Официальная информация во внутренних СМИ. 4 page

Каждая культура имеет свои собственные представления по поводу общепринятого поведения. Чаще всего эти представления объединяются понятием социальная норма. Нормы как представления членов общества о должном, допустимом, возможном, желательном или о недопустимом, невозможном, нежелательном и т.д. являются важным средством социальной регуляции поведения индивидов и групп.

Ожидания отражают степень обязательности общества предписываемой модели поведения, отношений, без которых группа не может функционировать.

Серьёзное влияние на поведение индивида отказывают социальные ценности – особо важные и ценные явления и предметы реальной действительности с точки зрения общества, социальной группы и личности.

Ценности общества и группы, преломлённые через восприятие и опыт каждой конкретной личности, становятся ценностными ориентациями личности (ЦОЛ) – ценности из сугубо "общественных", становятся "моими, личными". ЦОЛ выражают субъективную общественную позицию индивидов, их мировоззрение и нравственные принципы.

Наибольшее значение для регуляции социального поведения имеют сформированные социальные установки данного индивида (аттитюды) – сформировавшаяся прижизненно предрасположенность реагировать, оценивать и действовать стереотипным образом относительно данного социального объекта, явления. Активизация социальных установок включает ряд фаз: когнитивную – восприятие и осознание объекта (цель); эмоциональную – эмоциональную оценку объекта (настроенность и внутренняя мобилизованность); и, поведенческую – готовность осуществить ряд действий по отношению к объекту (поведенческая готовность).

Как основная функция менеджмента мотивация связана с процессом побуждения подчинённых к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. Мотивация – совокупность внедренных и внешних движущих сил, которые побуждают его к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а несколькими. Они могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Совокупность актуальных мотивов определяет мотивационную структуру человека. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Однако она может меняться в процессе образования и воспитания.

Классификация мотивов поведения персонала:

• мотивы приобретения – выражают стремление персонала к получению материальных, социальных, психологических вознаграждений за результаты трудовой деятельности;

• мотивы удовлетворения – связаны со стремлением персонала к получению положительных эмоций от процесса и результата труда;

• мотивы безопасности – выражают стремление персонала избежать нежелательных санкций за ненадлежащие результаты трудовой деятельности;

• мотивы подчинения – определяют стремление персонала совершать трудовые действия в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

• мотивы энергосбережения – стремление персонала к экономии энергетических затрат и психологического напряжения.

22. Материальное стимулирование труда – основное направление мотивации.

Каждый руководитель хотел бы, что бы его подчинённые стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли её цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников. Особенно когда результат не поддаётся такой точной оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не выявить чётких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основание для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и её значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так с результатами, достигаемыми подразделением на основании различных критериев. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойдёнными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работника, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали системы оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

♦ выявлении через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворённость работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятия, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

♦ лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются; выявление в ходе личных контактов с подчинёнными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

♦ постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьёзным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то её эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Удовлетворённость работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворённость работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий, как для самого работника, так и для организации.

23. Роль социального пакета в мотивации трудовой деятельности.

При приёме работнику предлагается так называемый социальный пакет содержанием, которого являются как раз гарантии и компенсации. Природа социальных пакетов заключается в том, что это могут быть как редко используемые, предусмотренные законодательством гарантии и компенсации, так и нетрадиционные гарантии и компенсации.

Нередко различные дополнительные нетрадиционные премии и бонусы, как мотивирующий фактор, быстро начинают восприниматься работниками как неотъемлемая часть их заработной платы. Это, например, часто подталкивает, играет определённую роль для соискателей при принятии ими решения вступать или продолжать трудовые отношения с конкретным работодателем. В дальнейшем лишение и ограничение в них вызывает негативизм – их отторжение работниками.

Поэтому для мотивации и лояльности работников эффективен корпоративный социальный пакет гарантий, предоставляемых работодателем и зависящий от результативности конкретного работника. Особую актуальность это пакет получил из-за тяжёлого кризиса пенсионной системы, здравоохранения и социальной защиты России.

Главное преимущество корпоративного социального пакета – заменяя или дополняя традиционные формы «прямой» выплаты материальной мотивации, он одновременно увеличивает лояльность работника и его заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с компанией работодателя, в успешном ведении её бизнеса.

Помимо увеличения у работников чувства уверенности в завтрашнем дне и в обеспечении собственной старости, компенсационный пакет позволяет более гибко использовать демотивацию как фактор управления работником. В этом случае уменьшение расходов организации на его социальный пакет (эквивалентное штрафу, депремированию или невыплате бонуса), не вызывает болезненного для любого человека прямого «удара» по кошельку (что в случае ценности работника часто ведёт к его нелояльности) - а более мягко и адаптивно, обращаясь не к эмоциональной, а к мыслительной сфере сознания сотрудника требует от него изменения отношения к труду.

Нередко работодателем предлагаются полисы страхования жизни и пенсии. Режим налогообложения по оплате работникам организации полисов страхования жизни и пенсии полностью идентичен налогообложению премий и бонусов – эти расходы точно также относятся организацией на себестоимость, уменьшая налог на прибыль.

24. Анализ и оценка эффективности мотивации трудовой деятельности.

Эффективное управление трудовыми ресурсами в современном мире является одним из условий, обеспечивающих конкурентоспособность и успешность организации. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворённость, что всегда влечёт снижение производительности труда и других показателей деятельности организаций. Эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей организации.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и.т.п.

Анализ системы мотивации включает в себя 3 этапа: аналитический, диагностический, контрольный.

1. Аналитический этап подразумевает анализ структурных составляющих системы мотивации в организации, т.е. изучение имеющегося материала, на основе которого можно определить текущее состояние реальной системы мотивации и стимулирования в организации.

Одним из наиболее общих методов сбора информации о мнении сотрудников по поводу сложившейся на текущий момент системы мотивации является проведение в организации социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. Также для оценки системы мотивации может быть использован метод интервью. Интервью – опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении.

Полученная информация подвергается дальнейшему анализу. К методам анализа полученной информации относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентируется на изучении системы мотивации труда в целом и отдельных её составляющих: целей, функций, структуры, средств стимулирования; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Данный метод оценки основан на анализе таких показателей как производительность труда, рост заработной платы в организации, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождения, тем менее эффективно функционирует система стимулирования.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования в организации, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения её эффективности.

Экспертно-аналитический метод – один из наиболее распространённых методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов.

Метод Паттерн включает в себя следующие этапы:

• изучаемая проблема разделяется на ряд отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

• проблемы, задачи и их элементы выстраиваются в "дерево решений";

• определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

• выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

2. На этапе диагностики выявляются:

◦ что собой представляют сотрудники организации, что их мотивирует, что демотивирует в работе и в своей профессиональной деятельности.

◦ какие приёмы стимулирования используются в организации, насколько они сочетаются с тем, что оптимально подходит в сложившейся на данный момент ситуации в организации на данном этапе.

◦ какие именно работники нужны организации, которые будут себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы.

По результатам проведённой диагностики выявляются "критические зоны" системы мотивации в организации, на основе которых руководителю необходимо разработать мероприятия по совершенствованию этой системы.

3. Контрольный этап заключается в сопоставлении диагностических и аналитических данных и формирование отчётных документов.

Процесс анализа системы мотивации можно представить в следующем виде:

Ø Анализ структуры организации и ценностных составляющих организации.

Ø Анализ процесса управления персоналом, начиная с подбора персонала, т.е. как именно происходит оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, какие именно формы обучения персонала существуют, на что он направлены, как происходит социально-психологическое сопровождение персонала в процессе адаптации.

Ø Оценка рабочих мест (должностных компетенций). В процессе обычного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации.

Ø Анализ должностных инструкций.

Ø Анализ системы стимулирования.

Ø Анализ системы премирования.

Чтобы оценить сложившуюся на данный момент времени систему мотивации и стимулирования в организации, необходимо свести её к анализу эффективности с точки зрения достижения поставленных перед организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.)

Общие требования к показателям эффективности системы стимулирования и мотивации персонала можно выразить следующим образом:

• показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом;

• показатели должны быть измеримы и сопоставимы;

• показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования;

• сбор сведений и расчёт показателей не должен быть затратным по финансам и времени.

В зависимости от специализации организации, могут использоваться различные показатели оценки системы мотивации и симулирования труда.

Исходя из формализации показателей оценки:

1. Общие функции делятся на регулирующие и функции воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособленные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации.

2. К специфическим относятся следующие функции:

• охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;

• интегрирующая: прививая определённую систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создаёт ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;

• регулирующая: организационная культура включает неформальные, не писаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в процессе работы;

• заменяющая, или функция субститута формальных отношений;

• образовательная и развивающая:

• функция управления качеством;

• функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;

• функция легитимации организационной деятельности.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлечённости в процесс достижения организационных целей.

Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.

26. Взаимосвязь организационной культуры и системы управления персоналом.

Взаимодействие организационной культуры и системы управления персоналом проявляются в следующем:

1. Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала. Важнейшие характеристики организационной культуры, ценности и нормы являются основой функционирования и развития персонала.

2. Работники организации являются не только носителями культуры, но также и активными творцами культуры, так как могут изменять и совершенствовать её основные характеристики и параметры.

3. Организационная культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление об организации, являясь важным источником стабильности и преемственности. Это создаёт у сотрудников ощущение надёжности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищённости.

4. Организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. Если человек во время трудоустройства на работу видит, что цели, ценности и традиции компании во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, он делает выбор в сторону данной организации. Если в дальнейшем продекларированные «на входе» ценности и нормы поведения организации подкрепляются на практике, у вновь принятых сотрудников формируются лояльность и приверженность организации.

5. Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Организационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких работников, организационная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания.

