Проводите стандатизацию для предотвращения повторения проблемы

Задача менеджера на рабочем месте gemba - реализовать QCD. Однако проблемы и отклонения всех видов происходят на заводе каждый день; это брак, остановка ма­шин, потеря целей производства и опоздания рабочих. Когда бы ни возникала данная проблема, администрация должна решить ее и убедиться в том, что эта проблема не повторится по той же причине. Как только проблема решена, новая процедура нужда­ется в стандартизации и выполнении цикла стандартизация-выполнение-проверка-дей­ствие. Иначе люди занимаются пожаротушением. Таким образом, пятое и последнее правило управления рабочим местом gemba является стандартизация. Когда на рабо­чем месте gemba возникает проблема, будь то поломка машины по причине металли­ческих стружек, мешающих движению конвейера, или жалобы постояльцев отеля о том, как обращаются с факсимильными сообщениями, то эту проблему в первую оче­редь следует рассмотреть в свете принципов gemba-gembutsu (рабочее место - матери­альные объекты). Далее должны быть найдены основные причины, и, наконец, после того, как проведена эффективная процедуры, необходимая для решения проблемы ус­тановлена, новая процедура должна быть подвергнута процессу стандартизации.

Таким образом, каждое отклонение влечет за собой проект по системе решения проблем kaizen, что в итоге должно привести либо к введению нового стандарта, либо к улучшению текущего стандарта. Стандартизация гарантирует непрерывность эффек­тов системы решения проблем kaizen.

Одним определением стандарта является лучший способ выполнения работы. Если сотрудники рабочего места gemba следуют такому стандарту, они гарантируют, что клиент доволен. Если стандарт означает лучший способ, то получается, что со­трудники должны следовать тому же стандарту таким же образом каждый раз. Если сотрудники не соблюдают стандарты в повторяющейся работе — что часто имеет мес­то в производственном рабочем месте gemba — результат будет изменяться, что повле­чёт за собой к колебаниям качества - администрация должна четко указывать стандар­ты для работников как единственный способ гарантии того, что QCD будет способ­ствовать удовлетворению клиента. Менеджеры, не предпринимающие инициативы по стандартизации рабочей процедуры, проигрывают в управлении рабочим местом gemba.

В Джиоджи Фудс (Giorgi Foods, Inc.), в Темпл, Пенсильвания, административные комнаты были расположены на верхнем этаже, а рабочее место gemba было внизу. На верхнем этаже стены разделяли комнаты для каждой функции: продажи, маркетинг, конструирование, научно-исследовательская работа и персонал.

Но руководитель компании, Фрэд Джиорджи (Fred Giorgi), решил, что каждый человек, чьей работой было поддержка рабочего места gemba, должен передвинуть свой стол в зону рабочего места gemba. Он объявил: «Мы все собираемся переехать на рабочее место gemba, и мы собираемся работать вместе в большой комнате без стен!» В ответ возник рокот протеста: «Будет очень шумно!» «Мы не сможем сосредоточить­ся на своей работе!» «Некоторые подчиненные уйдут!» «Мы не сможем сохранить сек­реты компании!» Джиорджи был неустрашим. Он сказал: «Если секрет выйдет наружу, то это не секрет. Если людям это не нравится, пусть уходят!»

Но в конце концов все переехали, пусть и не по доброй воле. Сегодня посетитель компании может увидеть, как все работают в одной большой комнате. Если посетитель внимателен, то он увидит Фрэда Джиорджи среди этих людей, незаметно сидящего за небольшим столом, окруженного двумя другими столами, каждый из которых занят менеджером компании. «Раньше», говорит Джиорджи, «когда бы я ни хотел провести собрание со своими менеджерами, мне приходилось выяснять, кто присутствовал, а кто нет, перед тем как созвать это собрание. Теперь я смотрю вокруг и вижу, кто при­сутствует. Затем я кричу: «Эй, пошли-ка в конференц-зал и обсудим эту штуку! Ника­ких бесполезных действий mudal»

Такое расположение персонала компании имеет и другие преимущества. На входе в административный этаж находятся две маленьких комнаты: комната оператора теле­фона и отдел кадров. В стене последнего есть окно, позволяющее оператору сразу ви­деть, кто присутствует, а кто отсутствует. А поскольку работникам приходится мино­вать отдел кадров каждый раз, как у них появляются дела на административном этаже, им становится проще найти людей из отдела кадров, чтобы обсудить ту или иную про­блему с ними.

Говорит Тони Пульо (Tony Puglio), бывший директор департамента маркировки в компании «Джорджио Фудс»: «Пять лет назад я провел много времени в своем офисе, выполняя бумажную работу. Я думал, что у меня были ответы на все вопросы, и я мог сделать все сам. Сейчас я понимаю, что мы можем внести изменения в нашу деятель­ность по решению проблем kaizen на таких мероприятиях, как встречи на рабочих группах по качеству, уделяя внимание рацпредложениям рабочих, приходя на рабочее место, проводя больше времени там, занимаясь поиском всех проблем и их исправле­нием. Я обнаружил, что мои сотрудники имеют прекрасные способности — артисти­ческий талант и практические навыки, - о которых я и не подозревал. Они оказались способны выполнить всю работу по системе решения проблем kaizen самостоятельно и внести изменения на производственной линии.

«Я провел около 90 процентов своего времени в цеху, что позволило мне заметить проблемы рабочих», говорит Пульо. «Перед тем, как они приходили ко мне в офис и рассказывали мне о своих проблемах, я слушал их, но ничего не делал. Я не понимал, что мы двигались так годы и годы, и я думал, что все было нормально. Но на самом деле это было не так. Побывав в цехе, я смог по-настоящему увидеть, о чем говорят рабочие».

«Сейчас я замечаю, что все прилагают больше усилий; они возбуждены, они гор­дятся своим отделом. Они хранят все в порядке и на месте; они все хранят в чистоте. Рабочее место выглядит хорошо, когда сюда приходят люди, им хочется работать. Они себя хорошо чувствуют. Они выглядят хорошо. Они видят, что эти перемены работают, и есть разница, делающая их работу немного легче».