Коммуникативный стресс в условиях профессиональной деятельности

Раздражительность в деловом общении. Основная причина раздражительности — это усталость и истощенность по причине производственной перегрузки работников. Причиной хронической раздражительности на работе может выступить привычка общаться «на повышенных тонах». Кроме того, люди часто раздражаются, когда испытывают неуверенность в себе. Следовательно, причиной раздражительности может выступить пониженная самооценка. Тревожность, неудовлетворенность собой на работе, как правило, проявляются в раздражительности в общении.

Коммуникативная агрессия. Повышенная раздражительность легко переходит в коммуникативную агрессию — специфическую форму выражения тяжелых, негативных состояний. Коммуникативная агрессия в условиях профессиональной деятельности проявляется в стремлении унизить и подавить соперника в конкурентной борьбе, разрушить статус и авторитет какого-либо сотрудника, желании исключить определенного человека из коммуникативных контактов. При помощи агрессии работник может защищаться от реального или мнимого нападения, демонстрировать свою силу и самоутверждаться, организовать для себя психологическую разрядку, если накапливается неудовлетворенность своей работой или своим служебным положением. Коммуникативная агрессия бывает физической или вербальной (словесной), прямой или косвенной (придирчивость, намеки, отказ от помощи, ложь, мелочность, угрозы), ситуативной (спонтанные вспышки слепой ярости), направленной на другого (обвинение другого) или на себя (самообвинение). Проблема состоит в том, что человек нередко не осознает собственной агрессивности и активно борется там, где в этом нет никакой необходимости. Он «заводит» себя и окружающих, создавая напряженное «поле», в котором плохо и ему самому, и другим.

Принцип справедливости в общении. Работник чувствует себя спокойным и удовлетворенным, если в общении с деловыми партнерами выдерживается принцип справедливости: сколько сил, времени и поддержки он отдает в общении с ними, столько же сил, времени и поддержки он получает от них. При недооценке личностного и эмоционального вклада в процесс общения человек испытывает чувство обиды и стремится всеми возможными способами восстановить справедливость (равновесие). И, наоборот, при переоценке его активности во взаимодействии он испытывает чувство вины, не менее дискомфортное, чем обида, и также стремится восстановить справедливость (равновесие).

Чувствительность к справедливости в деловом и межличностном общении имеют все люди, только одни стремятся больше отдавать (альтруисты), а другие — больше брать (эгоисты). Довольно часто альтруисты больше вкладывают в общение потому, что получают от этого коммуникативное удовлетворение. При помощи таких «коммуникативных вкладов» они укрепляют чувство собственного достоинства и повышают свою самооценку. Эгоисты стремятся что-то получить от нужного человека, не прикладывая к этому никаких усилий или затратив минимальные усилия.

Чтобы принцип справедливости не нарушался в процессе делового общения, необходимо правильно выбрать психологическую «валюту» своего вклада в общение.

Профессиональный стресс достижения. Жесткая программа на успех формируется в детстве. Трудности и проблемы возникают тогда, когда у работника нет внутренних ресурсов для достижения того уровня успеха профессиональной деятельности, который он планирует. Например, он хочет быть известным художником или писателем, по не имеет художественных или литературных способностей. Или он стремится к руководящей должности, но не умеет эффективно общаться с людьми. Словом, тяжелые переживания вплоть до нервных срывов и депрессий начинаются тогда, когда слишком высокий уровень притязаний, связанный с усвоенной в детстве установкой только на успех и достижения, не обеспечивается внутренними ресурсами человека: его возможностями и способностями. Могут быть и другие, внешние преграды: непризнание таланта обществом, несоответствие историческому времени, неблагоприятные обстоятельства жизни.

К депрессии и личностному разрушению приводит внутренний, психологический механизм самооценки, имеющийся у человека: он отождествляет (идентифицирует) себя с результатами своей жизни и деятельности. Он не умеет понять, что он сам по себе, вне зависимости от успеха и достижений, — ценность, как может быть ценной уникальная и единичная человеческая личность. Он не умеет почувствовать, что независимо от должности, которую он занимает, и заработка, который он получает, его любят и ценят близкая женщина, родные и друзья.

