Как система «Пять «С» (5S) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер

Эта история о внедрении системы «Пять «С» (5S) в компании, производящей шины. Как и в предыдущем примере, здесь также будет показано значение внедрения «Пять «С» для рационализации производственных процессов и повышения производитель­ности труда при условии сохранении свободного пространства, необходимого на рабо­чем месте (gemba). На этом заводе около 1500 различных типов шин производится в небольшом цехе и отправляется ежегодно на тестирование. Один из отделов завода занимается дизайном, конструированием, испытанием и поставкой фильер (головок), используемых для резиновых экструдеров шин.

Шесть рабочих из этого отдела пожаловались на нехватку необходимого простран­ства для выполнения этой работы. Когда я посетил завод, я увидел, что они, действи­тельно, работают в стесненных условиях. Придвинутые друг к другу рабочие столы были завалены бумагами, документами, чертежами, измерительными приборами, со­ставными экструдеров, мониторами компьютеров и клавиатурами. Вокруг рабочих сто­лов находились входы в пять больших кабинетов, предназначенных для хранения ар­хива, разного размера и цвета. Все документы, касающиеся шин, должны были сда­ваться в архив. Если в какой-либо кабинет была открыта дверь, она блокировала про­ход, и никто не мог пройти, пока не закроется дверь.

Рядом с офисом находился небольшой цех по производству шин. Готовая продук­ция складировалась за пределами отдела, если пройти вдоль стены, где находилась шприц-машина. Здесь также были расположены складские помещения под шины и другие материалы, которые тоже были разного размера и цвета.

Меня пригласило руководство компании для того, чтобы я проверил целесообраз­ность переезда в более просторное помещение. Руководству было трудно решиться на этот переезд по двум причинам: проект переезда стоил большой суммы денег, а поме­щение, на которое рассчитывал персонал, уже заняли.

Выслушав доводы руководства, я предложил решение, состоящее из двух фаз. Я сказал, что сначала им необходимо попробовать систему «Пять «С», и только после этого мы будем обсуждать вопрос переезда. Менеджеры заявили, что переезд является единственной альтернативой, но, в конце концов, приняли мое предложение и согласи­лись попробовать сначала систему «Пять «С».

Мы начали с внедрения принципа рационального ведения хозяйства в помещени­ях, занятых под архивы. Мы обнаружили, что здесь хранится около 14 000 комплектов документов, относящихся к разным шинам и фильерам. Из них только 1500 комплек­тов документов использовались ежегодно. Здесь также находились 14 000 старых, по­крытых пылью фильер, несмотря на то, что компания производит 1500 фильер в год, из них 500 - нового образца.

Мы сказали менеджерам, что первоначальным шагом системы «Пять «С» являет­ся избавление от ненужных вещей. «Но мы не можем убрать документы и старые фи­льеры», - ответили мне. «Мы не знаем, какой вид фильеры потребуется в следующий раз и когда. В основном, мы вынуждены работать в оперативном режиме после получе­ния заказа. Кроме того, нам необходимо сравнивать фильеры, похожие по дизайну».

«Если мы оставим старые фильеры, нам будем нужно только выбрать среди них похожую на заказанную и внести изменения, вместо того, чтобы делать дизайн и др. для совершенно новой детали. Для изготовления чертежей новой фильеры потребуется гораздо больше времени, к тому же потребуется новый металл, а это тоже стоит денег».

Отдел складировал старые фильеры, но не имел полномочий ими распоряжаться. Такое решение могли принять инженеры-разработчики, находящиеся в отдельном здании, о которых сотрудники с этого рабочего места (gemba) отзывались так: «С этими ребятами не поговоришь». В результате, отделы не могли составить каких-либо правил для списания старых фильер. Я сказал менеджерам: «Каким-то образом, каждый год вы отбираете 1000 фильер для создания новых спецификаций из 14 000 штук. Иначе имеющиеся в наличие филь­еры будут храниться еще в течение 14 лет! Возможно ли составить перечень всех фи­льер, которые не использовались более трех лет? С помощью этого перечня вы могли бы обсудить возникшую проблему с командой инженеров».

В мой повторный визит, месяцем позже, я заметил, что персонал выглядел опти­мистично настроенным. Избавление только от ненужных документов позволило им освободить один кабинет в офисе. Сотрудники также сообщили, что ими было продано торговцу вторичным сырьем 2 000 старых фильер, что составило целый кубический метр металла. Рабочие были рады тому, что установили хорошие взаимоотношения с командой инженеров. Совместными усилиями оба отдела разработали правила списа­ния старых фильер. В дальнейшем, персонал пришел к выводу, что чем меньше фильер и документов, тем меньше времени тратится на их поиск.

