Структура службы маркетинга АТП

Лекция № 8. Организация деятельности маркетинговой службы

8.1. Структура службы маркетинга АТП.

8.2. Основные задачи, решаемые службой маркетинга АТП.

Структура службы маркетинга АТП

Управлять маркетингом - это значит построить службы сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых организаций и обслуживания таким образом, чтобы обеспечить максимум эффекта (прибыль, рост объема продаж) при выделенных ассигнованиях на проведение маркетинга.

Включение маркетинговой деятельности в систему управления производством на предприятии обусловливает необходимость установления связей с рынком, поставки на него товаров и услуг и обеспечения покупателей соответствующей информацией. По каналам обратной связи предприятие получает с рынка денежные средства и информацию. Следовательно, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. В этой системе следует различать внешнюю среду (покупатели, конкуренты, посредники, финансовые учреждения, рекламные агентства, таможенные органы) и внутреннюю среду (структуры, обеспечивающие рыночную деятельность).

Создание службы маркетинга на АТП, организация ее деятельности требует отвлечения значительной части материальных, финансовых, трудовых ресурсов от непосредственных производственных обязанностей, но необходимость ее функционирования на предприятии, работающем в условиях рынка, подтверждается многолетним опытом зарубежных фирм.

Необходимо отметить, что решать задачу создания маркетинговой службы АТП следует в рамках осуществления перестройки всей организационной структуры аппарата управления предприятия, которая обусловлена изменениями в хозяйственном механизме управления экономикой в целом и отдельных ее отраслей в условиях перехода к рынку.

Типовая структура службы маркетинга АТП

Маркетинговые службы обычно представляют два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы. В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решаются на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.

Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выделить следующие основные типы:

- по функциям маркетинговой деятельности;

- по продукту;

- по регионам;

- по группам потребителей;

- матричная.

В функциональных маркетинговых подразделениях каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т.д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуальный товар - такой, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющихся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т.е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР. Такой подход имеет свои недостатки:

- отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок;

- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается региональная специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;

- затрудняется решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих много ассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции. Основные недостатки:

- чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию;

- неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппарата управления;

-ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;

-усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять единым требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников. Среди недостатков:

- децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

- затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

- неэффективность применительно к наукоемким, в значительной мере подверженным инновациям продуктам, а также для фирм с широкой много ассортиментной номенклатурой;

- обычное отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей различных групп покупателей среди различных типов структур все большее значение приобретает организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Эта форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на подобной основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами.

Двойственность руководства, присущая организационной структуре матричного типа, обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает часто очень трудно выявить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем. Соответственно, возникают трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Такого рода трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности линейных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются правами для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Линейные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ. Данная структура, как достаточно гибкая и многофункциональная, в наибольшей степени способна широко использоваться в России, так как с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров - в зависимости от варианта).

Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления маркетинг требует значительной эластичности оперативного принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнении трансформируются в другие целевые подразделения.

Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолевать консерватизм любой организационной структуры, поскольку они обычно не подвержены изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. Введение в структуру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вариант для российских условий, так как организация постоянной маркетинговой службы требует крупных затрат.

Маркетинг - новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом. Естественно, данная структура подойдет для многих, но не для всех предприятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках.

Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей может стать препятствием для реализации творческого подхода к инновационным процессам и чрезмерно удлинить сроки принятия решений в управленческом аппарате.

Необходимо также обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и другими функциональными службами общего управления фирмой. Особенно важны:

-относительная простота структуры. Чем проще с меньшим числом уровней структура управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех;

-соответствие масштабов маркетинговой службы, степени ее эффективности и объему продаж фирмы. Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим (особенно при выходе на внешний рынок), важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок. Если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла (это же относится и к мелким предприятиям);

-соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции. Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.

Особое значение приобретает контроль за маркетинговой деятельностью. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях организации и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы рыночной деятельности.

Контроль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:

- контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта;

- контроль за прибыльностью, анализ маркетинговых затрат;

- стратегический контроль в сфере маркетинга.

Контроль за сбытовой деятельностью фирмы предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта. Компания проверяет, какие товары, какие рынки и сбытовые территории выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затруднительном положении, и выясняет причину возникших проблем.

Маркетологи контролируют, прежде всего, общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая показывает положение фирмы в сравнении с конкурентами. Контроль за реализацией предусматривает также специальные исследования нарушений запланированного хода реализации, которые включают сведения о тех товарах, сегментах и рынках, где либо сложились затруднения с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж выявляются средства для преодоления данной ситуации. При росте продаж намечаются меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рынке.

Контроль за сбытом помогает выявлять и контролирует структуру покупок потребителей, предусматривает изучение отношения покупателей к продаваемым товарам.

Контроль за прибыльностью и анализ маркетинговых затрат предполагает контроль рентабельности деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориальным торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего компании анализируют рентабельность своих сбытовых действий по группам товаров, реже — по группам потребителей или рыночным сегментам.

Маркетинговый контроль предполагает учет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.). Далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыль и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные направления и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мероприятий и соразмерность затрачиваемых средств. Он представляет информацию, позволяющую не допускать необоснованных расходов на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:

- изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продажи валовой прибыли с текущими затратами;

- рассмотрение расходов по направлениям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, рекламу, планирование и контроль. Здесь связываются текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью;

- разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т.д.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривает либо регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности компании. Стратегический контроль предполагает оценку реализации основных задач, эффективность проводимой стратегии, создание специальных оперативных групп в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой деятельности фирмы и разработку рекомендаций по подготовке планов ее совершенствования. Ревизия маркетинговой деятельности может быть вертикальной и горизонтальной. Горизонтальная или ревизия структуры маркетинга контролирует общее функционирование маркетинга (во взаимосвязи всех его функций). Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной отдельной маркетинговой функцией всей деятельности компании (например, рекламной работы).

В настоящее время в маркетинге различают несколько уровней контроля:

-контроль глобальных целей и стратегий фирмы, который предполагает определение основной линии поведения фирмы, рамок ее действия по объектам и целям, образа, складывающегося в сознании потребителей и конкурентов;

- контроль плановых гипотез и прогнозов, включающий проверку ключевых внутренних факторов фирмы на основе перечня контрольных статей и контрольных индексов и показателей. Здесь предусматривается проверка закономерностей и дальнейшей целесообразности практикуемого рыночного поведения (например, метод пробных цен или пробных продаж);

- контроль стратегического планирования подразумевает анализ работы в области стратегии товарной номенклатуры, системы рынков, объема бюджета и бюджетных статей расходов;

- стратегический надзор - проверка результатов деятельности фирмы за длительный период в сравнении с предыдущими и контрольными показателями;

- контроль в рамках тактического планирования - проверка результатов работы фирмы на основе изучения данных реализации среднесрочных планов развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ;

- контроль оперативного планирования подразумевает определение эффективности осуществляемых фирмой контрмер, их действия за относительно непродолжительный плановый период;

- оперативный контроль - текущая постоянная проверка конкретных действий фирмы (мониторинг).

Таким образом, маркетинговый контроль является действенным инструментом повышения эффективности всей предпринимательской деятельности фирмы. Основное назначение маркетингового контроля - получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей.

Лекция № 18.