Классификация затрат для контроля и регулирования

Процесс регулирования и контроля предполагает поиск ответов на вопрос: насколько велики отклонения фактических затрат от плановых; чем они вызваны; кто отвечает за отклонения; есть ли возможность их корректировки и т. д. Деятельность, направленная на регулирование и контроль затрат, требует установить связь между затратами, доходами и

действиями конкретных ответственных лиц [4, с.29]. Поэтому основу учета затрат для целей регулирования составляет учет по центрам ответственности, т. е. по сегментам внутри предприятия, во главе которых стоит ответственное лицо, принимающее решения. В этой ситуации целесообразно все затраты делить на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемыми являются затраты, зависящие от деятельности центра ответственности, и за эффективность расходования которых несет ответственность руководитель этого центра. Все другие затраты будут являться нерегулируемыми.

1.2 Бюджетирование и контроль затрат.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план.

Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, являясь его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование – процесс определения таких параметров, планирование движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Таким образом, сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроле за выполнением этих планов, использовании корректирующих воздействий на негативные отклонения.

Функции бюджета:

· прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

· координирование различных видов деятельности и подразделений, обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;

· контролирование производственной ситуации в текущем режиме;

· стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих

центров ответственности;

· повышение эффективности распределения и использования ресурсов предприятия;

· обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия;

· средство обучения менеджеров (составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими).

Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

1. идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

2. выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3. скорректировать первоначальный бюджет, если он в какой-то степени нереалистичен.

Одним из признаков, по которому можно классифицировать виды бюджетов, является степень обобщения информации. По этому критерию бюджеты подразделяются на генеральный (главный), общий и частные бюджеты.

Генеральный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Генеральный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет – часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и завершается составлением прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью генерального бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и проч.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на:

- краткосрочный бюджет, который составляется на период до года и предполагает более подробное планирование (оперативное планирование);

- среднесрочный бюджет – составляется на два-три года и представляет собой сочетание планов по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации (тактическое планирование);

- долгосрочный бюджет – составляется на три года и более. Он носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов (стратегическое планирование).

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период. Причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных управленческих задач.

По способу планирования – дискретные (разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам) и скользящие (перманентное планирование – к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения).

По механизму использования выделяются статический и гибкий бюджеты. Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона уровня деловой активности.

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: "план" и "факт". Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей - управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты.

Для выявления отклонений сравниваются показатели двух бюджетов – статического и гибкого с фактическими значениями показателей. Статический бюджет включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Таким образом, различия между этими бюджетами вызваны исключительно различиями в объемах реализации.

Проведение анализа отклонений фактических затрат от бюджетных включает в себя 4 уровня:

Нулевой уровень

На нулевом уровне сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статическим бюджетом и выделяются благоприятные и неблагоприятные отклонения.

Первый уровень

Задача анализа первого уровня – выявить, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Возможны 2 причины:

- изменения в объеме реализации;

- изменение общей суммы затрат (отклонение от гибкого бюджета).

Формула расчета отклонения фактической прибыли от бюджетной в зависимости от объема продаж выглядит следующим образом:

Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации =

= (Объем продаж по гибкому бюджету – объем продаж по статическому бюджету) х Запланированный удельный маржинальный доход

Для оценки влияния затратного фактора на отклонения фактической прибыли от бюджетной следует сравнивать фактические данные с показателями гибкого бюджета:

Отклонение прибыли в зависимости от величины затрат = фактические затраты – затраты по гибкому бюджету

Второй уровень

Данный уровень отклонений от гибкого бюджета предполагает расчет отклонений затрат по цене ресурсов, которые показывают, насколько фактически цена приобретения ресурсов отличается от стандартной. Таким образом, отклонение по цене – это разница между фактической и запланированной ценой приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной продукции (работ, услуг).

Отклонения по цене ресурсов =

= (Фактическая цена ресурсов – Нормативная цена на ресурсы) х фактический объем использованных ресурсов

Третий уровень

Задача заключительного уровня анализа отклонений от бюджета состоит в расчете отклонений по эффективности использования ресурсов. Они выявляются в результате сравнения фактической величины использованных ресурсов и нормативной, скорректированной на фактический объем выпуска:

Отклонения по производительности =

= (Фактический объем использованных ресурсов – Планируемый объем использованных ресурсов) х Нормативная цена на ресурсы.

1.3 Контроль и анализ деятельности организации

Аналитическая функция является одной из основных функ­ций классического бухгалтерского учета. В современных хозяйственных условиях возрастает необходимость систематического анализа различных сторон деятельности с позиций различных целей как организации в це­лом, так и отдельных подразделений и ее участников. В этом смысле особая роль и место отводятся управленческому анализу в системе анализа хозяйственной деятельности организации, который состоит в использовании информации данных бухгалтерского учета для принятия управленческих решений.

Мы уже знаем ряд аналитических процедур управленческого учета, которые показывают возможности использования учетной информации и получения на ее основе эффективных решений:

• анализ затрат, их состав, качественная и количественная оцен­ка в управленческих решениях;

• влияние методов калькулирования себестоимости на величину прибыли;

• анализ вариантов количественного и ассортиментного состава производственной программы;

• анализ влияния отклонений по затратам на величину прибыли.

В реальной практике состав конкретных задач управленческого учета и анализа гораздо шире.

Проблема отбора информации для анализа хозяйственной деятельности и принятия управленческих решений представляет собой сложную задачу. К существенным условиям принятия правильных решений относятся процедуры преобразования и анализа информации, т.е. ее обобщения, трансформации количественных данных в качественные оценки. Каждое управленческое решение является уникальным, однако процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которая называется «циклом принятия решений», основными этапами которого являются:

· определение целей и задач;

· поиск вариантов действий;

· выбор оптимального варианта действий;

· осуществление (реализация) оптимального варианта;

· сравнение полученных результатов и плановых показателей;

· комплексная оценка эффективности принимаемых решений.

Охарактеризуем первые три этапа.

Цели и задачи. Согласно экономической теории, цель — это получение максимальной прибыли, или более точно, увеличение богатства держателей акций. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами организации, которая для получения ими прибыли должна уп­равляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибыли ведет к росту всеобщего благосостояния; повышая свое благосостояние, тем са­мым повышаешь благосостояние всего общества. Более того, вполне разумным представляется мнение о том, что большая при­быль послужит интересам организации больше, чем маленькая.

Причины для того, чтобы выделить цель максимизации при­были как наиболее предпочтительную для выбора, следующие:

• маловероятно, что выбор другой цели даст возможность с та­кой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем;

• сомнительно, что максимизация приведенной стоимости бу­дущих поступлений денежной наличности может быть реали зована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели;

• реализация данной цели помогает держателям акций понять, во что им обойдется выбор других целей.

Поиск вариантов действий. Существует необходимость по­лучать информацию об ожидаемом изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения. Если внимание руководства орга­низации поглощено ассортиментом продукции и рынком сбы­та сегодняшнего дня, и выпускается из-под контроля тенденция к сужению рынка сбыта продукции, то появляется опасность, что в будущем организация не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для мак­симизации будущего притока денежной наличности существен­но, чтобы руководство организации постоянно получало инфор­мацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической обстановки и немедленно принимало меры, при помощи которых можно было бы защитить себя от всяких неожиданностей в будущем. В частности, рекомен­дуется прибегать к одному или нескольким из следующих вариантов действий:

• выпуску новой продукции для сбыта на уже существующих рынках;

• выпуску новой продукции для сбыта на новых рынках;

• созданию новых рынков для уже выпускаемой продукции.

Выбор оптимального варианта действий. Когда вероятные сферы деятельности определены, менеджеры оценивают возмож­ные темпы роста показателей, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого варианта действий в различной эконо­мической среде. Необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый вариант действий. Примерами та­ких возможных состояний экономической среды являются: эко­номический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Выбранный организацией вариант действий на основании вышеизложенных факторов вызовет вовлечение ресурсов в производство на длительный период, и положение организации будет зависеть от объема выпущенной продукции, рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу организации и, следовательно решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными и стратегическими. Стратеги­ческие решения сильно влияют на будущее положение организа­ции, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможных перспективах ее деятельности в соответствующей экономической среде.

Принятие краткосрочных решений основывается на анализе экономической обстановки сегодняшнего дня и на оценке мате­риальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми организа­ция располагает в настоящее время. Для выработки краткосроч­ных решений необходимо иметь данные о ценах на продукцию конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на продукцию по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных ва­риантах производства затратах. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для принятия решений об уста­новлении цен и объеме выпуска продукции.

На практике принятие решения — это сравнительная оценка различных вариантов действий и выбор того варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если целью является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный вариант действий должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Следовательно, к каждому варианту действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений. Варианты могут оцениваться по предполагаемым чистым денежным поступлениям, наибольшей их величине и рассматриваться с точки зрения качественных факторов (показателей).

Выбранные варианты действий являются отправной точкой для реализации принятых решений.

Сравнение полученных и плановых результатов (показате­лей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения от­носится к процессам контроля и регулирования деятельности организации.

Если отклонения фактических результатов не пре­вышают определенных заранее, то цикл принятия решений завершается комплексной оценкой фактически достигнутого результата.

Комплексная оценка эффективности принимаемых решений состоит в анализе общей эффективности хозяйственной деятель­ности организации, на основе которого уточняются ее цели и за­дачи на следующий период.

В управленческом анализе выделяются внутрихозяйственный производственный и финансовый виды анализа.

На основе данных бухгалтерской отчетности за предыдущий период, основная цель внутрихозяйственного про­изводственного анализа состоит в обосновании планов действий на предстоящий период как по подразделениям, так и по органи­зации в целом.

В рамках внутреннего финансового анализа ставится цель текущего анализа исполнения бюджетов центрами ответствен­ности, анализа ключевых финансовых показателей, выявления причин отклонений для своевременного их устранения и опреде­ления вклада каждого центра ответственности в финансовые ре­зультаты организации.

Основная цель внешнего финансового анализа — произвести общую оценку финансового состояния организации как итога ее деятельности за отчетный период.

Информационный источник для управленческого и финансо­вого анализа один и тот же. Однако организация, объекты и ме­тоды, используемые в решении задач управленческого и финансо­вого анализа, имеют свою специфику.

Результаты управленческого анализа аккумулируются в пока­зателях внешнего анализа, с помощью которых выявляется вза­имосвязь факторов, источников интенсификации производства и конечных результатов хозяйственной деятельности.

Таким образом, наблюдается прямая и обратная связь между управленческим и финансовым анализом. При этом следует отме­тить, что управленческий анализ осуществляет свои задачи в раз­резе центров ответственности, направлений деятельности, видов выпускаемой и реализуемой продукции, в то время как финансо­вый ориентирован на оценку организации в целом, с использова­нием широкого спектра системы показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности.

В совокупности управленческий и финансовый анализ ориен­тированы на общую оценку эффективности по важнейшим эко­номическим показателям, с помощью которой можно:

• выявить динамику показателей, определяющих результаты деятельности предприятия;

• дать оценку обоснованности сбалансированности принятого плана, конечных результатов его выполнения;

• сравнить возможные результаты деятельности в текущем пери­оде с соответствующими показателями предыдущих лет и ба­зового года.

Далее рассмотрим разработку и анализ управленческого баланса.

Классическое определение баланса — это система показателей, сгруппированная в двустороннюю таблицу, в которой на опреде­ленную дату отражаются инвестируемые бизнесом активы, рав­ные сумме собственного капитала и обязательств, обеспечиваю­щих эти активы.

На основе данных баланса проводятся анализ и оценка пока­зателей финансового состояния предприятия, определяются тен­денции его развития.

Для анализа показателей бухгалтерского баланса используются общепринятые приемы:

•чтение баланса;

•вертикальный анализ;

•горизонтальный анализ;

•трендовый анализ;

•расчет финансовых показателей.

Чтение баланса – информационное ознакомление с финан­совым положением субъекта анализа по данным баланса. Чтение баланса позволяет внешнему пользователю предварительно озна­комиться с предприятием.

Вертикальный анализ — это представление баланса в виде относительных величин, характеризующих структуру итоговых показателей.

При вертикальном анализе все статьи баланса приводятся в процентах к итогу, что дает возмож­ность рассматривать соотношение и структуру оборотных и вне­оборотных активов, собственного и заемного капитала и опреде­лять их значимость.

Горизонтальный анализ используется при выявлении динами­ки отдельных показателей путем сравнения величин по выбран­ным отчетным периодам.

Трендовый анализ применяется при расчете относитель­ных отклонений какой-либо статьи баланса за ряд лет, начиная от уровня базового (отчетного) года. При этом значения всех ста­тей базового (отчетного) года равны 100%.

Горизонтальный и трендовый анализы можно сочетать между собой.

