Сучасний японський менеджмент

У сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водночас відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної плати за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі.

У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамотної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного найманння, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробудити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894—1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії: служіння народу, справедливість і чесність, погодженість і співробітництво, боротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і тепер.

Будучи прийнятим на роботу, працівник трудиться у фірмі до офіційного виходу на пенсію у віці 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку кандидатуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних закладів, здійснюють службове просування і нові призначення серед працівників фірми.

Службове зростання працівника залежить від його особистих якостей та існуючої в організації системи службового просування. Так, при комплектуванні вищої адміністрації корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок пожиттєвого служіння фірмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій дуже мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв'язків. У Японії майже не практикують переманювання здібних керівників (як у країнах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків із колишніми колегами. Середній вік президентів фірм — приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейських країнах, США і Канаді віддають перевагу керівникам, які мають досвід роботи в різних фірмах і на різних посадах, вважаючи, що завдяки цьому вони успішніше справлятимуться з обов'язками.

Досить складною є система матеріального стимулювання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми і навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Але вища освіта дає значно більше можливостей для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати безпосередні службові обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підприємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми передбачає:

— створення за рахунок прибутків пенсійного фонду;

— оплату за рахунок прибутку праці менеджерів;

— разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу додаткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.

Специфічна особливість японського менеджменту — комплексний підхід до управління якістю продукції. Сучасна система управління якістю зародилася в Японії після Другої світової війни. Вона передбачає:

— випуск деяких видів продукції відповідно до стандартів JIS щодо статистичного контролю і забезпечення якості;

— статистичні методи контролю якості;

— організацію контролю якості на виробництві;

— функціонування гуртків контролю якості.

Маркування продукції престижним знаком «JIS» здійснюється згідно з Законом про промислову стандартизацію (1950 p.). Участь у цій системі добровільна, а право на знак мають фірми, продукція яких пройшла перевірку відповідності стандартам.

Статистичні методи контролю якості товарів тут почали застосовувати з 1949 p., відколи Японська спілка вчених та інженерів створила дослідницьку групу контролю якості.

Сутністю статистичного контролю якості товарів у японській практиці є вибіркове статистичне спостереження, яке передбачає: репрезентативність вибірки, чітку відповідність між вибірковими характеристиками і характеристиками генеральної сукупності, застосування суворого математичного апарату оброблення результатів статистичного спостереження якісних параметрів продукції.

У японській практиці контролю якості товарів відсутній тотальний контроль, але досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

Організаційні методи управління якістю товарів японських фірм полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування продукції до збуту. В діяльності з управління якістю беруть участь усі працівники: ті, що займаються плануванням, дослідно-конструкторськими роботами і дослідженнями, пов'язаними з виробництвом нових видів продукції, безпосередньо зайняті у виробництві, в бухгалтерії, відділі кадрів і відділі трудових відносин.

Важливою складовою механізму управління якістю є гуртки контролю якості (ГКЯ) — організаційна форма спільного пошуку вирішення проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, ГКЯ формують з 6—12 працівників виробничої дільниці чи цеху: робітників, ІТП, керівників низового рівня. Робота ГКЯ відбувається у формі засідань здебільшого у неробочий час відповідно до затвердженого адміністрацією плану 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирають керівника, нерідко змінного, а інколи роботою ГКЯ керує запрошений консультант. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3—4 на рік) і розробляють детальні плани їх вирішення. Учасники регулярно виступають із самозвітами і готують щорічні звіти про роботу в ГКЯ. На підсумковій нараді наприкінці року присутні керівники компанії, її президент. Кращим ГКЯ надається право маркувати свою продукцію власним клеймом. Адміністрація матеріально і морально стимулює гуртківців, вони проходять спеціальне навчання методів визначення якості товарів. Гуртки належать до загального організаційного механізму фірми. Їх роботою керує спеціальний комітет на чолі з віце-президентом.

Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму зверху донизу. Якщо джерелом життєстійкості американського бізнесу є протестантська етика, то японського — синтоїзм як зрозумілий і прийнятний для всіх ідеал. Як правило, його формулюють у вигляді девізу. Наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх». Таке формулювання місії організації дещо відрізняється від розуміння її американськими та західноєвропейськими компаніями.

Висновок

Едвард Демінг, є одним з засновників менеджменту якості. Написана ним монографія "Трилогія якості" служить основою сучасної концепції менеджменту якості. Джуран організував мережу учбових курсів в Японії для директорів, провідних інженерів і керівників виробництв з питань якості. Він активно пропагував вживання статистичних підходів в організації виробництва. Згідно концепції Джурана, якістю можна управляти за допомогою трьох процесів.

1. Планування якості.
Планування покликане встановити і документально оформити необхідні характеристики продукції і процесів.
2. Регулювання якості.
Регулювання включає процеси контролю і оперативного втручання в процеси. Регулювання якості направлено на виправлення встановлених відхилень від тих характеристик, що вимагаються і накопичення інформації для поліпшення якості.

3. Поліпшення якості.
Поліпшення якості полягає в вирішенні проблем, що призводять до появи браку, постійному підвищенні ефективності виробництва. Результатом є скорочення витрат при такому рівні обслуговування, який задовольняє покупця.
Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму зверху донизу. Якщо джерелом життєстійкості американського бізнесу є протестантська етика, то японського — синтоїзм як зрозумілий і прийнятний для всіх ідеал. Як правило, його формулюють у вигляді девізу. Наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх». Таке формулювання місії організації дещо відрізняється від розуміння її американськими та західноєвропейськими компаніями.

Тагучі розробив 7 основних принципіввиробничого регулювання якості:

1. Однією з характеристик, що визначають якість готової продукції, є втрати суспільства, зв'язані з використанням такої продукції.
2. Необхідне постійне підвищення якості продукції і зниження витрат на її виготовлення.
3. Постійне прагнення до зниження коливань вартості продукції.
4. Рівень суспільних втрат через коливання виконавчої здатності пропорційний квадрату різниці між реальним показником виконавчої здатності і її номінальним значенням.
5. Планування продукції і процесів, що істотно впливають на якість продукції і виробничі витрати на неї.
6. Прагнення до зменшення коливань якості продукції при відповідному зменшенні нелінійних ефектів, що впливають на параметри продукту і/чи процесу і ускладнюють виконання визначених показників якості продукції.
7. Встановлення за допомогою методів статистичного регулювання параметрів продукції і/чи процесу так, щоб зменшити коливання виконавчої здатності. Особливості системи управління виробництвом в Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.
На феномені японського управління позначилися обмеженість, а то і відсутність деяких найважливіших природних сировинних ресурсів: вугілля, залізної руди, нафти та ін. За останнє століття японський народ зумів створити суспільні інститути і норми соціальної поведінки, покликані нейтралізувати дію несприятливих економічних чинників.