Понятие и виды целей

Один из самых выдающихся умов древности Аристотель трактовал цель как “то, ради чего” нечто существует. Поскольку фирма — тоже “Нечто”, правомерно задаться вопросом, ради чего существует она. Прежде было все предельно ясно: цель производства — получение прибыли, причем зачастую любой ценой. Тот же Аристотель об этом высказывался вполне определенно:

“так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания — это здоровье, у судостроения — судно, у военоначалия — победа, у хозяйствования — богатство”.

Сегодня все стало гораздо сложнее. Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, например, публичные биржи; последние сами не стремятся к обогащению, однако способствуют получению максимальной прибыли другими—в данном случае брокерскими конторами, функционирующими на них. Еще в меньшей степени можно говорить о прибыли различного рода благотворительных фондов. Однако деятельность этих фондов является хорошей рекламой учредителям, чьи прибыли в результате растут.

Во-вторых, сегодня и сама прибыль в большей мере зависит не столько от умения продать товар, сколько от способности произвести то, что нужно людям, пользуется спросом, удовлетворяет, следовательно, общественные потребности. Кто справляется с этим лучше, получает соответственно и большую прибыль.

Последняя поэтому в качестве непосредственной официальной цели фирмы фигурирует все реже. “Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех” — так считает известный японский предприниматель и теоретик бизнеса К.Татеиси и обосновывает этот тезис следующими рассуждениями:

“Взаимосвязь предприятия, прибыли и служения обществу имеет свое подобие в живой природе: пчелы, мед и опыление. Перелетая с цветка на цветок, пчела стремится собрать нектар ради производства меда. Цветы же представляют пчелам свой нектар, чтобы добиться опыления. Подобным же образом предприятие использует общество для получения прибыли. Общество обеспечивает предприятию получение такой прибыли и, в свою очередь, толкает предприятие на путь служения своим интересам.

Пчела собирает нектар отнюдь не для того, чтобы опылять цветы, она желает получать мед. Тем не менее, в конечном результате она служит интересам цветов. То же самое происходит и с предприятием, которое, стремясь к получению прибыли, служит интересам общества. Следовательно, утверждение о том, что предприятие является слугой общества, вовсе не означает желания администрации заниматься таким служением. Такое утверждение лишь констатирует реальность: предприятие само по себе олицетворяет служение обществу”. В противном случае, как считает К.Татеиси, предприятие не имеет будущего — его ждет гибель.

Задачей управления по существу является достижение целей, которые отражают идеальное или желательное в будущем состояние организации (объекта управления вообще). На первый взгляд цели определяются произвольно владельцами или руководителями этих организаций, но фактически они представляют лишь субъективное выражение таких реальных обстоятельств, как характер производственного потенциала фирмы, ее роль и место в общественной системе, интересы партнеров и потребителей.

И в самом деле, целью автомобильной фирмы может быть только то, что связано с выпуском автомобилей, - на это сориентировано все ее оборудование, и производить с его помощью колбасу она никогда не сможет. Далее, если фирма маленькая, она при всем желании не может задаться целью стать национальным или тем более мировым лидером в своей области — по одежке приходится и протягивать ножки. И наконец, фирма не может ставить перед собой цель выпускать что-то, что не нравится покупателям, — продукция так и останется нереализованной.

Конечно, иногда, когда условия деятельности фирмы недостаточно осознаются, цели могут быть нечетко сформулированными, что приводит к расточительству ресурсов и неэффективным решениям стоящих проблем; но самые плохие и неудачные формулировки всегда имеют под собой реальные основания.

В рамках управления фирмой цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться подробнее.

Во-первых, цели отражают общую концепцию деятельности и развития фирмы и конкретизируют ее основные направления. Поскольку, как уже говорилось выше, структура деятельности лежит в основе общей и управленческий структуры фирмы, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности этих структур.

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являясь для фирмы или отдельного человека ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничивать и регулировать свое поведение, поступки, противостоя сиюминутным порывам и желаниям. Это помогает действовать быстрее и с большим эффектом, добиваясь задуманного с меньшими затратами, а при тех же затратах получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу выработки критериев, с помощью которых можно выделять проблемы и принимать по ним обоснованные решения; контролировать и оценивать результаты деятельности, связанные с реализацией этих решений; осуществлять материальное и моральное поощрение работников, отличившихся при этом.

В-четвертых, наличие целей, особенно великих (независимо от того, реальные они или кажущиеся) сплачивает энтузиастов, побуждает их добровольно брать на себя весьма нелегкие обязанности и прилагать все силы для их выполнения. Примеров этому достаточно, в том числе и в нашей истории: новостройки первых пятилеток, освоение целины, БАМ — все это результат труда

Наконец, в-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной фирмы, особенно если ее деятельность связана с определенными побочными эффектами, например загрязнением окружающей среды.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели фирмы отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним. Рассмотрим важнейшие из этих требований. Прежде всего это конкретность, позволяющая дать цели определенное качественное описание, по возможности формализовать ее и выразить в количественных показателях. Формализованные цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними возможные конфликты, избегать ненужных действий в процессе их достижения.

Далее, цели должны быть реальными и достижимыми. Если они не будут соответствовать этим требованиям, все здравомыслящие люди отойдут в сторону — никто не желает растрачивать свои силы впустую. Конечно, в теории никто не ставит перед собой недостижимых целей, но сам взгляд на практическую возможность их реализации весьма субъективен. Он зависит от опыта, уровня знаний, а также от психологии и темперамента авторов.

Так, оптимисты и любители риска уверены в успехе своей деятельности при любых обстоятельствах; пессимисты, наоборот, считают большинство целей недостижимыми, а поэтому не заслуживающими того, чтобы к ним стремиться; поскольку истина, обычно, лежит посередине, то формулировать цели фирмы, с тем чтобы они были реальными и достижимыми, должны люди уравновешенные.

Искусство постановки реалистических целей является одним из важнейших условий успеха той или иной деятельности. важно, чтобы цели были направлены на получение максимального эффекта в данной ситуации, но не более того, что реально достижимо. Только в этом случае цели станут для людей ориентирами и стимулами к действию.

В современной стремительно меняющейся жизни цели не могут оставаться постоянными, незыблемыми, поэтому они должны обладать гибкостью, то есть способностью к корректировке в связи с меняющейся обстановкой. Фирма, не способная своевременно трансформироваться, неизбежно попадает в тупиковую ситуацию, выбраться из которой бывает очень трудно.

Цели обычно достигаются за счет совместной деятельности людей, поэтому должны приниматься ими (и руководителями и исполнителями) в идеальном случае как свои собственные; для этого они должны быть известны всем, понятны и разделяться большинством членов организации. Это позволит сплотить коллектив, что неминуемо отразится на повышении эффективности его работы.

Необходимость справедливого вознаграждения требует такой формулировки, которая позволит проверять их реальное достижение с соблюдением необходимого качества результата.

Теперь познакомимся с системой целей фирмы, в рамках которой они могут быть классифицированы по ряду принципов. Так, по степени важности для организации выделяются стратегические и тактические цели; по содержанию цели могут быть техническими, экономическими, социальными; по сфере реализации — административными, производственными, финансовыми; по направленности — внутренними и внешними; по характеру формулировки — качественными и количественными; по ориентированности — промежуточными и конечными. По уровню иерархии цели могут относится к фирме (общие) или ее отдельным подразделениям.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы как в целом, так и по важнейшим направлениям ее деятельности. В их состав входит генеральная цель, по другому называемая миссией, и 4-6 раскрывающих ее общефирменных целей.

Миссия представляет собой набор качественных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя фирма. Как мы уже говорили, сегодня в качестве такой генеральной цели чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей. Общефирменные цели более разнообразны. Речь может идти и об обеспечении финансовой устойчивости, и о достижении определенного уровня рентабельности, и о завоевании тех или иных рынков.

