Клиенториентированная организационная структура

Современная внешняя среда формирует нестабильные условия для долгосрочной устойчивости и развития бизнеса и характеризуется такими особенностями, как непрерывное усиление конкуренции, динамичное насыщение товарного предложения, трансформация «рынка продавца» в «рынок покупателя», снижение эффективности традиционных маркетинговых инструментов, сложность и многоаспектность внешнего окружения. В такой ситуации бизнесу становится все сложнее гибко реагировать на эти быстроизменяющиеся условия внешней среды. Адаптация к данным изменениям крупных организаций, характеризующихся сложностью организационной структуры, многоуровневостью менеджмента, бюрократизированностью процесса принятия решений и негибкостью многочисленных взаимосвязанных бизнес-процессов — выглядит еще более сложно разрешимой задачей.

Однако на практике из-за многообразной текущей деятельности организации многие руководители различных подразделений забывают, что именно клиент является центральной фигурой обмена и главным источником притока прибыли в организацию, а результирующая цель работы всех функциональных подразделений организации заключается в формировании потребительской ценности. Думается, что недооценка важности клиентоориентированного подхода на всех уровнях менеджмента зачастую является одной из причин относительно низкой эффективности российского бизнеса в сравнении с развитыми странами.

Взаимосвязь базовых целей бизнеса и конечных потребителей (см. рис. 1.3.).

Рис.1.3. Взаимосвязь базовых целей бизнеса и конечных потребителей

По мнению автора работы, клиентоориентированность – это концепция бизнеса, включающая комплекс мероприятий, направленных на удовлетворение и формирование потребностей клиентов (конечных потребителей и торговых посредников), реализуемый на всех уровнях менеджмента во всех функциональных подразделениях, ориентированная на инновационное (проактивное) развитие с целью достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Понятие клиентоориентированности по своей значимости сопоставимо с понятием конкурентоспособности с той разницей, что конкурентоспособность подразумевает соответствие организации конъюнктуре рынка в целом, а клиентоориентированность отражает степень соответствия предприятия ожиданиям клиентов (реальным и потенциальным конечным потребителям и торговым посредникам). В связи с этим уместно говорить о стратегическом управлении клиентоориентированностью, поскольку предприятие, которое руководствуется интересами клиента в своей деятельности, делает выбор в пользу долгосрочных отношений с клиентом, зачастую отказываясь от сиюминутных выгод [2, c.18].

Данный подход к анализу сущности клиентоориентированности предполагает выявление ее отличительных особенностей от концепции классического маркетинга. Последняя уже не в состоянии эффективно справляться с условиями, которые генерирует современная внешняя среда и должна продолжить свое развитие через расширение и трансформацию стратегического маркетинга в клиентоориентированный стратегический менеджмент. Предпосылками этого развития являются следующие вызовы внешней среды.

Во-первых, создавать конкурентное преимущество продукта одними маркетинговыми инструментами становится все тяжелее. Созданное преимущество должно быть значительным, чтобы клиент его заметил. Сегодня становится недостаточным создание «воспринимаемого» потребителем качества товара (услуги) только за счет маркетинговых инструментов, воздействующих на подсознательный уровень эмоций и качества как категории, под которой многие традиционно понимают соответствие товара (услуги) нормативным требованиям и характеристикам.

Под «воспринимаемым» качеством в маркетинге понимается качество товара (услуги) в сознании потребителей. Оно может быть лучше или хуже реального качества.

Под «реальным» качеством понимается качество, реально присущее товару. Об этом качестве знают производители и специалисты, знакомые с технологическими особенностями производства и использования товара [3].

Целесообразно создавать инновации, которые подразумевают улучшение свойств, характеристик товара, прибавляющих его потребительскую ценность и создающие возможности эффективнее удовлетворять потребности клиентов. А это значит, что нужно реализовывать комплексный трудоемкий и многоаспектный процесс, включающий помимо маркетинговых мероприятий, мероприятия из зон компетенции других подразделений корпорации – управления персоналом, управления качеством, инженерно-конструкторскую деятельность, управление продажами и т.д.

Во-вторых, развивается аутсорсинг, далеко выходящий за пределы маркетинговой службы корпорации. Под аутсорсингом понимается передача выполнения функций маркетинга специализированным компаниям. Все большую ценность представляет владение маркой товара, а не заводом по его изготовлению. Главные проблемы в таком случае – проблемы управления. Следовательно, возрастает роль маркетинга взаимоотношений, которые не могут быть решены только лишь на уровне маркетингового функционального подразделения.

