Организационные структуры и системы управления

В начале XX века сложилась функциональная система управления крупными предприятиями. Управление осуществлялось в соответствии с функциями предприятия — производством, сбытом, исследовательскими и проектно-конструкторскими работами и т.п. Функции как бы пронизывали все “этажи” предприятия, образуя своего рода сквозные “шахты”, за рамки которых управленческий процесс не выходил.

Преимуществами такой системы управления можно считать следующие:

- обеспечение стратегической направленности управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне основных полномочий по руководству каждой функцией и поддержка их мощными штабными службами, что, помимо всего, создавало наиболее благоприятные условия для разработки и реализации единой технической, производственной и сбытовой политики;

- создание необходимых условий для централизации текущего управления и контроля за деятельностью по реализации стратегических установок; интеграции текущих и перспективных задач;

- высокая экономичность, достигаемая за счет предельной рационализации аппарата управления, надежных коммуникаций, исключения дублирования отдельных его функций;

- поддержание высоких профессиональных стандартов деятельности на основе сосредоточения в штабных подразделениях высококлассных специалистов, проведения единой политики в области их подготовки и переподготовки.

Рассмотрим теперь конкретные формы существования функциональной системы, предшественницей которой можно считать простую систему управления мастерскими и малыми предприятиями, руководимыми хозяином, число работников которых не превышало диапазона контроля. В руках такого хозяина были сосредоточены все управленческие функции, находившиеся еще в неразделенном состоянии, и сам он непосредственно руководил деятельностью исполнителей.

Следующим шагом на пути становления функциональной системы управления стало появление двухуровневых, так называемых бесцеховых структур. Их основным звеном был уже участок, объединяющий группу взаимосвязанных рабочих мест. Руководитель участка подчинялся руководителю предприятия (хозяину), который по-прежнему имел возможность единолично и безраздельно осуществлять все управленческие функции.

По-настоящему о формировании функциональной системы управления можно было говорить с переходом к крупным предприятиям с трехуровневой управленческой структурой, так называемой цеховой. Основным звеном здесь был уже не участок, а цех, объединяющий несколько участков. Работа последнего координируется руководителями цехов, а тех, в свою очередь, — руководством предприятия в лице соответствующего органа управления.

Именно в рамках данной структуры деятельность по реализации отдельных производственных функций и управлению ими обособилась и выделилась в самостоятельные подразделения, за которые отвечали специальные лица.

Дальнейшим развитием функциональной системы управления было появление четырехуровневых структур, так называемых корпусных. На крупных предприятиях корпус, или производство, объединяют несколько цехов, размещающихся под одной крышей и подчиняющихся органу управления корпусом, а последний уже замыкается на руководстве предприятием.

Рассматривая функциональную систему управления, мы до сих пор исходили из совпадения фирмы и предприятия. На самом деле в настоящее время для крупных объектов это не так, и управление фирмой, будучи отделенным от управления предприятием, сосредоточено в ее штаб-квартире. Здесь в руках функциональных управляющих (обычно вице-президентов по соответствующим направлениям) находятся все ключевые стратегические функции. За руководством же предприятия остается текущее управление.

Так, в обязанности руководства предприятия входит организация его текущей производственной деятельности, планирование, контроль, диспетчирование (принятие оперативных мер по предотвращению и ликвидации нарушений в ходе производственного процесса), выработка нормативов, кадровые вопросы, наказание и поощрение работников и т.п. В задачу руководства цехов входит непосредственное управление технологическими процессами, их подготовка, техническое обслуживание, организация работы персонала.

Конкретными формами текущего управления является оперативное управление и диспетчирование.

Оперативное управление сводится к принятию решений в реально складывающихся ситуациях. На уровне предприятия речь может идти, например, о снятии с производства старых изделий и включении в программу выпуска новых, об обеспечении своевременности поставок сырья, материалов, комплектующих, об использовании имеющихся резервов. На уровне цеха оперативное управление имеет в качестве непосредственных объектов выполнение производственной программы, календарного плана.

Процесс оперативного управления осуществляется на основе непрерывного целенаправленного наблюдения за ходом производства и воздействия на его участников, обеспечивающего безусловное выполнение ими производственных заданий.

В настоящее время оперативное управление все больше переплетается с технологическим управлением идиспетчированием (регулированием производственного процесса), которое предполагает принятие мер,направленных на предотвращение и ликвидацию сбоев в нем, вызванных нарушением технологии, поломками, несвоевременным обеспечением сырьем, материалами, комплектующими, прогулами и т.п.

Диспетчирование осуществляется как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных цехов. Его формами являются: выдача оперативных указаний подразделениям — цехам и участкам — об устранении нарушений и контроль за их исполнением; анализ сложившейся ситуации; проведение оперативных совещаний; доведение до сведения руководства информации, по которой требуется его решение.

Основой диспетчирования является постоянный контроль за подготовкой производства, наличием запасов, в том числе на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений-цехов и участков, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования, осуществлением технологических процессов.

Диспетчирование осуществляется центральной диспетчерской службой предприятия и ее подразделениями в цехах. Расширение масштабов деятельности отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми администрация уже не может справиться с управлением, а затраты на производство начинают стремительно расти.

Поэтому в современных условиях развитие промышленных и иных фирм происходит по линии развития производственных комплексов, состоящих из связанных в той или иной степени предприятий оптимального размера или их групп. Каждое из этих предприятий по-прежнему управляется в соответствии с функциональным принципом, но для фирмы в целом он уже не подходит, ибо она представляет собой объединение юридически самостоятельных единиц, обладающих большой свободой в сфере хозяйственной деятельности, полностью отвечающих за ее результаты.

В основе системы управления такой фирмой лежит структура с отделениями, или дивизиональная, которая начала формироваться в 1920-х годах. Она представляет собой сумму функциональных структур, однако с централизацией стратегических функций в штабных подразделениях на общеорганизационном уровне; здесь вырабатывается стратегия организации, ее политика в различных областях и сферах деятельности (капитальные вложения, финансы, маркетинг, научные исследования и пр.), осуществляется общий контроль.

Сложность централизованного руководства текущей деятельностью ощущалась, как уже было показано, на крупных предприятиях в рамках функциональной структуры. Здесь его осуществление стало практически невозможным, ибо управляемость падала, поэтому реализация основных функций текущего управления переместилась в отделения (но, строго говоря, рост числа их в фирме также имеет предел, за которым их комплекс перестает быть управляемым и сохраняется возможность только финансового контроля).

Отделение представляет группу связанных между собой предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью. Отделение, превратившееся в основное звено среднего уровня управления фирмой, обладает значительной свободой в деле распоряжения принадлежащими ему ресурсами, выявлении и использовании возможностей повышения эффективности своей деятельности, планировании, сбыте и т.п. Некоторые предприятия в таких отделениях получают статус суботделений, также обладающих производственной и экономической самостоятельностью, хотя, понятно, гораздо меньшей.

Создание отделений позволило приблизить производство к нуждам потребителей, лучше изучать спрос, переориентировать в соответствии с ним выпуск продукции, заниматься техническим развитием.

В наиболее крупных фирмах отделения, в свою очередь, объединяются в группы, образующие суперотделения, обычно курирующие их деятельность в крупных регионах, в том числе за рубежом.

Во главе управленческой структуры фирмы находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие близкие функции, например: прогнозирование и стратегическое планирование; формирование различных направлений политики; управление маркетингом и ценами; контроль за деятельностью подразделений и т.п.

Офис главного руководителя является организационной формой существования коллективного органа управления фирмой - правления или Совета директоров. Это сравнительно новая структура, свойственная фирмам, где все важнейшие решения принимаются совместно командой высших менеджеров, способствующих тому, что руководители высшего звена имеют возможность больше уделять внимания перспективным вопросам развития.

Таким образом, сегодня произошло разделение управленческого труда, выразившееся в децентрализации оперативных функций управления, сконцентрированных в производственных отделелениях, и централизации в штаб-квартире и офисе главного руководителя стратегических задач. В то же время подобная система управления обладает, как оказалось, немалыми недостатками. Так, в каждом отделении формируется своя административная структура, во многом дублирующая общефирменную, что ведет к значительному росту управленческого персонала, доля которого доходит до 25% всех работников, а соответственно и расходов на его содержание.

Процесс управления в этих условиях становится замедленным и неповоротливым; затягивается принятие важнейших решений, и прежде всего в области технической политики, внедрении достижений научно-технической революции, что обусловлено во многом распыленностью исследовательских кадров, их оторванностью друг от друга, неизбежно вызывающими параллелизм.

Эти проблемы возникают уже на уровне суботделения, руководство которого большую часть времени занято решением текущих вопросов и не имеет возможности уделять достаточно внимания техническому развитию. Еще меньше времени остается у руководителей отделений, в основе которых находится целый производственный комплекс. Их внимание сконцентрировано на координации взаимодействия предприятий, входящих в него, а остальное отодвигается на второй план.

Стратегическая направленность деятельности современной фирмы часто выражается в реализации крупных межфункциональных комплексных программ. Программа не есть самостоятельное подразделение в обычном понимании. Она реализуется путем объединения ресурсов существующих подразделений и направления их на достижение поставленной цели. Поэтому с управленческой точки зрения она представляет собой группу руководителей, организующих этот процесс, которая непосредственно подчиняется высшему руководству фирмы.

Наконец, свои особенности имеет структура управления матричной организацией, в рамках которой происходит реализация сменяющих друг друга научных и научно-технических проектов и программ различного ранга. Управление ими осуществляется по двумерной схеме.

Согласно этой схеме каждый исполнитель имеет двух руководителей с четко разграниченной компетенцией: один отвечает за решение административных вопросов, связанных с осуществлением проекта, и руководство подразделением, где реализуется проект, то есть за обеспечение работы материальными, финансовыми и людскими ресурсами, соблюдение трудовой дисциплины, повышение квалификации, поощрение и наказание работников и пр.; другой — руководит содержательной стороной работы. В исследовательском учреждении это, например, главный конструктор проекта; в театре — режиссер спектакля.

Каждый специалист имеет двойное подчинение: руководителю своего подразделения и руководителю проекта. Последние оба подчиняются руководителю фирмы. Штриховой линией на схеме показаны границы проектов; двойной сплошной — границы подразделения.

Система управления такого рода имеет немало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, качественное руководство текущей научной деятельностью (теперь не нужно отвлекаться на решение административно-хозяйственных проблем); возможность быстрого маневра. Но едва ли не самое главное достоинство заключается в том, что здесь рационально распределены полномочия и ответственность, и два руководителя (подразделения и проекта) как бы уравновешивают притязания на власть друг друга (но оба они подчиняются одному высшему руководителю), и такие “противовесы” в системе управления ослабляют ее бюрократизацию.

Вопрос бюрократизации управления и поиска путей борьбы с ней сегодня становится чрезвычайно острым, поэтому мы остановимся на нем особо.