Страх сделать ошибку. Страх ошибки появляется у работника в двух случаях: когда он имеет слишком сильную внутреннюю установку только на успех и когда существуют запреты или карательные санкции в случае ошибки (уменьшение зарплаты или премии, увольнение и проч.). Как это ни покажется на первый взгляд странным, наиболее сильный стресс человек переживает в первом случае, когда он стремится быть только успешным и удачливым. Страх ошибки «блокирует» творческие способности человека. Он испытывает внутреннюю скованность и напряжение, у него повышенный самоконтроль и излишне жесткая «система слежения» за собственными действиями. В результате, несмотря на то что человек всеми силами стремится быть успешным, он сам снижает свой потенциал тем, что постоянно «держит себя за хвост».

Профессиональный стресс конкуренции. Жизнь многих мужчин и женщин похожа на отчаянный бег по «дорожкам» конкуренции. В результате в окружающих людях они видят, прежде всего, конкурентов, даже в друзьях и близких; их сопровождает страх оказаться несостоятельными и проиграть в конкурентной борьбе. Они болезненно реагируют на малейшие детали, проскальзывающие в обычных разговорах, ревнуя к успеху даже тех людей, которых не знают. Наконец, они боятся быть естественными и, для того чтобы их считали успешными и преуспевающими, ведут себя неестественно, приукрашивая себя и свою жизнь: «Я живу в большом доме» (на самом деле — в маленькой квартирке), «В нашей семье у каждого — по машине» (скорее всего старенький «Москвич»), «Я зарабатываю бешеные «бабки» (читай между строк: получаю небольшую зарплату). На «алтарь конкуренции» часто кладется все: силы, здоровье, отказ от радостей жизни, друзей, любви, а подчас и от рождения детей (особенно если по конкурентной «дорожке» бежит женщина).

Профессиональный стресс успеха. Обычно предполагается, что стресс возникает в неблагоприятных условиях неудач. Как ни странно, интенсивный стресс работник может испытывать и тогда, когда достигает крупного успеха, на получение которого он затратил огромные усилия и продолжительное время. Стресс, настигающий человека в момент наивысшего успеха, выражается в том, что после свершения значимого события у него наступает состояние «обессмысливания» того, что осуществилось. В таком эмоциональном состоянии человеку кажется, что он не получил всего того, чего заслужил своим тяжелым трудом. Именно поэтому он часто не может воспользоваться плодами своего труда: впадает в депрессию, уныние или заболевает.

Стресс подчинения. Стрессовое напряжение часто возникает у подчиненных. Они обладают разными характерами, некоторые из них эффективно выполняют свою исполнительскую деятельность, потому что она не требует высокой ответственности, а другие, наоборот, тяготятся своим подчиненным положением.

Многие психологи отмечают, что профессиональный стресс чаще всего возникает на фоне межличностных конфликтов. Любое столкновение с коллегами или руководителем создает стрессовую ситуацию. Стиль управления непосредственного начальника оказывает влияние не только на работников, но и на общую атмосферу в коллективе. Нередко сам руководитель становится источником стресса. Чрезмерный контроль, завышенные требования, использование методов негативной мотивации — все это неизбежно приводит к психологическому напряжению сотрудников. А для начальника причиной стресса нередко становится халатность и небрежность подчиненных.

Сущность конфликтов. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя сторонами или более; ситуация, при которой сознательное поведение одной стороны (индивида, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Представления о конфликте со временем изменялись. В 1930-1940-е гг. получил распространение традиционный подход к оценке конфликта. В соответствии с ним конфликт определяется как негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. С конца 1940-х до середины 1970-х гг. был распространен подход, согласно которому конфликт — это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на той идее, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Типы конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутри личностный конфлик т возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью. Внутри личностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутри личностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

Модель процесса конфликта. Стадии и фазы конфликта. Конфликт – это процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них. Развитие конфликта проходит три стадии – пред конфликтную, конфликтную и после конфликтную. Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Пред конфликтная стадия: Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени.

1. фаза: Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта. Характерной особенностью конфликта в момент его зарождения является наличие объекта, который должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников и обладание которым (или достижение которого) принципиально необходимо - причиной конфликта. Наличие и размеры такого объекта должны быть хотя бы частично осознаны его участниками. Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления.

2. Фаза: Осознание конфликтной ситуации, хотя бы одним из участников взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Следствиями и внешними проявлениями могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес противника, ограничение контактов с ним и т. д. В это период конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решиться на агрессивные действия, ищут пути достижения целей, формируется стратегия поведения, но открытого столкновения еще нет.

