Как увеличить вашу рентабельность, используя анализ безубыточности

В процессе реализации консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэнтона" (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер проекта, рас­сказала о возможностях и содержании методики анализа безубыточно­сти членам семьи Мэнтонов, владельцам и менеджерам компании.

«Но почему, скажите пожалуйста, Вы хотите провести семинар по вопросу анализа безубыточности с контролерами?» - спросил Хью­берт Мэнтон.

7-ззэ 97

«Потому что я хочу провести такие семинары с рабочими. Поэто­му вначале его следует организовать с контролерами», — без колеба­ний ответила Ребекка.

«С рабочими, - скептически засомневался Хьюберт. - Похоже, Вы

переутомились». Ребекка не была расположена вести дискуссию и ушла.

Первое занятие прошло на удивление удачно. (Это не столь уж и

важно, подумала Ребекка. Если бы первое занятие не удалось, она

провела бы второе, а сели бы потребовалось, то еще и еще одно.)

Диаграмма безубыточности была построена относительно легко, и вопросы в связи с ней были глубокими и продуманными. «Как на­счет затрат на рабочую силу?» - спросил Сэм Фултон, руководитель производственной бригады, - «Они относятся к постоянным или пе­ременным затратам?» «А скажите-ка, Сэм, насколько легко их вклю­чить в ту или другую категорию?» — ответила Ребекка. «Это нелегко. Можно организовать одну смену сверхурочной работы и попросить людей поработать в ней. Похоже, это все».

«Именно так, - ответила Ребекка. - Эти затраты являются пере­менными только в некоторой степени, а в основном, они постоянны. Я думаю, вы найдете нечто подобное и в других постоянных затра­тах - предположила она. - Обычно мы можем влиять на них, но в ограниченной степени. Например, мы можем провести переговоры о более выгодном тарифе на электроэнергию, что позволит уменьшить счета для производственных участков и для офисов. Но это мало по­влияет на наши накладные расходы, пока мы не найдем радикально отличающегося пути ведения нашего бизнеса».

«Анализ безубыточности не может быть точным, - подчеркнула Ребекка. - В нем, например, делается предположение, что нет эконо­мии от масштаба. Но за исключением такого рода ограничений этот анализ полезен. Очень полезен».

«Давайте рассмотрим конкретную ситуацию. При постоянных зат­ратах в 8000 ф. ст., переменных затратах в 2,00 ф. ст. на единицу про­дукта и цене единицы 10,00 ф. ст. мы получаем безубыточность на уровне 1000 единиц, или 10 000 ф. ст.» Эти данные представлены в таблице 21.1.

«На уровне 1000 единиц продукции мы получаем безубыточность, т.е. мы не теряем и не получаем деньги, - подчеркнула Ребекка. - Да­вайте предположим, что обычный объем продукции составляет 1100 единиц в смену. Как вы можете видеть, поле безопасности составляет 100 единиц, или менее 10%. Или, другими словами, безубыточность достигается на уровне 90% производства. Это опасная область».

Таблица 21.1 ДАННЫЕ АНАЛИЗА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ

Кол-во Постоян- Перемен- Общие Доход Прибыль,

единиц. ные ные затраты, от реали- ф. ст.

продук- затраты, затраты, ф. ст. зации,

ции ф. ст. ф. ст. ф. ст.

«Давайте посмотрим, что получится, если мы увеличим произ­водство и продажи на 10%. Мы получим прибыль 1680 ф. ст. против обычных 800 ф. ст. Другими словами, путем увеличения объема про­изводства на 10% мы поднимаем прибыль более чем вдвое!»

Ребекка с триумфом посмотрела вокруг. Люди ошеломленно мол­чали. Она улыбнулась. «Могу поспорить, что вы считали необходимым вдвое увеличить производство для роста прибыли на 100%», — предпо­ложила она. «Именно так, девушка», - согласился пожилой мужчина консервативного вида. «А это не так, — заверила его Ребекка. — Не так».

«Естественно, эта зависимость работает и в обратном направлении. Если мы снизим производство на 10%, прибыль превратится в убы­ток - 80 ф. ст.» Под возгласы удивления Ребекка оглядела аудиторию.

«Если бы это случилось для нашего условного примера, мы бы получили довольно точную модель ситуации в компании "Радиаторы Мэнтона"». Нажав на кнопку проектора, Ребекка высветила на экра­не диаграмму безубыточности с конкретными цифрами компании. «Итак, Вы говорите, что при повышении прозводства продукции на 10% мы можем удвоить рентабельность?» Ребекка согласно кивнула. «Ну что же, брак около 6% и переделка около 15%. Если мы сохраним даже половину от этого, мы получим искомые 10%». «Это дельные соображения, - согласилась Ребекка. - И это только начало».