В-третьих, усиливается власть крупных торговых посредников, сетевых торговых организаций, которые требуют от производителей продажи товаров по сниженным ценам и представляют угрозу для других каналов распределения и для маркетинговой стратегии корпорации. Одновременно растет зависимость эффективности политики распределения производителя от партнерских отношений с данной категорией торговых посредников. Без учета их потребностей и работы в духе «выиграл/выиграл» выстраивание нужного уровня дистрибуции товаров становится невозможной и, как следствие, многие потенциально востребованные конечными потребителями товары становятся недоступны, что является одной из причин не окупаемости маркетинговых проектов по выпуску новых видов.

В-четвертых, наблюдается тенденция снижения эффективности рекламы. Одного комплекса продвижения все чаще становится недостаточно для достижения долгосрочной эффективности. Согласно глобальному исследованию, выполненному фирмой Nielsen, «все меньше людей доверяют рекламе от самих компаний. «Потребители обращаются к народной молве как к новой и заслуживающей доверия форме рекламы. Около 90% опрошенных прислушиваются к рекомендациям своих знакомых. Более того, 70% граждан доверяют мнениям других потребителей, опубликованным в Интернете. Все эти данные служат для корпораций сигналом раннего оповещения: потребители в целом утратили доверие к рекламным действиям бизнеса».

Основатель классической теории маркетинга Филипп Котлер утверждает: «Сверхзадачей нужно считать создание у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для всей компании», подтверждая тем самым актуальность такой трансформации [7, c.42].

Еще один из выдающихся учёных французский философ, писатель, математик и физик Блэз Паскаль (Blaise Pascal) в 1663 году сформулировал закон гидростатики, который может быть по аналогии применен к маркетингу как функциональной деятельности. Закон, названный в последствие его именем, который гласит — «давление на поверхность жидкости, производимое внешними силами, передаётся жидкостью одинаково во всех направлениях». Через 340 лет после данного события, известный российский бизнес-тренер, автор многочисленных книг и статей по различным вопросам организации и техники продаж Р. Лукич, переложил этот закон на язык бизнеса – «давление рынка на компанию должно равномерно (или хотя бы частично) распределяться среди всех её отделов и департаментов». В контексте управления продажами это означает, что ответственность за результаты продаж должна нести вся компания в лице всех отделов, а не только отдела продаж и маркетинга [9].

Все это еще раз подтверждает целесообразность трансформации стратегического маркетинга в стратегический клиентоориентированный менеджмент.

Рис.1.4. Место клиентоориентированного стратегического менеджмента в эволюционном изменении роли маркетинга в организации

Место клиентоориентированного стратегического менеджмента проиллюстрировано в эволюционном изменении роли маркетинга в организации (см. рис. 1.4.). Сущность такой трансформации состоит в том, что маркетинговый инструментарий должен расшириться, перейти на уровень стратегического менеджмента, а ориентация на клиента должна стать его приоритетной целью. Стратегия клиентоориентированности должна стать философией, пронизывающей всю деятельность корпорации, все ее подразделения. Маркетингом должна заниматься вся компания, включая специально созданные группы, а не только одно «профильное» подразделение. В маркетинговую деятельность должен быть вовлечен весь человеческий потенциал организации и ответственность за результаты маркетинговой деятельности должна быть перенесена на высший уровень корпоративного управления.

Традиционно в российских компаниях на клиента ориентированы только некоторые части бизнеса, как правило, это – маркетинговые и коммерческие подразделения, а другие могут быть нацелены на что-то другое, например, на снижение затрат. При реализации клиентоориентированности – вся организация ориентируется на клиента и все функциональные виды деятельности анализируются через призму «создания ценностей для клиента». Таким образом, клиентоориентированность становится средством, позволяющим использовать дополнительные «кумулятивные» ресурсы организации для победы в острой конкурентной борьбе.

Основные отличия концепций классического маркетинга и клиентоориентированного стратегического менеджмента сформулированы в (см. П. 1.).

Таким образом, на современном этапе динамичного процесса экономического развития сформировались определенные условия внешней среды, которые требуют переосмысления понятия «клиентоориентированность», раскрытия его сущности с позиции двух наук ­– «стратегического менеджмента» и «стратегического маркетинга» на основе формирования новой концепции, предполагающей использование механизмов стратегического управления, внедрения новой организационной структуры, которая подразумевает полную ориентацию на клиента, не отдельно функционального звена, а всех элементов.