Так, действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом. И наоборот, шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Поэтому одна из важнейших стратегических задач руководства организации и службы персонала – формирование и поддержание такой культуры, которая способствовала бы повышению эффективности труда сотрудников организации. В современной организации существует тесная двухсторонняя взаимообусловленность организационной культуры и системы управления персоналом.

Организационная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, в определённой мере отражает идеологию управления данной организации. Управление организацией осуществляется людьми. Причём как субъектом, так и объектом управления является в конечном итоге человек. Управление производством, управление качеством, управление затратами и т.п. – это управление человеком, который работает на том или ином рабочем месте. Следовательно, результат управления зависит от его квалификации, понимания, отношения к работе.

Организационная культура формируется в сознании работника. Он является её носителем и распространителем. Поэтому воздействие организационной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции т.п.

В целом организационная культура в системе управления персоналом выполняет следующие задачи:

• устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями;

• формирует благоприятный психологический климат в организации;

• предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие не допускаются) и др.;

• формирует мировоззрение персонала организации по отношению к внешней среде (обществу, деловым партнёрам, потребителям и т.п.).

В настоящее время культура организации считается главным фактором её конкурентоспособности, особенно если она согласована с миссией и стратегией. Однако, у сильной организационной культуры имеются негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Так, организационная культура иногда может приходить в противоречие с её внешним окружением. При этом если внешняя среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура перестаёт соответствовать этим изменениям, и тогда организация вынуждена приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать сложившуюся систему управления персоналом.

27. Организационные культуры российских компаний различных сфер деятельности.

Организационная культура представляет собой совокупность материальных, человеческих и духовных ценностей организации, определяющих стиль профессиональной деятельности работников, систему социальных управленческих технологий, стимулирующих и планирующих эту деятельность.

Для преодоления негативных тенденций в этой области необходимо совершенствовать систему социального управления развитием организационной культуры на макро- и микроуровнях.

Проблема совершенствования организационной культуры на российских предприятиях ставит перед современными исследователями ряд задач, которые необходимо решить в краткосрочной перспективе.

Во-первых: следует уточнить теоретические характеристики организационной культуры, выявить её сущностные черты, определить ценностные приоритеты персонала, раскрыть предпосылки развития социальных конфликтов в организации.

Во-вторых, требуется осуществить социальную диагностику организационной культуры на российских предприятиях, выявить особенности её формирования и развития, наметить предпосылки устранения проблем, определить направления трансформации классической организационной культуры в организационную культуру нового партнёрского типа, характеризующуюся приоритетом партнёрских ценностей и общеорганизационных принципов сотрудничества.

В-третьих, нужно выявить роль внутриорганизационного управления в достижении оптимального развития партнёрской организационной культуры, дать рекомендации, направленные на совершенствование социального управления развития организационной культуры партнёрского типа на российских предприятиях.

Можно выделить два базовых типа организационной культуры: классический (корпоративный, смешанный) и партнёрский (инновационный).

На российских предприятиях преобладает классический тип организационной культуры, который характеризуется преобладанием ценностей, таких, как:

• дисциплина и порядок;

• бескомпромиссное подчинение имеющимся социальным ожиданиям;

• жёстко установленные роли в структуре управленческой власти;

• рост противостояния подчинённых и управляющих.

Классический тип организационной культуры означает низкую степень привлечения работников к управлению, преобладание административных методов управления, отсутствие благоприятных условий для саморазвития интеллектуально-образовательного потенциала работников организации, повышение социальной оторванности и дифференциацию интересов непосредственных работников и управляющих.

Такой тип организационной культуры создаёт социальные условия для зарождения и развития дисфункциональных конфликтов, социальной конфронтации работников, что тормозит достижение как групповых, так и общеорганизационных целей. Функциональные конфликты всё в большей степени формируют дисфункциональные, сложно разрешимые противоречия. Возрастает уровень стресса и напряжённости в социальной сфере. Происходят групповые и статусные разграничения интересов, рост социальной неопределённости, что в свою очередь способствует разобщению трудовых интересов различных социальных групп организации. Достижение трудовых целей одной группы работников не соответствует интересам и целям другой группы. Деятельность различных групп трудового коллектива всё в большей степени является разрушительным и дисфункциональным фактором для других групп работников. Интересы управляющих и подчинённых выступают как взаимно исключающие и противоположные.

Партнёрский (инновационный) типорганизационной культуры характеризуется преобладанием трудового раскрепощения, возможностью внедрения нового, равноправного партнёрства и сотрудничества управляющих и подчинённых, командным творчеством, инициативой и новаторством на каждом рабочем месте, ростом социальной ответственности и социальных ожиданий работников, обновление ролей в структуре управленческой власти. Партнёрский тип организационной культуры отражает высокую степень привлечения работников к управлению, способствует стимулированию разработок и внедрению новых идей, разрушению барьеров использования инициативы сотрудников, привлечению их ко всякого рода управленческой и творческой деятельности, созданию условий для стимулирования саморазвития.