Как подбирать экспертов и менеджеров, учитывая классификацию мотивации

Отбор экспертов относительно несложен. В предположении, что они имеют необходимые знания и навыки, и что фактором, определя­ющим различие между кандидатами, является мотивация, все, что ин­тересует при отборе, - это наличие самомотивации. Если предпола­гается, что кандидат будет работать один, выполняя за дисплеем компьютера операции, требующие высокой квалификации, почему нас должно интересовать, является ли он "командным игроком". Ему и не потребуется участвовать в "командной игре". Он может быть не­взрачным или примадонной. Его менеджер может руководить целой армией примадонн, но последняя вещь, которую он может себе по­зволить, - это быть еще одной примадонной. Мы пытаемся устано­вить наличие внутренней мотивации, другими словами, мы ищем сви­детельство того, что в выбранной сфере деятельности этим человеком будут достигнуты результаты.

С менеджерами все намного сложнее. Практически всегда их рабо­та в предыдущем периоде основывалась на самомотивации: руководи­тель инженеров ранее был инженером, а руководитель группы учите­лей - учителем. Существовала ли у них тогда самомотивация? Если нет, оставим их в покое — менеджеры не подбираются по принципу "Те, кто может, - делают дело, а те, кто не может, - работают менедже­рами".

Итак, первый барьер для кандидата—наличие самомотивации. Если человек имел такого рода мотивацию, то следует поискать свидетель­ство того, что ему будет несложно перейти к внешней мотивации. Если вы не найдете подтверждения этому, то опять-таки можете оставить его в покое. (Иначе вы окажетесь в компании с суперчеловеком - не стоит рисковать!) Линейный менеджер, приходящий в восторг от од­ного вида машины; продавщица, которая стремится самостоятельно обучаться способам организации продаж, чтобы стать выдающимся коучем по продажам (и достигает результата); технический директор, который не строит из себя ученого мужа, — это люди, которых следует поощрять и развивать.

А кого не следует? Технический директор, который идет в прием­ную к начальству, чтобы добиться увеличения бюджета для возглав­ляемого им участка работы, явно руководствуется не внешней, а са­момотивацией. Или исполнительный директор испытывающей

затруднения консультационной компании, который 30% своего вре­мени проводит за границей на курсах развития менеджмента, потому что "мне нравится это".

Во многих организациях единственный способ получить повы­шение и приобрести статус - это стать менеджером. Это корпоратив­ный суицид. Организация прекращает существовать, если в ней ра­ботают профессионалы, которые стали менеджерами только из-за денег и статуса. По правде говоря, они вовсе не являются менеджера­ми. Лучше предоставить этим менеджерам возможность снова стать экспертами (если они еще могут ими быть), чем оставаться плохими менеджерами. Слабый руководитель департамента в компании, пре­доставляющей финансовые услуги, который возвращается к работе в качестве великолепного инвестиционного аналитика, не теряя в зара­ботке и статусе, менеджер по продажам, который снова становится продавцом экстра-класса; директор консультационного отдела, кото­рый возвращается к работе практикующего консультанта, — этим лю­дям была предоставлена возможность поменять внешнюю мотива­цию, которая им не подходила, на самомотивацию, которая позволяет им достичь отличных результатов. Все мы хороши в чем-либо. Ме­неджеры должны уметь создавать и поддерживать такую среду, в ко­торой таланты людей используются наилучшим образом как для орга­низации, так и для них самих. Это необходимо, но всегда нелегко.

Комментарий

¹ «Святой Грааль - в западноевропейских средневековых леген­
дах таинственный сосуд, ради приближения к которому и приобще­
ния его благим действиям рыцари совершают свои подвиги». (Мифы
народов мира. Энциклопедия. В 2 томах. Гл. ред. С.А. Токарев. - М.:
"Советская энциклопедия", 1987. - Т. 1. - С. 317).

² Лидерство в нашу эпоху по-прежнему требует многих качеств,
которые отличали настоящих лидеров, - ума, преданности, энергич­
ности, решительности, честности. Но есть одно важное отличие: ожи­
дается, что эти качества будет демонстрировать буквально каждый
работник организации. (Джуэлл Л. Индустриально-организационная
психология. Учебник для вузов.: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. -
С. 625.).

Диаграмма

Менеджмента