метод синектики, метод «ринги» и др.

Совещание, «брейнсторминг» («мозговая атака»),метод

Совещание [17]. 90 % идей возникает при контакте

мнений, поэтому совещания так распространены. Основ-

ной их недостаток — большие затраты времени на проведе-

ние. Совещания собираются для того, чтобы или обменять-

ся информацией, или найти решение проблемы. Обмен ин-

формацией в организации может быть решен и другими

путями, поэтому совещание — это не самый лучший способ

для реализации данной цели. Его нужно проводить только

тогда, когда без него нельзя обойтись. Если совещание не-

обходимо, оно должно быть проведено максимально эф-

фективно. Эффективность определяется путем соотноше-

ния результатов (принятые решения) и совокупного време-

ни, потраченного на совещание всеми участниками.

Различают три основных вида совещаний: проблемное,

инструктивное и оперативное (диспетчерское).

Для поиска оптимального решения проблемы посред-

ством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно

предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, кол-

лективную выработку решения.

В случае необходимости передать распоряжения по вер-

тикальной схеме управления сверху вниз для их быстрей-

шего исполнения используют инструктивное совеща-

ние. Порядок его проведения следующий: конкретизация

и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначе-

ние сроков выполнения и ответственных.

Оперативное совещание проводят при необходимос-

ти получения информации о текущем состоянии дел на

участках, в подразделениях фирмы, организации. При его

проведении заслушиваются доклады подчиненных о состо-

янии дел на местах, попутно разрешаются возникающие

проблемы на основе полученной информации.

Брейнсторминг. Одна из эффективных форм группо-

вой дискуссии, предложенная А. Осборном. Исследования

выявили тот факт, что количество и качество альтернатив-

ных идей возрастает, когда начальная генерация их отде-лена от окончательной формулировки. На этом и основы-

вается брейнсторминг.

Дискуссия проходит в два этапа: на первом действуют

«генераторы идей», задача которых — выдвинуть как мож-

но больше предложений, пусть даже самых фантастиче-

ских и на первый взгляд неприемлемых. На втором этапе

инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в

анализе высказанных идей, выборе «рациональных зерен»

и выработке на их основе нового решения либо в опреде-

лении наилучшей альтернативы.

Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку позволя-

ет избежать критического разбора идей сразу после их

высказывания и тем самым преодолеть скованность, вы-

званную возможной негативной реакцией участников дис-

куссии, создает творческую атмосферу.

Метод «635». Является разновидностью брейнстормин-

га. Шесть участников выдвигают три идеи, которые посту-

пают к другим участникам, дополняющим их новыми тре-

мя идеями, и так пять раз. Реализуется это так.

Составляется бланк сбора идей. На первом этапе реали-

зации метода каждый из участников записывает в свой

бланк основные идеи решения поставленной проблемы.

Основные идеи (6 x 3 = 18) по очереди поступают к чле-

нам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя

предложениями. После прохождения через руки всех шес-

ти участников бланки содержат 109 идей. Затем в работу

включаются критики.

Практика применения данного метода показывает, что

представленные в письменной форме идеи отличаются

большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные

устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

Метод синектики. Был предложен У. Гордоном и оз-

начает буквально соединение разнородного. Суть метода

состоит в том, что дискуссию начинают 5—7 синекторов —

людей, определенных заранее и занимающих противопо-

ложные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зре-

ния, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное

решение.

Метод «ринги». Широко используется в Японии в

практике принятия управленческих решений. Термин

«ринги» трактуется как «получение согласия на решение

проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура

«ринги» состоит из пяти этапов:

1) выдвижение общих соображений (руководителем

фирмы вместе с привлеченными специалистами) о пробле-

ме, по которой должно быть принято решение (например,

начать ли выпуск принципиально нового двигателя);

2) передача проблем вниз, в секцию, где организуется

работа над проектом;

3) «отсечение корней» («нэмаваси») — детальное согла-

сование с исполнителями готовящегося проекта (в сущнос-

ти, это «сглаживание углов», т. е. ослабление разногласий,

отбрасывание противоположных точек зрения, подобно то-

му, как при пересадке дерева садовник проделывает под-

готовитёльную работу, обрубая торчащие далеко в сторо-

ну корни). Это подготовка решения. Принятие решения

предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересо-

ванными лицами и выработкой согласованного подхода к

ее решению;

4) проведение целенаправленных совещаний и конфе-

ренций (обсуждается конкретный путь решения проблемы);

164 5) доработка документа («рингисе») — визирование ре-

шения его исполнителями, утверждение документа руковод-

ством фирмы.

Эта процедура применяется для принятия стратегиче-

ских решений, обеспечивая углубленную проработку, сог-

ласованность проектов и участие в творческой деятельнос-

ти всех ведущих, сотрудников — от рядовых должностей до

руководства.