Через персональную культуру

На семинаре директоров по программе изменения корпоративной культуры (см. гл. 45. Размер организации) аргументы о сопротивле­нии изменениям множились.

«Итак, Вы говорите, что если людям психологически ничто не угрожает, сопротивление изменениям будет намного меньше?» - зак­лючил Роджер, директор по производству. «Совершенно верно», - от­ветил я. «Западня в том, что это легче сказать, чем сделать. У нас должна быть уверенность, что будет именно так, как говорится». «Точ­но», - согласился Эндрю Кейн, исполнительный директор. «Что Вы предлагаете?» - «Доказательность». - «Доказательность?» - «Да».

«Вы помните, что я уже рассказывал об отстраненности (см. гла­ву 34)? Тогда вы помните и то, что я отмечал как существенный мо­мент: отстраненность важна для разрешения любой проблемы, не только такой, которая вызывает конфликт. Конечно, если проблема вызывает конфликт, отстраненность еще более важна. Но если отстра­ненности не будет, проблемы редко разрешаются успешно. Большей

частью они "уходят в глубину". А наша работа как менеджеров зак­лючается в том, чтобы разрешать проблемы, а не делать их скрыты­ми». При этих словах Роджер задумчиво кивнул.

«Одним из способов понимания изменений является конфликт — конфликт между прошлым и будущим; между людьми, которые хотят изменений, и теми, кто их не хочет; между людьми, которые хотят одних изменений, и теми, которые хотят других. Исходя из этого, ра­бота с сопротивлением изменениям - это управление конфликтом. И отстраненность здесь очень и очень важна. До этого она занимала существенную часть времени, сейчас это включает почти все время».

«Я удивлялся, что Вы столько внимания уделили отстраненности», -сказал Роджер. «Что же, - ответил я, - теперь Вы знаете, почему!»

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn't Working - And What To Do About it, Aldershot: Gower Publishing Ltd.