Как определить потребности обучения

Квадранты диаграммы знаний (приме­нительно к некоторой области знаний, предмету, ситуации и т.п.) обо­значают следующее:

Квадрант 1-я знаю, что я знаю. Квадрант 2-я знаю, что я не знаю. Квадрант / - я не знаю, что я знаю. Квадрант 1 - я не знаю, что я не знаю.

Как установить потребности в обучении, используя диаграмму знаний

Джим Фосс руководил заводом, изготавливающим комплектую­щие для автомобильной индустрии. Завод находился в традиционно промышленном регионе на севере Англии. В прошлом улицы по со­седству с его зданием были наполнены шумом и лязгом оборудова­ния и машин дюжины различных промышленных компаний. В 1990-х годах улицы опустели, на них стояли покинутые помещения, разбитые окна которых тоскливо смотрели в небо. Джим знал, что если он не проведет фундаментальных перемен в деятельности заво­да, его тоже ждет закрытие. То, что вчера было наилучшим, совсем не достаточно сегодня.

Джим знал, что необходимо разработать и изучить новые методы. Его попытки наскоком освоить промышленный тренинг и развитие организаций не привели ни к чему. А диаграмма знаний (рис. 39.1) подсказала ему метод первоначальной оценки потребностей его лю­дей в обучении.

Квадрант 1 был довольно прост. Джим знал, что завод обладал су­щественным объемом специальных знаний в области металлургии при­менительно к конкретному производству. Это обнадеживало. В то же

Я не знаю

Рис. 39.1. Диаграмма знаний

время необходимо было разработать матрицу технических навыков и соответствующую программу повышения квалификации, чтобы добить­ся более высокой гибкости его рабочей силы.

Квадрант 2 тоже был относительно однозначно понимаемым. Джим знал, что имеется потребность в навыках, которыми работники его организации просто не обладают. Это довольно широкий диапа­зон знаний - от европейских языков до информационных техноло­гий, узкоспециальных знаний в металлургии, способов внедрения стандарта BS 5750. Было вполне осуществимым в сжатые сроки уточ­нить необходимость и объемы переподготовки, сформировать груп­пы и разработать соответствующие программы.

Квадрант 3 оказался более трудным. Мы с Джимом установили, что его работники имели значительный по объему опыт, который ни­когда как следует не использовался. В прошлом людей принимали на работу, оценивая больше их физические возможности, чем умствен­ные, а менеджеры были в высшей степени автократичны. Поэтому никогда не придавалось серьезного значения обучению. В результате сотрудники не были осведомлены о том, что все вместе они являются обладателями неиспользуемых знаний относительно технических ас­пектов, производственных и инновационных процессов, даже об орга­низации эффективных совещаний. Людям требовалось объяснить, что у них есть знания, жизненно важные для успеха их предприятия. Их опыт - это фактически золотая жила.

Квадрант 4 был и всегда будет самым трудным. Здесь люди про­сто не знают, что они не осведомлены о соответствующих вещах, а это приводит к игнорированию таких вещей, пренебрежению ими. Например, люди думают, что они знают, как планировать. Они регу­лярно составляют производственные планы, которых никогда не при­держиваются. С большими трудностями мы втолковали людям, что планирование - это намного больше, чем составление планов, что это непрерывный динамический процесс. В неустойчивой среде пла­нирование еще более важно, чем в стационарной. Другой пример -люди не знают, что они не знают, как им себя вести по отношению друг к другу для достижения общей цели. Соответствующие концеп­ции и их важность им чужды, они считают, что это придумано для изучения женщинами, которые всем распоряжаются.

Несмотря на трудности, мы с Джимом идентифицировали потреб­ности в обучении, определяемые квадрантом 4, и переместили эти потребности в квадрант 2, т.е. туда, где люди знают, что они не знают. Когда отстраненность переместилась в квадрант 1, больше не оста­лось ничего, предназначенного для женщин, распоряжающихся всем.

УПРАВЛЕНИЕСОБОЙ

Метод Айви Ли