В современных условиях общефирменные цели определяются как правило в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей коллектива и профсоюзов (если речь идет о социальных целях).

Специфические цели разрабатываются каждым подразделением фирмы по основным направлениям своей деятельности и являются конкретизацией общих. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный период и могут выражаться в количественных показателях.

Как и общефирменные, специфические цели имеют официальный характер. Они могут быть операционными, если ставятся перед отдельными работниками, и оперативньми. когда направляют деятельность подразделений в целом. Цели каждого подразделения могут соответствовать общим целям фирмы, но одновременно противоречить друг другу. В связи с этим возникает необходимость их координации, как правило в форме компромисса, в основе которого лежит максимизация получаемой фирмой прибыли.

Таким образом в фирме складывается определенная система целей, отражающая их взаимосвязь и взаимообусловленность. Эта система имеет иерархический характер, то есть цели низшего уровня вытекают из целей высшего уровня, подчинены им. Наглядно она может быть представлена в виде так называемого “дерева целей”, от “ствола” которого (миссии) расходятся несколько крупных “сучьев” (общефирменных целей), разрастающихся в отдельные “ветви” (специфические цели).

Причем “крона” этого дерева” может “ветвиться” до бесконечности, поэтому при ее графическом изображении нужно уметь вовремя остановиться. Сама же схема “дерева целей” может выглядеть примерно следующим образом.

Но цели фирмы совершенно не обязательно должны быть заданными и вытекать друг из друга, и тогда изобразить их в виде дерева не представляется возможным. В этом случае можно ранжировать цели по степени важности и их вкладу в реализацию миссии. Делается это путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок самостоятельных рангов каждой из целей и степени их вклада (в процентах или долях единицы) в новый результат, а затем расположения в порядке убывания баллов.

Цели можно ранжировать и по другим основаниям, в частности: по степени достижимости в заданный срок при имеющихся ограниченных ресурсах; по абсолютной величине выгоды (например, прибыли или экономии), которую сулит их достижение; по числу попутно решаемых проблем или наоборот возникающих неблагоприятных последствий.

Цели ранжируются также по срокам их достижения на краткосрочные (до года), среднесрочные (до пяти лет) и долгосрочные (свыше пяти лет). При этом достижение долгосрочных и среднесрочных целей, если они существенным образом обновляются, может потребовать изменения структуры фирмы и системы управления ею.

Цели фирмы лежат в основе формулировки ее задач. В последних находят выражение конкретные результаты, которые должны быть получены в ходе реализации целей. Эти результаты должны обладать количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если перед какой-то фирмой стоит цель “достичь в ближайшем будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции”, то задача, сформулированная в соответствии с ней, будет звучать куда как определеннее, например: “завоевать к 1 октября следующего года 35% национального рынка изделий А, 31% рынка изделий Б и 28% изделий В”.

Кроме того, в отличие от целей, задачи содержат ограничения, то есть перечисление действий, на которые накладывается “табу”. В приведенном выше примере это может быть требование не нарушать антимонопольное законодательство.

Наконец, по сравнению с целями задачи являются в гораздо большей степени индивидуализированными и даже персонифицированными, что позволяет их сделать более привлекательными для исполнителей.

Задачи, стоящие перед фирмой, решаются в процессе целенаправленной деятельности ее сотрудников, то есть совокупности их поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной, причем эффективность определяется степенью приближения к этим целям. Понятно, что в самом начале деятельности можно говорить только о потенциальной эффективности; о реальной же судят только по завершении ее определенного этапа.

Рассмотрим теперь наиболее общие подходы к повышению эффективности деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Прежде всего речь должна идти о заблаговременном обеспечении предпочтительных позиций путем опережающего принятия мер в отношении неблагоприятных обстоятельств, особенно необратимых, которые могут сложиться в будущем и препятствовать достижению целей.

Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, обеспечения оптимальной последовательности и взаимодействия отдельных ее этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.

Высокоэффективная деятельность сегодня невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию; если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала последующих действий. В связи с этим необходимо поддерживать постоянную готовность к ним и стремиться к наиболее полному использованию предоставляющихся возможностей и имеющихся ресурсов.

Излишне подробно говорить о том, что в современных условиях важнейшей предпосылкой эффективной деятельности является возможно более полная механизация, позволяющая не только повысить ее результативность, но и освободить человека от рутинных операций, автоматизация и компьютеризация.

Практика показала, что такой способ повышения эффективности деятельности, как индивидуальная специализация все больше демонстрирует свою ограниченность, так как совершенствовать свое мастерство работник может лишь до определенных пределов, поэтому она дополняется расширением круга трудовых функций, выполняемых каждым на своем рабочем месте, овладением людьми новыми, как смежными, так и самостоятельными профессиями.

Наконец, эффективность достижения целей фирмы значительно повышается, когда работник отождествляет их с собственными целями как на профессиональном, так и на моральном уровне, что возможно лишь на высокой ступени зрелости отдельных личностей и коллектива в целом. Такая ситуация лежит в основе развивающегося в настоящее время в западных фирмах целевого управления, к рассмотрению которого мы и приступаем.

Управление по целям

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных и по существу обезличенных целей на каждом уровне управления фирмой дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников (исполнителей и руководителей). Эти цели формулируются в совместном диалоге между начальниками и подчиненными и служат для уточнения и корректировки официальных. Именно за их достижение люди несут ответственность в первую очередь, именно это достижение в первую очередь стимулируется.

Считается, что такой подход углубляет понимание целей фирмы ее сотрудниками и, следовательно, обеспечивает лучшее выполнение ими своих обязанностей; делает надежнее обратную связь в системе управления; создает объективные основы для контроля и вознаграждения участников; позволяет четче планировать потребности в рабочей силе; помогает уточнить существующие стандарты деятельности, нормы и нормативы; способствует идее взаимопонимания между руководителями и подчиненными и позволяет предоставлять последним больше полномочий и возможностей проявить инициативу.

В сущности, целевое управление персоналом есть управление на основе конечных результатов. Оно дополняет официальную систему планирования системой индивидуальной управленческой ответственности и стимулирования. В отличие от официальной она подвижна и гибка, учитывает конкретные должностные обязанности людей и их личные качества.

В качестве индивидуальных целей могут выступать показатели, содержащиеся в текущем плане организаций, самостоятельные стратегические и тактические цели, соответствующим образом трансформированные и персонифицированные.

Поскольку целевое управление ориентируется на конечный результат деятельности фирмы, представленный в ее официальных целях, оно начинается с анализа и уточнения последних. В частности, выясняется в деталях: что, почему, как и когда должно быть сделано: какие характеристики перечисленных результатов можно считать удовлетворительными; когда и какие корректирующие действия предусмотрены; что сделано на данный момент для достижения поставленных целей.

Необходимые для этого данные содержатся в плане и в других документах, подготавливаемых фирмой.

На базе этого формируется система индивидуальных целей отдельных работников или групповых целей коллектива, которая находит отражение в документе, называемом декларация. Цели, содержащиеся в ней, ранжируются по приоритетности и группируются по направленности.

С точки зрения приоритетности выделяют:

во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение фирмы, подразделения или отдельного работника;

во-вторых, желательные цели, достижение которых улучшает положение дел и обеспечивает дополнительные гарантии стабильного существования фирмы, в то же время нереализация или затрудненность их реализации не влечет за собой, в отличие от предыдущего случая, серьезных неприятностей;

в-третьих, возможные цели, чье достижение в принципе ничего не меняет.

Все эти цели могут в свою очередь иметь троякую направленность: на конкретный результат (выпуск определенного объема продукции или услуг), осуществление той или иной деятельности (скажем, реконструкцию фирмы), на достижение определенного состояния объекта управления (приобретение сотрудником новой квалификации).

Цели в декларации формулируются в зависимости от конкретной ситуации, должностных обязанностей исполнителей, их потребностей, характера, склонностей, типа личности.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело, и обязанности каждого из них в процессе реализации целей; возложить персональную (как административную, так и экономическую) ответственность за выполнение добровольно взятых на себя обязательств; усилить связь между официальными целями фирмы (подразделения) и личными; создать основу для персонифицированного материального и морального поощрения.

Для того, чтобы декларация успешно “работала”, она должна быть как широкой по содержанию, то есть охватывать все основные аспекты деятельности сотрудников и трудовых коллективов, так и стабильной, действующей достаточно продолжительное время. Но поскольку в процессе реализации декларации могут появиться разного рода неожиданности, открыться дополнительные обстоятельства, цели, содержащиеся в ней, регулярно (чаше всего дважды в год) пересматриваются и корректируются.

Если официальные цели фирмы или подразделения обычно определяются руководством, то содержащиеся в декларации представляют собой результат совместного творчества его и подчиненных на каждом уровне управления.

Руководитель доводит до сведения последних существующие цели и, основываясь на них, помогает составить список индивидуальных или групповых целей и организовать их коллективное обсуждение. Собственные или персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководителем.

Скоординированные по горизонтали и вертикали списки идивидуальных и групповых целей утверждаются высшим руководством фирмы, их экземпляры хранятся у исполнителей, руководителей и специально назначенных лиц до момента подведения итогов или очередной корректировки целей. Сформулированные таким способом цели не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху; это уже во многом и их цели, и поэтому реализовываются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные.

Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны удовлетворять следующим основным требованиям:

- быть реально достижимыми, но достаточно трудными,

- не "расхолаживать" исполнителей;

- быть четкими, понятными, разделяемыми персоналом;

- соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в фирме, ее традициям;

- отвечать интересам персонала, не вызывать среди людей противоречий и конфликтов.

А теперь познакомимся с взглядами на проблему управленческих целей крупнейшего западного специалиста в области менеджмента Питера Друкера, о котором мы уже упоминали.

Цели должны выводиться из определения: “В чем состоит наш бизнес, чем он будет и чем он должен быть.

Цели не могут быть абсолютными.

Цели — это обязательства действовать, через которые выполняется миссия предприятия.

С другой стороны, цели — это стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. Иными словами, в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия.

Цели должны быть операциональными. Они должны поддаваться преображению в конкретные задачи и рабочие задания. Они должны годиться в качестве базиса и для мотивации работы и достижения.

Цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочисленных задач они должны выделять фундаментальные, чтобы сосредоточивать на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все.

Цели должны быть множественными. Многие озабочены поиском единой правильной цели. Этот поиск столь же непродуктивен, как поиск философского камня, он приносит вред и дезориентирует. Менеджмент означает сбалансирование некоторого набора потребностей и целей, а это требует множества целей.

Цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание предприятия. Но области, в которых нужно сформулировать цели, для всех предприятий одни и те же, ибо выживание всех предприятий зависит от одних и тех же факторов.

Нужно иметь в виду, что формулировка целей сопряжена с некоторыми сложностями:

Во-первых, она трудна сама по себе и не все цели могут быть количественно определены, а поэтому выступать в качестве критерия оценки деятельности исполнителей.

Во-вторых, менее важная цель, которую удается красиво “упаковать” и “подать”, в процессе реализации может потеснить более важную, но неудачно изложенную.

В-третьих, любая цель, провозглашенная официально или в рамках декларации, всегда будет иной по сравнению с фактически реализуемой.

В-четвертых, формулировка целей требует большой подготовительной работы, сопряженной в том числе с необходимостью широкой информации персонала.