Управленческий баланс является производным от стандартного бухгалтерского баланса, функции которого сводятся к установлению более объективной картины состояния имущества предприятия, его обязательств и капитала, наглядному представлению руководителю получаемых соотношений, и на основании выполненных расчетов информирует о диспропорциях баланса, которые могут привести к отрицательным изменениям в деятельности предприятия.

В целях использования управленческой информации такому балансу отводится решающая роль, так как через систему рассчитываемых показателей можно комплексно и объективно охарактеризовать специфику и взаимосвязи различных сторон хозяйственной деятельности предприятия. При этом в системе должны быть выделены (обозначены) следующие классификационные признаки:

• Функции и цели применения показателей в процессе управленческого воздействия (учетные, прогнозируемые, отчетные, нормативные, синтетические и другие). Определение целей — важная начальная стадия.

• Способы выражения, порядок исчисления показателей (абсолютные, относительные, стоимостные).

Согласно этим требованиям, управленческий баланс призван дать качественную характеристику активов и пассивов реального балансового отчета, осуществлять контроль за основными пропорциями имущества и капитала, влиять на его способность оставаться ликвидным, платежеспособным, устойчивым и финансово независимым.

Построение управленческого баланса опирается на форму стандартного баланса, но при этом возможны варианты. Предпочтительной является такая форма, которая отражает активы по мере их ликвидности, а пассивы — по срочности их востребования.

Формируя агрегированный баланс для принятия управлен­ческих решений, следует использовать корректирующие коэф­фициенты. Значения статей при этом рассчитываются как про­изведение значений статей исходного бухгалтерского баланса и соответствующих коэффициентов.

При расчете таких коэффициентов необходимо ориентиро­ваться на следующие особенности:

• коэффициенты, корректирующие величину активов, должны отражать реальную стои­мость того имущества, которое непосредствен­но участвует в деятельности предприятия;

• коэффициенты, корректирующие величину пассивов, должны отражать полный объем обязательств и собственных средств предприятия.

Таким образом, корректирующий коэффициент актива баланса меньше 100% означает, что реальная величина активов, которыми может распоряжаться предприятие, меньше величины, отраженной в исходном балансе, т.е. активы предприятия переоценены.

Корректирующий коэффициент для активов больше 100% оз­начает, что активы предприятия недооценены.

Корректирующий коэффициент для заемного капитала пасси­ва баланса меньше 100% означает, что реальная величина задол­женности предприятия меньше, чем задолженность, отраженная в исходном балансе и наоборот.

Важное значение приобретает вопрос о ранжировании оборот­ных активов по степени их ликвидности и оборачиваемости. Этот аспект финансовых взаимоотношений организации с партнерами по бизнесу, персоналом и бюджетом предполагает раскрытие ин­формации об оборотных активах. Необходимость таких действий обусловлена обеспечением практической возможности контроля за кругооборотом денежных средств организации, поддержания достаточного уровня ликвидности активов.

Анализ изменения статей управленческого баланса концентри­рует внимание менеджера на проблемах, требующих выявления возможных причин их появления для принятия кор­ректирующих решений.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены три теоретических вопроса. Из первого вопроса мы узнали, что затраты – это издержки производства.

Затраты отражают стоимость ресурсов, использованных в процессе деятельности предприятия по производству продукции.

В соответствии с международными стандартами и практикой учета все затраты группируются по трем направлениям деятельности:

1) для калькулирования себестоимости, оценки запасов и незавершенного производства, определения прибыли;

2) для принятия управленческих решений, планирования и прогнозирования;

3) для осуществления контроля и регулирования.

Рассмотрев второй вопрос, можно сделать вывод, что про­цесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без кон­троля планирование становится бессмысленным.

Для выполнения задач контроля необходимо регулярно сравнивать фактически понесенные затраты с величиной запланированных расходов. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, должны постоянно сравнивать фактически понесенные затраты с запланированными или нормативными затратами.

Из третьего вопроса мы узнали, что за основу анализа деятельности предприятия берется информация данных бухгалтерского учета. Проблема отбора информации для анализа хозяйственной деятельности и принятия управленческих решений представляет собой сложную задачу.

К существенным условиям принятия правильных решений относятся процедуры преобразования и анализа информации.

Также мы узнали, что «цикл принятия решений» – это процесс формирования и реализации всех управленческих решений.

Управленческий баланс является производным от стандартного бухгалтерского баланса. Формируя агрегированный баланс для принятия управлен­ческих решений, следует использовать корректирующие коэффициенты.