Природа и состав функций управления: понятие, основные категории и значение.

Управление должно быть продуманным, принимать хорошие управленческие решения и потом их только приводить в действие. В управлении мало иметь желания управлять нужно уметь.

Управление –это процесс координации основных ресурсов (персонала, информации, техники, финансов) с целью выработки управленческих решений.

Объект управления – это социальная система (человек, группа, организация)

На объект управления воздействуют:

1. Методы

2. Процедура

3. Способы

4. Приемы

С помощью которых объект приводят к тому, чтобы он достигал поставленной цели.

Методы воздействия: физическая расправа, ласка, поощрение, приказ, угроза увольнения, повышение по службе, премия.

Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, выделенный по определенному признаку.

К основным функциям управления относят:

1. Планирование

2. Организация деятельности

3. Мотивация

4. Контроль

Все 4 функции неразрывно связаны между собой. Связывающими процессами которыми являются коммуникации и принятие решений.

Коммуникации – это взаимодействие и обмен информацией.

Принятие решений – это действие руководителей.

Функция планирование – это вид деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно планирование включает: установление целей, определение необходимых ресурсов и их распределение по макроподсистемам, доведение планов до подразделений и их реализация и контроль.

Функция организация деятельности предполагает выполнение целого комплекса мероприятий по созданию структуры организации. Причем любой руководитель создавая структуру хочет сделать ее оптимальной. Оптимальная структура означает, что количество подразделений и уровней управления должно быть минимальным необходимым для достижения поставленных целей. По мимо создания структуры выполняя эту функцию руководители должны подготовить целый комплекс нормативных документов важнейшими из которых являются: устаы организации; положение о структурных подразделениях и должностные инструкции работников организации. При отсутствии этих документов возникает несогласованность в действиях как руководителей, так и простых работников.

Функция мотивации – это побуждение к действию. Если в организации очень четко и грамотно определены цели, составлены планы для достижения этих целей, создана великолепная структура где нет лишних работников и каждый знает, что и как он должен делать - то цели не будут достигнуты, потому что у них нет мотивации, у них не будет стимула к труду.

Мотивация формируется у человека только тогда, когда для достижения цели нужно затратить определенные усилия. Если цель не достижима вообще или очень легко достижима мотивация не формируется.

Существует несколько теорий мотивации, но самая распространенная – это Содержательная, предложенная Маслоу, которая гласит что основными побудителями мотивации будут удовлетворение человеческих потребностей. Все потребности Маслоу разделил на 5 категорий и изобразил в виде таблицы.

Снизу: 1-физиологические потребности, 2-потребность в безопасности и уверенность в будущем, 3-социальные потребности, 4-потребности в уважении, 5 – потребности в развитии и самовыражении

Первые 2 категории называют первичными поскольку они жизненно необходимы и от их удовлетворения зависит дальнейшая жизнь человека. Вторичные потребности являются психологическими и зависят от уровня развития общества, чем больше развита в политическом, экономическом, социальных вопросах государства, тем больше высокие категории потребностей удовлетворяются.

В соответствии со своей теорией Маслоу утверждает, что потребности будут удовлетворены какой-то категории и только тогда будет возможен переход к удовлетворению потребностей следующей более высокой категории.

Потребности 5 категории никогда не будут удовлетворены полностью.

Функция контроль. Эта функция не менее важная и не менее нужная. Это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка результатов работы организации.

Весь процесс контроля можно представить в виде трех последовательных этапов:

1. Установление целей, стандартов, ожидаемых показателей и результатов. Эти вопросы решаются при выполнении функции планирование и именно здесь видна взаимосвязь функции контроля и функции планирование.

2. На 2-ом этапе сравниваются полученные результаты с ожидаемыми и определяются какое отклонение будет иметь место. Поскольку любая организация является открытой системой и на нее активно воздействуют: внешняя среда и внутренняя среда. Очень редко, когда результаты будут получены с высокой точностью.

3. Будет устранение отклонений, которые имеют в свою очередь три разновидности:

- в результате анализа, результатов работы выявлено, что данное отклонение можно устранить, но затраты при этом будут такими, что итоговый экономический эффект окажется отрицательным. В таких случаях руководители обычно принимают решение не устранять выявленное отклонение

-вторая предполагает, что отклонение устанить возможно и затраты при этом будут не велики, а итоговый эффект будет положительным. В этом случае принимается решение устранить отклонение

- показывает, что полученные результаты действительно наилучшие и абсолютно правильные, а отклонение возникло в результате ошибок при расчете плановых показателей. В этом случае отклонение устраняется, но не засчет реального результата, а за счет корректировки плановых показателей.

Разновидности контроля:

Процесс контроля должен быть непрерывным. Существует 3 разновидности контроля.

1. Входной или предварительный контроль. Осуществляется до начала проводимых работ или оказания услуг. Контролю подвергается качество сырья и материалов, готовность персонала, в соответствии технологического процесса предъявляемым требованиям.

2. Текущий контроль. Проверяется весь ход работ процессов производства или оказания услуг. При текущем контроле еще нет готовой продукции или оказания услуг, но какой-то объем работ уже завершен.

3. Выходной или заключительный контроль. Осуществляется тогда, когда вся работа завершена и получены конечные результаты. Именно при этом виде контроля оцениваются результаты работы всей организации.

Организационная структура управления: понятие, основные виды и процесс проектирования. Бюрократические (иерархические) и органические структуру управления. Элементы построения ОСУ.

Организационная структура управления – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Также различают:

1. Иерархическая

2. Смешанная

3. Сотовая и т.д.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Этот вид структуру характерен для нижних уровней управления: начальник участка – старший менеджер-мастер. Теоретическое описание сделал Наполеон.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана Тейлором.

Директор
по производству	Заместитель директора по экономике	Заместитель директора по персоналу
Начальник участка № 1	Начальник участка № 2	Начальник участка № 3

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично.

Директор
Заместитель директора по производству	Заместитель директора по экономике	Заместитель директора по персоналу

		Производственный отдел

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ, стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Директор
руководитель технологического проекта	Заместитель директора по производству	Заместитель директора по персоналу	Заместитель директора по экономике

Бюрократическая (иерархическая)- характеризуется наличием иерархии управления. Наибольшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников.

Факторы проектирования организации.

Это параметры внутренней и внешней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

Можно выделить четыре группы факторов:

1. Внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2. Технология работ и тип совместной деятельности;

3. Особенности персонала и корпоративной культуры;

4. Прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Принципы построения организационной структуры.

1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходившими в персонале и на производстве. Не менее 1 раз в год надо пересматривать структуру.

2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено =функций оперативного управления.

3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

4. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия – 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) – 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры_ 20-40 чел.

5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции. А функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления, расчет численности персонала, типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции.

Вершиной является центральный аппарат управления предприятия, а основаниям - аппарат управления структурными подразделениями (цехами, участками). Каждый орган в свою очередь состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления.

Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Система стратегических тактических планов организации. Понятие и виды планов. Принципы и методы планирования.

Стратегия – это детальный, всесторонний, комплексный план. Предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и долгосрочных целей.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом | выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

Принципы и методы планирования

Принцип планирования − основополагающее правило, на базе которого осуществляется процесс планирования.

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А.Файолем. в качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов:

1. необходимость,

2. единство,

3. непрерывность,

4. гибкость,

5. точность

Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Всякий труд, как известно, − это целесообразная деятельность, направленная на преобразование природных ресурсов в готовую продукцию или услуги и удовлетворение потребностей людей. А.Файоль заметил также, что никто не оспаривает пользы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Отсутствие плана или программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха, дел. Вопрос о необходимости плана на каждом предприятии, видимо, и не должен ставиться: программа предстоящих действий является, безусловно, необходимой. Планы могут быть разные: простые или сложные, краткие либо очень подробные, на продолжительный либо короткий срок, внимательно рассмотренные либо принятые наспех, хорошие, посредственные, либо плохие. Принцип необходимости или обязательности планирования особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях.

Принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия. На отечественных предприятиях наряду с так называемым техпромфинпланом существуют отдельные планы производства и продажи продукции, планы издержек и доходов, а также планы технического, организационного и финансового развития всего предприятия или частичные планы производственных подразделений и функциональных служб. Однако все эти планы должны быть тесно увязаны с единым комплексным планом социально-экономического развития предприятия таким образом, чтобы всякое видоизменение различных разделов плана или плановых показателей тотчас же переносилось или отражалось и в общем плане предприятия. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и на вертикальном уровнях планирования и управления. Внутрифирменное планирование является по своему назначению основой соблюдения единства планов на уровне предприятия (фирмы).

Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Чтобы не было перерывов или остановок в производственной деятельности, необходимы не только непрерывность планирования, но и соответствующее обоснование выпускаемой продукции и выполняемых работ. Это предполагает, что на смену одному плану производства приходит без перерыва другой: один товар своевременно заменяется по требованию рынка другим. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них − к оперативным, а также необходимое взаимодействие между краткосрочными и долгосрочными планами. На большинстве отечественных предприятий в условиях рынка действуют в основном годичные планы. Все другие иды программ как большей, так и меньшей продолжительности должны быть строго согласованы с годовыми планами и могут существовать одновременно. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. В процессе непрерывного планирования происходит заметное сближение фактических и плановых показателей производственно-экономической деятельности на каждом предприятии.

Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и организации производства приводит обычно к снижению расхода запланированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые также ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все планы на наших предприятиях, как это принято в мировой практике, должны содержать резервы. При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования.

Принцип точности планов определяется многими как внутрифирменными факторами, так и внешним её окружением. Высокая степень точности планов, видимо, представляется вообще не очень необходимой нашим предприятиям в условиях свободных рыночных отношений. Потому всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния и положения на рынке и многих других факторов. Иначе говоря, степень точности планов возможна любая, но при обеспечении допустимой эффективности производства. Главным образом она определяется применяемыми системами и методами планирования. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном − можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов.

Различают три основных метода планирования:

1. Директивное планирование (сверху), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой, квартальный или месячный план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются.

2. Индивидуальное планирование (снизу), когда начальным является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предприятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется ресурсная возможность стыковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например в Вузах, театрах, музеях и т.д.

3. Комбинированное планирование (сверху-снизу). С одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделением, а с другой – жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях «организация-подразделение». Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности.

Таким образом, планирование трудовой деятельности, с одной стороны, является важным инструментом воздействия руководства организации на персонал, а с другой – это возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.