Нисходящая спираль с03ависим0сти

Что происходит, когда к людям относятся, как к неодушевленным предметам? Они перестают верить в то, что могут избрать для себя путь лидерства. Большинство ассоциирует лидерство с определенными должностями и поэтому не видит себя в качестве лидера. Путь личного лидерства (влияния) подобен возможности свободно играть на пианино. Эту свободу нужно заработать трудом — только тогда лидерство может стать выбором.

А пока бытует мнение, будто решать, что делать, должны только те, кто обладает властью. Люди соглашаются, возможно бессознательно, чтобы их контролировали, словно вещи. Даже если они и чувствуют потребность, то все равно не проявляют инициативы. Они ждут, пока человек, имеющий официальное звание, скажет им, что нужно сделать, и тогда начинают реагировать в соответствии с указаниями. В итоге, когда что-то не получается, во всем обвиняют формального лидера, а когда дела идут хорошо, то это считается его заслугой. А рядовых работников благодарят за «сотрудничество и поддержку».

Широко распространенное нежелание брать на себя инициативу и ответственность побуждает формальных лидеров направлять деятельность своих подчиненных или управлять ими. Они уверены, что именно это следует делать, чтобы заставить людей действовать. И этот циклический процесс быстро перерастает в созависимость. Слабости каждой из сторон укрепляются и в конечном итоге оправдывают поведение другой. Чем сильнее контроль со стороны руководителя, тем сильнее он или она стимулирует поведение, требующее еще большего контроля или управления. Развивается культура созависимости, которая в конце концов делает нормальным такое положение, когда никто ни за что не отвечает. Со временем подсознательным соглашением и руководители, и подчиненные закрепляют свои роли. Они лишают себя права действовать, поскольку считают: чтобы изменились условия их жизни, сначала должны измениться другие. Аналогичный цикл воспроизводится и в семьях между родителями и детьми.

Этот молчаливый сговор действует повсюду. Немногим людям хватает смелости признать, что они и сами в нем участвуют. Слыша о подобном, они непроизвольно оглядываются вокруг. Излагая данный материал перед большими аудиториями, я обычно через несколько часов делаю паузу и задаю вопрос: «Кому из присутствующих нравится этот

материал?» Как правило, зал начинает смеяться, однако большинство поднимает руки.

Возможно, вы тоже считаете, что люди, которым книги, подобные этой, действительно необходимы, не читают их. Именно эта мысль и подтверждает существование созависимости. Если вы рассматриваете данный материал через слабости других, то вы лишаете себя власти и позволяете слабостям других продолжать высасывать из вашей жизни инициативу, энергию и радость.

ФИЛЬМ: «Макс и Макс»

Перед тем как переходить к деталям, хотел бы проиллюстрировать природу обсуждаемой проблемы при помощи великолепного короткометражного фильма под названием «Макс и Макс». Это вымышленная история об охотничьей собаке по кличке Макс и сотруднике службы по работе с клиентами, которого тоже зовут Макс. Еще одно действующее лицо — начальник г-н Гарольд, который обращается с подчиненными, в том числе с новым сотрудником Максом, так же, как и со своей собакой Максом.

Действие этого небольшого фильма происходит на рабочем месте. Напомним, что рабочее место есть у каждого. Для учеников, учителей и директоров это школа. Для многих это предприятие, общественная или государственная организация. Для семьи это дом. Для кого-то еще это община, церковь, синагога или мечеть. Поэтому фильм не только о работе. Он о человеческих отношениях и взаимодействии людей, которых объединяет общая цель. Постарайтесь спроецировать место действия фильма на все сферы вашей жизни, где вы соприкасаетесь с другими людьми.

Этот фильм трогает людей и находит в них отклик как с организационной, так и с личной точки зрения. Сейчас я предлагаю вам взять диск, прилагаемый к книге, вставить его в свой DVD-плеер и выбрать в меню фильм «Макс и Макс».

А теперь подумайте о фильме, который вы только что посмотрели.

Макс, как и большинство из нас, когда мы приступаем к новой работе, воодушевлен, вдохновлен и полон энтузиазма. Когда он проявляет инициативу, чтобы привлечь и удержать клиентов, г-н Гарольд устраивает ему выволочку. Макса скрупулезно контролируют, в результате чего он становится нерешительным, теряет свое видение, потенциал и свободу выбора. Он утрачивает свой голос. Он клянется никогда больше не проявлять инициативу. У Макса-человека и г-на Гарольда появляется созави- симый образ мышления, и мы видим, как он постепенно становится похожим на Макса-собаку — просто ждет следующей команды. Возможно, вам хочется возложить всю вину на г-на Гарольда, однако обратите внимание на то, что его начальник обращается с ним так же, как он сам обращается с Максом. Такой оскорбительный стиль мелочного контроля свойствен всей компании в целом. Вся ее культура строится на созави- симости. Никто не выполняет функции лидера (инициативность и влияние), поскольку все убеждены, что они являются атрибутом должности.

На самом деле большинство организаций не слишком отличаются от компании, в которой работают Макс и г-н Гарольд. Даже в самых лучших из компаний, с которыми мне приходилось работать за последние сорок лет, полно проблем. И боль, вызываемая проблемами и испытаниями, еще больше обостряется в результате изменений, происходящих в мире. Как в фильме «Макс и Макс», эти проблемы в целом распадаются на три категории: проблемы организационные, проблемы взаимоотношений и проблемы личные.