2. Стадия. Непосредственно конфликт: Характеризуется наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения соперников - активная, деятельная часть конфликта.

1. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Один из участников переходит к активным действиям, другой, сознавая, что действия направлены против него, в свою очередь, предпринимает активные ответные действия. На этой стадии возможны две фазы: конструктивная и деструктивная.

Стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или считаются малоопасными или понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат («На этот раз я разрешу ему поступить по-своему»).

2. Развитие открытого конфликта. Выражается в различных видах конфликтного поведения, направленного на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы, добиться желаемой цели. Конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния: таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им.

3. Стадия Разрешение конфликта: В зависимости от содержания конфликта может быть достигнуто двумя средствами: педагогическими (беседа, убеждение, просьба, разъяснение) и административными (перевод на другую работу, увольнение, приказ руководителя, решение суда и т. п.).

Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента, между конфликтующими сторонами прекращается конфликтное взаимодействие (устранение инцидента, часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать конфликт искать его причину и тогда угаснувший конфликт вспыхивает вновь).

Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

Улучшаются отношения между людьми.

Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

При управлении конфликтами наиболее часто используются следующие методы:

организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в выявлении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

постановка совместных целей и задач, которые не могут быть достигнуты без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

привлечение дополнительных ресурсов, в первую очередь в тех случаях, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов — производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.;

выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

административные методы управления конфликтом, например перевод работника из одного подразделения в другое;

изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, пере проектирование работ;

обучение работника навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Признаки и причины конфликта. Основными признаками конфликта являются: наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; объекта конфликта, который не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не искать выход из создавшейся ситуации.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по какому - либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Основные причины конфликта в организации:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, руководству необходимо распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, что часто ведет к конфликту.

Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта (конфликт между разными отделами - руководитель производственного ремонтную службу в низкую производительность своего отдела, та в свою очередь кадровую службу, в отсутствии новых рабочих; между линейным и штабным персоналом, между личностью и группой, если остальные считают, что один работает хуже).

Различия в целях. По мере разрастания организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения, и специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях (весьма распространенная причина конфликта). Вместо объективной оценки ситуации, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. В организациях здравоохранения между административным персоналом (стремится к эффективности и рентабельности) и медицинским (качество оказываемой больным помощи); подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, руководитель - только когда его спрашивают).

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, катализатором так и следствием конфликта (неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции, предъявление взаимоисключающих требований к работе).

После конфликтная стадия: Ликвидируется напряженность, отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие.

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации; может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т.д. Теория управления предлагает два подхода к управлению конфликтом:

Структурные методы:

Разъяснение требований к работе: описываются система полномочий и ответственности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника, кто получает и предоставляет информацию, четко определены политика, процедуры и правила, с тем, чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Использование координационных и интеграционных механизмов: Координация - установление иерархии полномочий, принятия решений (цепь команд), что упорядочивает взаимодействие людей и информационные потоки; соблюдение принцип единоначалия. Интеграци я - использование служб, осуществляющих связь между функциями, целевые группы и меж отдельные совещания.

Установление общеорганизационных комплексных целей: четкие цели для всей организации, эффективное осуществление которых требует совместных усилий, направленных на достижение общей цели (если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности).

Использование системы вознаграждени й для управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей: поощряется поведение способствующее достижению общеорганизационных целей, не поощряется неконструктивное поведение (увеличение объема продаж (сбыта) за счет больших скидок, снижая уровень средней прибыли компании).

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение (уход от конфликта). Избегать ситуации, провоцирующие возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Апелляция к солидарности, выявление общих достоинств. попытка не выпустить конфликт наружу, что часто). Стиль не является решением проблемы лежащей в основе конфликта и часто ведет к накоплению эмоций и возможности повторных конфликтных ситуаций.

Принуждение Стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными, недостаток заключается в подавлении инициативы подчиненных, уменьшении возможности разностороннего рассмотрения проблемы и альтернативных решений, может вызвать возмущение.

Компромисс. Принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и поиску альтернатив решения.

Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон, не достижение собственной цели а поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный взгляд. Метод способствует созданию атмосферы искренности, доверия и уважения.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

В личностном аспекте конструктивное решение конфликтов во многом зависит:

От адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка, как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов;

От определения существа конфликта; открытого и эффективного общения; создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса.