Тема 3. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Заняття № 3.1.

Форма проведення: семінар, практичне завдання.

Мета: визначення суті кадрової політики та стратегії управління персоналом.

Бліц-опитування дискусійного характеру за питаннями лекції з використанням поданого та додатково опрацьованого матеріалу з метою засвоєння теоретичного матеріалу.

Орієнтовний перелік питань для дискусії:

1. Поняття та значення кадрової політики в організації.

2. Фактори, що впливають на формування кадрової політики та умови її реалізації.

3. Класифікація типів кадрової політики за основними ознаками.

4. Етапи розробки (проектування) кадрової політики та їх зміст: нормування, програмування та моніторинг персоналу.

5. Розробка та реалізація кадрової політики у концептуальних кадрових документах.

6. Сутність стратегії управління персоналом.

7. Основні типи кадрової стратегії.

8. Взаємозв'язок стратегії розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики.

9. Механізм розроблення та реалізації стратегії управління персоналом.

Завдання 1.

Таблиця 3.1. Порівняльна характеристика відкритої і закритої кадрової політики

Таблиця 3.2. Етапи проектування кадрової політики організації

Питання для самостійної роботи:

1. Дати визначення поняттю «кадрова політика» - не менше п’яти авторів.

2. Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації.

3. Правова база для здійснення сучасної кадрової політики (зміст та протиріччя).

4. Прогнозування в роботі з персоналом як основа розроблення кадрової стратегії.

Тема реферату: Розвиток вітчизняних підходів до управління персоналом.

Заняття № 3.2.

Форма проведення: практичне завдання.

Мета: набуття практичних навичок з формування кадрової політики та стратегії організації. «Кадрова стратегія організації» (потреба та умови розробки; аналіз обраної організацією кадрової політики; пропозиції з вдосконалення кадрової стратегії підприємства).

Завдання 1.

Таблиця 3.3. Ознаки оперативного і стратегічного управління

Таблиця 3.4.Види стратегій управління персоналом

Завдання 2. Щоб добре усвідомити становище, в якому зараз перебуває організація та її персонал, важливо мати якомога повну характеристику подій, учасником яких вона стала. Друга половина 80-х років ознаменувалась початком докорінної перебудови, потужної суспільно політичної і економічної системи, що існувала у той час. Потреба у перебудові виникла давно, однак на той момент не було виважених пропозицій щодо методів її здійснення. Цей процес проходив доволі болісно, оскільки реалії часу вимагали реалізовувати дві речі одночасно: проводити саму перебудову та по ходу визначати засоби її проведення. Економіка країни стрімко просувалась у напрямку отримання незалежності. Однак загальновідомі кризові події на теренах колишнього Союзу: ланцюгова реакція швидкого розпаду штучно створеної політичної системи; втрата цілісності усталеного економічного порядку, що трималися на адміністративному примусі, глибоко вразили економіку української держави. Гострота перебігу подій призвела до вже давно очікуваного політичного уособлення країни. Спочатку суспільство було налаштовано оптимістично. На парламентському та господарському рівнях управління обговорювалась унікальність економічного потенціалу країни, її самобутність та самодостатність. Однак насправді оптимістичні твердження та оцінки однобічно орієнтованої економіки (промисловість України обслуговувала майже всі союзні підприємства) виявились передчасними. Сподівання на здатність економіки країни перебудовуватись у режимі реального часу на задоволення внутрішніх потреб держави не виправдались.

Як виявилось, переорієнтація всієї виробничої бази з «Союзу» на внутрішні потреби вимагає значно більше часу, ніж передбачалось. І це об'єктивно, тому що перехід на обслуговування внутрішнього споживача потребує майже повного переналаштування роками створюваної економічної системи. До того ж практика свідчить, що зміна одного економічного порядку на інший, більш прогресивний, не може статися швидко. Дається також взнаки сформована попередніми роками ментальність: довіряти тому, що правлячі кола краще контролюють події та здатні подолати всі проблеми, які виникають у суспільстві. З'ясувалось, що старими економічними методами і, зокрема, «зрівнялівкою» в оплаті праці персоналу не можна розраховувати на швидке зростання рівня продуктивності праці. Виявилось також, що організаційно-командними методами змінити економічне становище перехідного періоду на краще неможливо. Криза в економіці охопила всі її галузі. Перевиробництво і випуск «союзного» призначання промислових товарів, що не знаходили збуту; великий обсяг продукції військового призначення; дефіцит товарів народного споживання підірвали економіку країни. Промислове виробництво зазнало різкого скорочення. Переважна кількість підприємств, орієнтованих на кооперацію з підприємствами «Союзу» та їх обслуговування, за короткий час були позбавлені стабільних дже рел поповнення оборотних фондів. Кооперативні поставки підприємств перестали бути обов'язковими. Нав'язані планами «центру», вони були обґрунтовані лише «союзною» доцільністю розміщення продуктивних сил і в основному суперечили власним інтересам тих чи інших організацій. Необхідність встановити корисні та вигідні зв'язки з потрібними господарськими суб'єктами вимагає виваженого ставлення до інтересу інших організацій і визначення їх зацікавленості у партнерстві, ретельної та копіткої роботи керівних органів підприємств і організацій щодо оцінки всіх позитивних і негативних моментів співробітництва. Обвальне падіння показників економічного розвитку змінило ейфорію самодостатності та впевненості у суспільстві на песимізм щодо оцінки можливостей власного індустріального потенціалу держави.

Далася взнаки розгубленість владних структур та верхніх рівнів керівництва підприємств, гостро проявило себе невміння переважної більшості організацій діяти самостійно. Швидкий розрив виробничих зв'язків і втрата запланованих прибутків призвели до гострого дефіциту власних коштів підприємств. У багатьох випадках важкий економічний стан підприємств унеможливлював подальшу роботу та не забезпечував гідних умов утримання робочої сили. В першу чергу, як свідчить історія, від кризи завжди потерпають звичайні працівники. Наслідки економічної кризи в Україні для персоналу не є винятком, тільки лише з українською специфікою та успадкованим від попередньої системи знеціненням оплати праці. Важливо також зазначити, що виробництво майже всіх підприємств країни мало значну частку мілітарної продукції. Багато великих і потужних підприємств спеціалізувалися тільки на воєнній галузі. З розвалом «Союзу» потреба у продукції військового призначення відпала і значна маса працівників, які були зайняті у так званій оборонній промисловості, водночас опинилась незадіяною. Незважаючи на наявність значних науково-технічних розробок та винаходів у воєнному виробництві, в цілому техніко-технологічна озброєність переважного числа підприємств була досить низькою і вимагала значних витрат для підтримки у діючому стані. Порівняння техніко-технологічного рівня вітчизняних підприємств з аналогічними показниками підприємств розвинутих країн було далеко не на користь перших, а тому і професійна кваліфікація діючого складу працівників бажала багато кращого. Гостро відчувався дефіцит товарів побутового призначення. Усі підприємства незалежної країни були поставлені в суворі умови уособлення пошуку засобів для свого існування та утримання величезної маси працівників. Розраховувати на допомогу влади, яка до того ж була зайнята упорядкуванням політичних проблем та пошуком прийнятної системи державного самоврядування, навряд чи було можливим. Тому кожна організація, яка була поставлена в новостворені ринкові умови, вимушена була покладатися на власне бачення подій та реалістичне сприймання свого економічного становища.

Економічні труднощі організацій важко описати коротко. Мабуть потрібен час, щоби взагалі усвідомити й глибоко проаналізувати різні фактори, в результаті дії яких попередня штучно утворена система зазнала краху. Однак важливо відмітити, що економічна криза позбавила підприємства переважаючої частини виробничих зв'язків. Майже повністю скоротилися грошові надходження та матеріальні ресурси, до катастрофічних величин знизились обігові кошти, тим самим унеможлививши утримання великої чисельності персоналу, потрібної для виконання централізовано встановлених планових завдань. Правилом ставали відмови підприємств від попередньо замовлених поставок продукції. Виконувати централізовано нав’язуванні зобов'язання ставало дедалі обтяжливішим та не гарантувало підтримання більш -менш достатньої економічної стабільності. Дане окремо взяте підприємство опинилось в умовах, загальну характеристику яких наведено у попередньому розділі. На утримання у своїх межах більше ніж 10 тис. працівників, підприємство вимушено було спочатку знизити до мінімального рівня заробітну плату, а згодом почати її тривалу затримку. Підприємство вимушене було скоротити обсяги виробничої діяльності, а наявних коштів вистачало лише тільки на підтримання у робочому стані основного технічного обладнання. За період з 1990 р. по 1996 р. підприємство залишило близько 7 тис. працівників. Серед них 2 тис. працівників найвищої кваліфікації, яким під силу було виконання робіт високого ступеня складності. Не погодившись із встановленою державною ставкою заробітної плати та не знайшовши собі місця в межах організації, більш як три чверті працівників залишило її. Держава не виявляла глибокої зацікавленості у підтриманні на плаву великого підприємства. Можливо занадто уваги приділялося реорганізації галузевих структур управління. Недостатньою мірою було узгоджено взаємодію останніх з підприємствами в складних умовах трансформації економіки у ринкову. За відсутністю достатнього досвіду управління в умовах ринку директиви владних структур, спрямовані на упорядкування економіки, не завжди могли бути визнаними адекватними певній економічній ситуації та стану трансформаційних перетворень.

Якщо характеризувати початковий трансформаційний процес у цілому, то слід зазначити деякий перехід господарської ініціативи у перебудові до місцевих і регіональних органів. При цьому не завжди враховувались інтереси суспільства в цілому. Значно переважали місцеве та містечкове ставлення і приватні інтереси у ставленні до роздержавлення майна підприємств. Як зазначалося вище, з розвалом Союзу «наше» підприємство разом з іншими у цей трансформаційний період опинилося в умовах боротьби за виживання. На даному підприємстві стихійно розпочався процес приватизації, а у багатьох випадках «самозахват» державної власності. Представники директорату підприємства, користуючись службовим становищем, а іноді за безпосередньої підтримки вищих посадових осіб або з їх дозволу, захоплювали найбільш привабливі частки державного майна та ставали власниками малих підприємств, утворених на її базі. У складі багатьох підприємств, продукція яких користувалася підвищеним попитом (наприклад, металовиробництво, нафтогазові підприємства тощо), утворювались десятки посередницьких «фірмочок», що стали напівлегальним засобом присвоєння значних обсягів коштів, якими раніше наповнювався бюджет країни та утворювались соціальні фонди споживання. Тепер ці кошти використовувались для збагачення приватних підприємств. Так зовсім неврегульованим правовим шляхом утворювався новий власник. Велика маса зубожілих працівників поповнювала армію безробітних, яка виживала за рахунок приватної торгівлі. Однак у цьому болісному для суспільства процесі матеріального розшарування населення були й свої деякі позитивні сторони. Так, працівники, які з об'єктивних причин виявилися незадіяними у виробництві, а мізерна заробітна плата не задовольняла їх елементарні потреби, вимушені були шукати чогось кращого для застосування своїх здібностей. Переважна більшість вивільнених працівників вливалась у торгівлю та у сферу різного роду послуг, які до цього часу були в дефіциті.

Історія утворення та розвитку підприємства. До 1992 року на території одного з районів міста Києва розташовувалось потужне підприємство електронної промисловості, яке офіційно спеціалізувалось на виготовленні побутових приладів. Як і решта підприємств подібного типу, воно відтворювало свою діяльність на основах державного план. Офіційно підприємство виготовляло електронні пристрої систем управління для різних галузей, а тому було пов'язане з багатьма підприємствами, що знаходились у різних місцях колишнього великого Союзу братніх республік. Усього його кооперативні зв'язки становили близько 600 підприємств. У складні часи перебудови, як і слід було очікувати, виявились різні думки щодо розпорядження майном цього підприємства. Утворились декілька впливових груп, що мали різне службове становище та які по-різному ставилися до майна підприємства. В основному в діяльності груп визначилось два напрями: перший — це використання майна підприємства задля розпродажу, власного збагачення та споживання; другий — утворення з часток привласненого майна акціонованого капіталу, який потім використовувався б для цілей збереження виробництва та впровадження прогресивних форм господарювання. Новоутворене підприємство стало результатом реалістичного сприймання дійсності. Група досвідчених керівників об'єдналась у своїй цілеспрямованій меті — зберегти виробничі кадри та виробництво. На базі наявних прогресивних технологій здійснилась спроба зберегти когорту відданих справі працівників, які навіть у скрутний час не залишили підприємство і продовжували працювати навіть у часи припинення оплати праці. Виживати в таких суворих умовах було справжнім випробуванням відданості та вірності підприємству. Не всім під силу було витримати такий тягар. Це стало випробуванням і для керівництва новоутвореного акціонерного підприємства. Однак одна справа — створити підприємство, інша — знайти нові та поновити потрібні виробничі зв'язки, оволодіти та впровадити управління ринковими методами, розвивати виробництво. Головне завдання, яке постало перед керівництвом, — це на базі декількох новостворених виробничих підрозділів перш за все зберегти все цінне від донедавна потужної організації, щоб уникнути її самоліквідації. Перш за все, майже за рахунок збереження працівників, які залишились, та акціонованого капіталу почали вивчати попит на продукцію підприємств та організацій, з якими у минулому підтримувались тісні кооперативні зв'язки. З 600 підприємств близько 30 виявили зацікавленість у продовженні співробітництва. Однак переважна більшість з них (23 підприємства), визнаючи потребу в подовженні співробітництва, посилалася на нестачу розрахункових коштів та виявила бажання перейти на бартер. Частка підприємств, що приносили дохід у наявних коштах, складала приблизно 22%. Орієнтуючись на них, нове підприємство тим не менше не скидало з терезів бартерну спроможність менших за обсягом підприємств, готових з ним далі співробітничати. Таким і подібним чином створювався портфель замовлень та фінансових зобов'язань, що дав змогу встановити передбачену частку прибутку. За його рахунок адміністрація підприємства передбачала інвестувати власне виробництво. Одночасно з визначенням стабільних партнерів велась копітка робота з персоналом підприємства. Важливо було його запевнити у реальності обраного курсу, спрямованого на збереження людських ресурсів та виробничого потенціалу, перспектив його поступового збільшення, накопичення та утворення матеріально-технологічної бази подальшого розвитку. Вперше в історії розвитку промисловості стверджувався напрям, за яким провідна роль та головна ставка робились не на техніку, а на людський фактор.

Кадрова стратегія в умовах трансформації економіки в ринкову отримала назву стратегії виживання, що відповідало реаліям становлення підприємства і де підприємницька ініціатива на повну силу заявила про себе. Вона характерна певними ознаками. Між тим підприємство впевнено просувалось у своєму розвитку. Якийсь час, поряд з основною продукцією електронного характеру, здійснювався випуск деяких видів сільськогосподарської техніки та машин для гірничо-видобувної промисловості. За відновленням загального виробництва відкрилися нові можливості для співробітництва у галузі освоєння космічного простору. Разом з російськими партнерами українські флагмани космічної індустрії, до яких приєдналось підприємство, започаткували серію випробних запусків з морської платформи у Чорному морі. Підприємство реалізувало деякі свої комерційні проекти з ними.

Беручи участь у тендері, підприємству вдалось отримати замовлення на поставку деякої частини приладів, що вимагало суттєво поліпшити існуючу науково-проектну та дослідницьку базу. Одержані кошти були використані у такому співвідношенні: на залучення нових кадрів вищої кваліфікації — 30 %, на закупівлю обладнання, створення та реконструкцію діючої дослідно-конструкторського обладнання — 45 %, створення сучасних умов праці персоналу — 25 %. Нові замовлення на ті чи інші види продукції підприємства є наслідком активної роботи керівництва підприємства, з розбудови напрямів виробництва, в яких було закумульовано значний досвід розробок минулого. Можна стверджувати, що здобутки і досягнення підприємства були результатом активного входження організації у ринковий простір. Долаючи безліч дрібних і крупних проблем на шляху розбудови ринкових взаємовідносин, підприємству вдалось не тільки зберегти стартовий капітал, але й суттєво його збільшити (приблизно в 3—4 рази). Слід додати, що все це відбувалось у жорстких умовах посилення податкового тиску та збільшення частоти аудиторських перевірок з боку чиновництва, як місцевого, так і міського рівня. У цих умовах суттєвих змін набула й кадрова політика організації. Якщо спочатку вона була спрямована на підтримку слабкої когорти працівників та просте відстоювання свого права на існування у період зламу старої системи, то згодом вона перейшла у стан активного провідника певної кадрової лінії. Однак тепер, на жаль, підприємство відмовилось приділяти увагу соціально не захищеним працівникам (ветеранам праці). Воно посилило свої вимоги до персоналу цих категорій. Можливо, що це є наслідком більш жорсткої конкуренції. Зовсім змінився підхід до кадрів, які залучаються до роботи на підприємстві. Ставку зроблено на молоді кадри працівників. Підприємство уклало договір із професійно-технічним закладом і користується виключно робочою силою, що надходить звідти. Менеджмент кадрової служби більш займається навчанням новим технологіям молодих працівників, ніж підвищенням кваліфікації ветеранів підприємства. Можливо, що це данина новому часу, коли створюються нові підвалини та закладається основа найґрунтовнішої за часи перебудови модернізації виробництва. Підприємству вже тепер тісно в межах старої території. Накопичений промислово-виробничий та кадровий потенціал здатен реалізувати найамбіційніші наміри адміністрації. Серед задумок керівництва підприємства на перший план виступає потреба створити сучасну базу виробництва, організовану за останніми новинками у галузі.

Постановка завдання:

— Структуруйте матеріал ситуації таким чином, щоб на цій основі можна було створити чітке уявлення про стратегію розбудови персоналу та кадрову політику адміністрації підприємства.

— Кваліфікуйте (дайте коротку назву в ретроспективі) види прийнятої у часи перебудови кадрової політики.

— Розробіть (генеруйте) ідеї щодо подальшого розвитку кадрової стратегії підприємства.

— Складіть та обґрунтуйте пропозиції щодо розбудови кадрової стратегії на сучасному етапі функціонування організації.

— Сформулюйте у скороченому варіанті на основі розглянутих пропозицій остаточний варіант кадрової стратегії.

— Опишіть перспективи розвитку організації при умові вибору вашого проекту стратегії розвитку персоналу.

Кадрова політика в ретроспективі:_____________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Розвиток кадрової стратегії:_____________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Перспективи розвитку організації:_____________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Тема реферату: Кадрова політика управління персоналом в країнах з розвиненою ринковою економікою.

Тема 4. Кадрове планування в організаціях

Заняття № 4.1.

Форма проведення: семінар, практичне завдання.

Мета: визначення суті кадрового планування та його видів, та методів.

Бліц-опитування дискусійного характеру за питаннями лекції з використанням поданого та додатково опрацьованого матеріалу з метою засвоєння теоретичного матеріалу.

Орієнтовний перелік питань для дискусії:

1. Поняття кадрового планування.

2. Мета та завдання планування роботи персоналом на підприємстві.

3. Характеристика методів планування персоналу.

4. Види планування: стратегічне, тактичне, операційне (поточне).

5. Фактори, що впливають на визначення потреб у персоналі.

6. Поняття маркетингу персоналу та його функції.

Питання для самостійної роботи:

1. Оперативний план роботи з персоналом в організації.

2. Структура інформації про персонал.

3. Планування чисельності персоналу за категоріями посад: основна та додаткова потреби у персоналі.

4. Аналіз внутрішніх та зовнішніх джерел майбутніх потреб у персоналі.

5. Способи нормування ресурсів.

Теми реферату:

Індивідуальний план працівника.

Оперативний план роботи з персоналом в організації.

Заняття № 4.2.

Форма проведення: практичне завдання.

Мета: набуття практичних навичок з планування виробничого і управлінського персоналу підприємства.

Завдання 1.

Вихідні дані й постановка завдання:

На основі наявних даних розрахувати чисельність виробничого персоналу.