На организационном уровне философия контролирующего управления способствует формированию систем оценки эффективности, коммуникаций, оплаты труда, обучения, информационных и других ключевых систем, которые подавляют талант и голос человека. Эта философия контроля, уходящая корнями в индустриальную эпоху, стала доминирующей моделью управления для всех, кто занимает руководящие должности в самых разных отраслях производства и профессиях. Как уже говорилось, я называю это «вещественным» образом мышления индустриальной эпохи.

На уровне взаимоотношений большинство организаций погрязли в созависимости. В них совершенно отсутствует доверие, а многим людям недостает умения и соответствующего образа мышления, чтобы разумно и творчески относиться к различиям между собой. Мало того, что организационные системы и методы управления, основанные на контроле, в значительной степени поощряют эту созависимость, проблема осложняется еще и тем, что очень многие люди воспитаны в атмосфере, когда дома их сравнивали с другими, а в школе, спортзале и на работе приучали состязаться с другими. Столь мощное влияние культивирует менталитет недостаточности, поэтому большинству людей крайне трудно испытывать искреннюю радость при виде успехов других.

Если говорить о личностном уровне, то в этих организациях очень много умных, талантливых, творческих людей, которые чувствуют себя скованными, недооцененными и не испытывают вдохновения. Они разочарованы и не верят, что в их власти что-либо изменить.

ВЛАСТЬ ПАРАДИГМЫ

Джон Гарднер однажды сказал: «У многих организаций, испытывающих трудности, развилась функциональная слепота в отношении своих собственных недостатков. Они страдают не оттого, что не могут решить свои проблемы, а оттого, что не видят их». Эйнштейн так говорил об этом: «Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали».

Эти утверждения подчеркивают одну из наиболее глубоких истин, которые мне довелось познать в своей жизни: если вы хотите произвести незначительные, постепенные изменения и усовершенствования, нужно работать над методами, поведением или установкой. Но если нам нужно осуществить значительное, усовершенствование, необходимо работать над парадигмами. Слово парадигма происходит от греческого слова paradeigma. Первоначально оно было научным термином, однако сегодня широко используется для обозначения таких понятий, как «восприятие», «предположение», «теория» или «система координат». Другими словами, это призма, через которую мы смотрим на мир. Ее можно сравнить с картой какой-нибудь территории или города. Если она неправильная, то сколько бы усилий вы ни прилагали, чтобы прибыть в пункт назначения, и как бы позитивно ни мыслили, — вы все равно заблудитесь. Если же карта точная, то в игру вступают старание и установка. Но никак не ранее того.

Например, как люди пытались лечить в Средние века? Кровопусканием. Какой была парадигма? Вредные вещества находятся в крови; избавимся от них. Если бы вы не подвергали сомнению эта парадигму, то что бы вы стали делать? Пускать больше крови. Пускать ее быстрее. Пускать безболезненно. Применили бы к кровопусканию систему всеобщего управления качеством или шесть сигм. Организовали бы статистический контроль качества, провели анализ отклонений. Сделали бы стратегический анализ экономической целесообразности и реализовали блестящие маркетинговые программы, чтобы объявить: «У нас самый высококачественный центр кровопускания мирового класса!» Или отправили сотрудников в горы, чтобы они, совершив несколько прыжков с крутого обрыва друг другу в объятия, возвратились в «отделение кровопускания» в больнице и стали работать с большей любовью и доверием. Или вы могли бы собрать сотрудников в бане, чтобы они раскрывали друг другу душу и добивались искренности в общении. Вы могли бы даже обучить ваших пациентов и сотрудников позитивному мышлению, чтобы оптимизировать положительную энергию при кровопускании.

Можете себе представить, что произошло, когда была подтверждена бактериальная теория, — когда венгр Земмельвейс, француз Пастер и другие исследователи обнаружили, что основной причиной заболеваний являются бактерии? Это сразу объяснило, почему женщины хотели, чтобы роды у них принимали акушерки. Они были чище, потому что мылись. Стало ясно, почему на войне больше людей гибло от стафилококка, чем от пуль. Болезни распространяли микробы. Бактериальная теория открыла новые области исследований. До сих пор она задает направления многим методикам лечения.

Такова сила правильной парадигмы. Она объясняет, а затем направляет. Однако проблема в том, что парадигмы, подобно традициям, живучи. Ошибочные парадигмы продолжают существовать веками после того, как най-

дена лучшая. Например, несмотря на то что в исторических трудах говорится, будто Джордж Вашингтон умер от отека горла, он, вероятно, умер от кровопускания. Отек горла был симптомом какого-то другого заболевания. Поскольку в то время действовала парадигма, утверждающая, что вредные вещества находятся в крови, его в течение 24 часов лишили нескольких пинт крови. Нам же с вами советуют не сдавать больше одной пинты (0,47 л) крови за два месяца, даже если мы чувствуем себя хорошо.

Новая эпоха информации/работника интеллектуального труда основывается на новой парадигме, которая полностью отличается от вещественной парадигмы индустриальной эпохи. Назовем ее Парадигмой цельной личности.