Как обучиться на основе опыта, используя цикл обучения действиям

У Саймона - проблема. «Это очень просто, - говорил он мне с обезоруживающей добротой. - Для моих людей я как Господь Бог». Он показал на акры дистилляционных емкостей. «Для людей там, -он показал за сетчатую ограду, - я не существую, точнее, я как будто не существую». Он нахмурился: «Это не имело значения раньше, ког­да я был менеджером по производству, но теперь, когда я - генераль­ный менеджер, это важно».

Проблема Саймона была и простой, и заурядной. Сдержанный и непритязательный по природе, он был застенчивым в компании, осо­бенно в компании незнакомых людей. Однако его продвижение по службе означало, что он должен намного большую часть своего рабо­чего времени проводить за пределами знакомого ему предприятия,

часто с группами из совершенно незнакомых людей. Когда он спро­сил, требует ли его положение общения и умения договариваться, я заверил его, что требует.

Как правило, Саймон, входя в комнату, где находилась группа не­знакомых людей, слепо подходил к стойке с кофе, хватался за чашку кофе как за точку опоры и продвигался к ближайшей колонне (перво­начальное поведение). Если кто-то заговаривал с ним, он отвечал, не проявляя инициативы сам. Обычно к нему и не обращались (первый результат).

Саймон и я серьезно поработали над осознанием процесса. Что он чувствовал, входя в комнату, наполненную незнакомыми людьми? «Панику, - откровенно отвечал он. - Полнейшую панику!» Что было с его дыханием (оно становилось поверхностным и частым) и с его пульсом (он учащался)? Объединялся ли он с кем-нибудь и осматри­вался ли вокруг себя — (нет!). Что он думал о других в этом помеще­нии (практически ничего).

Далее мы работали над концепцией вариантов поведения Саймо­на. Не казалось ли ему, что окружающие могут так же нервничать, как и он? Не считает ли он, что панике не будет места, если дышать глубоко и медленно? Не замечал ли он, что если шутишь, не будешь чувствовать себя растерянным?

Новое поведение Саймона - спокойное расположение, осмотр помещения, выбор "мишени", использование простых приемов об­щения - приводило к существенно "лучшему новому результату". Он работал с незнакомыми людьми как испытанный профессионал, ос­таваясь менеджером и учтивым джентльменом.

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn't Working... And What To Do About It, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Диаграмма