Эти результаты были первыми плодами системы «I Гять «С», которая впоследствии привела к еще большим позитивным изменениям в компании. Последующие действия персонала включали следующее: создание расписаний для процесса изготовления фи­льер, перепланировка офисного помещения, перестановка машин в производственном цехе согласно последовательности выполняемых операций, установка более совершен­ных осветительной и вентиляционной систем.

Наконец, компания сократила время поставки экструдеров с трех до двух дней. Обстановка в офисе стала такой приятной и спокойной, что руководство, кажется, даже не вспоминало о том, что настаивало на перемещении своих рабочих мест (gemba) в другое здание.

Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)

Дайваджитсугио имеет более двухсот клубов «Исквайер» (Esquire Clubs) по всей Японии, которые используют на практике концепцию решения проблем (kaizen) и ра­ботают над улучшением качества обслуживания. «Клубы Исквайер» работают во мно­гом по принципу клубов «Плейбой» («Playboy Clubs»), уделяя особое внимание обслу­живанию посетителей.

Используя один из принципов концепции решения проблем (kaizen), офис компа­нии обращается с просьбой ко всем клубом сообщать о количестве жалоб, поступаю­щих от посетителей. Если один клуб находит решение какой-либо сложной проблемы, это решение параллельно применяется в других клубах, так как многие проблемы у клубов совпадают. Для поощрения клубов в донесении о жалобах посетителей, руко­водство награждает тот клуб, который подал больше всех жалоб. Приведенный ниже пример показывает, как принцип домашнего очага применяется в сфере обслуживания.

Автором следующей статьи является Масанори Окацаки (Masanori Okazaki), уп­равляющий клуба «Исприт Гаца» («Esprit Gaza club»). Статья представляет собой от­рывок из ежемесячного журнала «Дайваджитсугио», предназначенного для персонала и посетителей клуба. Коллеге:

«Всем привет! Как у вас с системой «Пять «С»?

В нашем заведении мы оттираем грязь двух последних лет. Два года может пока­заться коротким периодом времени. Но каждый день у нас бывает 100 посетителей в дневное и 200 посетителей в вечернее время в помещении площадью всего лишь 120 квадратных метров. Поэтому грязь, с которой мы вынуждены бороться, внушительно­го объема.

Возьмите, например, металлическую стойку ведущего. Когда я к ней подошел, мне показалось, что она темно-коричневого цвета. Мы начали отскребать ее с помо­щью металлической щетки и увидели, что ее настоящий цвет белый! Когда мы брызну­ли очиститель на стену, грязь стала стекать подобно косметике с женского лица.

Посчитайте: триста клиентов в день, многие из которых курящие, и эту цифру умножьте на два года! Появление грязи - самое естественное явление, которое может случиться. Оставить помещение без тщательной уборки - самая неестественная вещь.

Когда мы закончили со стенами, мы обратили внимание на медные крючки на сте­не. Теперь, когда стены засияли от чистоты, их цвет перестал гармонировать с цветом крючков. Мы сняли один крючок со стены и почистили его. Вот это да! Каким блестя­щим он стал, и как хорошо он стал смотреться на стене!

Сейчас, когда мы занялись уборкой, мы уже не можем остановиться. Мы стали замечать повсюду грязные пятна, и стали убирать помещение каждый день, как только у нас появится свободное время. И мы увидели, что наше заведение стало значительно чище, чем было раньше.

И сейчас у нас проблема в том, как продолжать следить за чистотой на рабочем месте.

Например, мы отчистили до блеска дверную ручку. Но после того, как триста че­

ловек коснуться нее в течение дня, она станет грязной. Проблема в том, что у нас мало времени остается на уборку. У нас появляется немного времени, когда клуб закрывает­ся для посетителей днем до наступления вечера, но в это время начинают расставлять столы, посуду, и т.д. и времени на уборку не остается».

«Если так будет продолжаться и дальше», - подумал я, - «уборку будет делать не­когда». Я стал обдумывать варианты, чтобы поддерживать заведение в чистоте, не при­влекая новых сотрудников.

Мы обсудили с персоналом, что нужно делать до прихода посетителей в 17 часов. Мы составили перечень работ, которые будут выполняться в промежуток между 16 и 17 часами, и проверили, сколько времени уйдет на каждый вид работы.

В результате мы определили ряд работ, которые лучше было бы выполнять, когда посетители уже придут. Например, выжать лимонный сок, когда посетители уже в за­ведении, при этом подавая только что приготовленный сок. Таким образом, мы измени­ли расписание работ, получив при этом дополнительное время для уборки помещения. Мы еще не достигли максимума, но скоро мы сможем сделать такое расписание, кото­рое позволит небольшому количеству людей работать по системе «Пять «С» постоян­но.

Давайте объединим свои усилия и сделаем наше заведение лучше и красивее!»