (строится соответствующий временной график)?
Итак, после заявления вашего коллеги о повышении затрат на разработку новой продукции, вы задаете эти пять вопросов.
Вы: «Каким образом можно измерить затраты на разработку новой продукции?»
Коллега: «Это можно сделать, оценив объем проектных средств, израсходованных на один новый продукт, выпущенный на рынок».
Вы: «Чему равна эта сумма на данный момент?»
Коллега: «Пятистам тысячам долларов».
Вы: «Какого значения вы бы хотели достичь?»
Коллега: «Мы считаем, что эта сумма должна составлять примерно триста пятьдесят тысяч».
Вы: «Итак, имеем разницу в размере ста пятидесяти тысяч долларов. Сколько новых продуктов вы выпускаете в год?»
Применение четырех видов дисциплины исполнения
| Ч |
етыре вида дисциплины исполнения» — это курс продолжительностью от одного до трех дней, предназначенный для всех сотрудников организации. Занятия могут быть организованы для групп руководителей высшего звена, рабочих групп, менеджеров или отдельных сотрудников и проводятся силами консультантов компании FranklinCovey. Кроме того, клиенты могут получить лицензию и сертификат на самостоятельное проведение курса. В ходе занятий по этой теме участники под руководством преподавателя определяют свои основные цели, разрабатывают показатели и создают Систему показателей в соответствии с этими целями, устанавливая новые направления деятельности и изучая процесс подотчетности за соблюдение взятых на себя обязательств по достижению поставленных целей. Мы помогаем организациям в вопросах реализации стратегии и быстрого распределения целей по всем уровням организации, обеспечивая более четкое понимание основных целей и стратегий и готовность к их реализации. Мы оказываем помощь по внедрению данной методики организациям любых форм и размеров, включая организации, входящие в список Fortune 100. Дополнительную информацию о курсе «Четыре вида дисциплины исполнения» можно получить по телефону 1-888-868-1776 или 1-801-817-1776 либо на нашем сайте www. franklincovey.com.
Результаты исследования по методу xQ
| Т |
ест xQ помогает оценить способность организации добиваться основных целей. Подобно тому как тест IQ позволяет выявить пробелы в интеллектуальных способностях, оценка xQ отражает «пробел в исполнении», т. е. пробел между установленными целями и достижением их на практике. «xQ» — это сокращенное обозначение термина «execution quotient» — коэффициент эффективности.
Обследовав около двух с половиной миллионов человек с точки зрения эффективности их менеджеров, компания FranklinCovey совместно с Harris Interactive (инициатором проведения опросов Harris Poll) разработала метод оценки способности добиваться поставленных целей.
Результаты исследования по методу xQ ошеломляют и вызывают тревогу. Как свидетельствуют данные опроса, во многих организациях существует серьезный пробел в исполнении.
| Таблица 14 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Date: 2016-07-22; view: 268; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |