Управление качеством на рабочем месте gemba

На рабочем месте gemba качество рассматривается под другим углом в отличие от управления, основанного на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте {Upstream management). В то время как для управления, основанного на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте {Upstream management) требуется применение сложных средств, таких как оценка проекта, раз­работка экспериментов, функционально-стоимостной анализ, методы разработки мак­симально экономичных изделий, и различных инструментов QFD, большое количе­ство проблем на рабочем месте gemba затрагивают простые вопросы, такие как мас­терство и работа с трудностями и непостоянствами, возникающими каждый день, по­добно неадекватным рабочим стандартам и халатным ошибкам операторов.

Чтобы снизить непостоянство, администрация должна установить стандарты, по­способствовать установлению самодисциплины у рабочих для поддержания стандар­тов и удостовериться в том, что никакие дефекты не дошли до следующего клиента. Большинство проблем с качеством можно решить с использованием принципов gemba-gembutsu (рабочее место -материальные объекты), экономичного и здравого подхо­да, объяснение принципов которого можно найти в Главе 2.

Администрация должна создать условия для коллективной работы, поскольку вов­лечение операторов в производство является ключевым моментом. Статистический контроль качества (SQC) часто эффективно применяется на рабочем месте gemba, но SQC является средством, способным ограничить непостоянство процесса, и будет эф­фективным, только если все — особенно администрация — понимают идею контроля непостоянства и прилагают усилия к его применению.

Однажды мне довелось посетить завод, директор которого гордился своими дос­тижениями в системе Статистического контроля качества (SQC). Я увидел множество графиков контроля, развешанных на стенах в его комнате. Но как только я ступил на рабочее место gemba, я осознал, что никто не понимал что же такое непостоянство. У операторов не было стандартов, и они выполнял свою работу по-разному с каждой деталью, которую они собирали. Иногда у них даже не было специально предназна­ченного места для сборочной работы. В течение моего визита несколько машин слома­лось, и было произведено определенное количество бракованных деталей. И этот ди­ректор гордился своей системой Статистического контроля качества (SQC)!

Профессор Хитоши Куме (Hitoshi Kume) из Университета Токио сказал: «Я ду­маю, что в то время, как контроль качества на Западе нацелен на 'контролирование' качества и соответствия стандартам и спецификациям, характерной чертой японского подхода является курс на повышение качества системы решения проблем kaizen. Ины­ми словами, японский подход заключается в том, чтобы применять такую систему ре­шения проблем kaizen систематично и постоянно»

Веха в повышении качества пайки погружением в линейной сборке на предприя­тии «Йокогава Хьюлетт Паккард» (Yokogawa Hewlett Packard (YHP)), в которой компа­ния преуспела в снижении процента отказов с 4000 промилле до 3 промилле с 1978 по 1982, может неплохо иллюстрировать точку зрения профессора. История повышения качества в компании YHP делится на два периода:

1978-1979 и 1980-1982.

Мероприятия по повышению качества значительно отличались в течение этих двух периодов.

В ходе первой фазы, например, компания предприняла такие меры, как усовер­шенствование стандартов работы, сбор и анализ информации о дефектах, введение сборочных приспособлений для повышения контроля над процессом, проведение обу­чения рабочих, поощрение рабочих групп по качеству и снижение количества ошибок, допущенных по невнимательности операторов. Чтобы сделать это, компания создала команду руководителей рабочего места gemba и производственных инженеров для сбора информации, обучения членов рабочих групп по качеству и обеспечения техни­ческой помощи в таких областях, как создание сборочных приспособлений. Эти дей­ствия помогли снизить процент отказов до 40 промилле с прежнего уровня в 4000 про­милле, (см. Рисунок 3-2.)

Как только был достигнут уровень 40 промилле, компании «Йокогава Хьюлетт Паккард» (YHP) потребовалось пойти дальше и усовершенствовать эти меры, как если бы на этом заводе хотели сохранить импульс и получить еще большую прибыль, (см. Рисунок 3-3.) В то же время, требовалось применить новые технологии: усовершен­ствованные инженерные стандарты, улучшенный дизайн компьютерных панелей и схемы производства. Кроме того, потребовалось переконструировать оборудование, а

также схему его расположения, включая идеи синхронной работы. Помимо этого, ра­бочие группы по качеству компании продолжали свою работу в целях получения луч­шего понимания процесса. Они также внесли заметный вклад в постоянное усовер­шенствование процесса. В результате на предприятии YHP достигли уровня 3 промил­ле в 1982.

В общем, пока уровень качества остается в процентных терминах, компании мо­гут достигать потрясающего улучшения посредством таких основных действий, как пересмотр стандартов, организационные хозяйственные действия, сбор информации по браку и проведение групповых мероприятий по решению проблем.

Сначала рассмотрите существующие процедуры, задавая такие вопросы как:

• Есть ли у нас стандарты?

• Проводятся ли организационные хозяйственные действия (пять S's) на рабочем месте gemba?

• Сколько бесполезных видов деятельности muda есть на рабочем месте gemba?

Затем начните предпринимать действия. Например:

• Внедрите пять принципов рабочего места gemba

• Обучите рабочих, как не посылать бракованные детали на следующий процесс.

• Поощряйте групповые занятия и предложения по решению проблем.

• Начните собирать информацию, чтобы получить лучшее понимание природы

проблем и решить их.

• Начните изготавливать простые сборочные приспособления и инструменты для

облегчения работы и повышения надежности ее результатов.

Эти практические меры сами по себе должны уменьшить уровень брака в десять раз по сравнению с начальным уровнем. Когда этот фундамент отсутствует, непостоян­ства настолько велики, что даже сложнейшие технологии оказываются неспособны улучшить процесс. Только после того, как внимание уделяется основным непостоян­ствам, становятся рентабельными перспективные приложения статистического конт­роля качества SQC и другие сложные подходы.

Качество начинается тогда, когда каждый работник в организации принимает на себя обязательство никогда не посылать бракованные детали или неокончательную информацию, являющуюся исходной для следующего процесса. Аксиома доктора Каору Ишикава (Kaoru Ishikawa), "Следующий процесс является клиентом", имеет в виду внутреннего потребителя в пределах той же компании. Не следует доставлять неудоб­ства клиентам в следующем процессе путем пересылки им бракованных деталей. На рабочем месте gemba такое состояние разума часто называют "Не принимай этого. Не делай этого. Не отсылай этого". Когда каждый работник принимает такую философию и живет согласно ее принципам, возникает хорошая система обеспечения качества.