Тем временем наверху, в комнате заседаний совета директоров, Хьюберт говорил коллегам: «Диаграммы безубыточности для конт­ролеров и рабочих! А что же дальше!»

Walley, В. (1986), Production Management Handbook, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

УПРАВЛЕНИЕ

Дерево решений

Как разрешать проблемы и вырабатывать решения

Дерево решений дает возможность

изобразить различные факторы, ведущие к разрешению проблемы и выработке решения для его принятия на соответствующем уровне. Для многих людей наиболее трудным поведенческим актом факти­чески является принятие решения. Однако наиболее трудной интел­лектуальной задачей является определение проблемы. Разрешение проблем и принятие решений часто в публикациях по менеджменту рассматривают как отдельные темы. И это представляется довольно странным. Если найден способ разрешения проблемы, соответству­ющее решение необходимо принять, даже если оно заключается толь­ко во внедрении разработанного способа. Часто принятие решения заключается в выборе одного из конкурирующих способов, каждый из которых имеет свои "за" и "против". Менеджерам платят именно за то, что они находят способы разрешения проблемы, принимают и реализуют решения. Обычно чем выше должностной уровень ме­неджера, тем больше эмоциональная окраска принимаемого реше­ния, либо потому, что сама проблема имеет огромный масштаб ("дол­жны ли мы создавать новый завод на Пиренейском полуострове или в Корее?"), либо потому, что она болезненна сама по себе ("следует ли нам закрыть наше представительство в Блэкберне?").

Если проблема определена корректно, принятие решений упро­щается. Они подпадают под категории "либо-либо": мы делаем это или не делаем; мы делаем это либо мы делаем то. Эффективно рабо­тающие менеджеры высокого класса могут быстро вникать в слож­ные проблемы и сводить их к категориям "либо-либо". При этом они очень часто используют методику дерева решений. Практика научила их отбирать наиболее важные параметры и отсеивать остальные.

WO

Рис. 22.1. Дерево решений (? - Вероятные затраты)

Дерево решений такие менеджеры чаще всего строят "в уме", од­нако ничего плохого нет в том, чтобы изображать его на бумаге. Это ненамного дольше и хорошо дисциплинирует, а также дает уверен­ность в том, что не упущен ни один важный элемент.

Как находить способ разрешения проблем и принимать решения с использованием дерева решений

Эмиль Ратон, всемирно известный профессор методологии, руко­водил семинаром директоров технической компании. Естественно, что была затронута тема проектов.

N1

«Проекты. Всегда вы говорите о проектах. Этот проект и тот про­ект. Этот проект против того проекта. Что делать и чего не делать. Если мы не будем достаточно осторожны, мы проговорим о проектах до глу­бокой старости. Вся суть не в том, чтобы говорить о проектах. Суть в том, чтобы заканчивать те из них, которые действительно стоят этого». Ратон остановился. В аудитории, казалось, все замерло. Все впи­лись взглядами в маленького профессора. «Я не думаю, что все так про­сто», - рискнул проговорить Генри Хардакр, технический директор.

«Тогда нам следует сделать это простым, - с полной увереннос­тью сказал Ратон. - Это как раз то, для чего и нужен менеджмент: делать сложное простым. Обычно люди делают простое сложным. Чем интеллигентнее человек, тем более сложными он делает простые вещи. Друзья мои, — он экспансивно взмахнул руками, — мы должны учиться действовать наоборот».

«Давайте возьмем один проект — обновление G363. У нас простая задача для принятия решения: или мы проводим обновление, или нет. Если мы его проводим, мы могли бы использовать существующий инженерный ресурс - ресурс, который мы могли бы с выгодой напра­вить куда угодно».

«С другой стороны, мы можем принять решение не проводить об­новление. Если мы сделаем такой выбор, то мы должны принять ны­нешний уровень потерь на производстве и соответствующие потери в рентабельности. Мы также принимаем риск потери заводом позиции G363. Это риск, который ведет к соответствующему наказанию».

«Сейчас на наших глазах Мишель, моя ассистентка, изобразит дерево решений для проекта G363. И обратите, пожалуйста, внима­ние - это один из многих проектов. Но мы должны с чего-то начать», -заключил профессор.

Как было сказано, Мишель нарисовала дерево решений для про­екта G363. Первое время аудитория внимательно смотрела на струк­турированный подход к проблеме, связанной с проектом, который включил в рассмотрение все имеющие к ней отношение переменные. «Это структура, — подчеркнул Ратон. — Мы должны структуриро­вать проблему для решения. Мы профессионалы в принятии реше­ний, а не философы, занимающиеся абстрактными вещами. Мы дол­жны покинуть уютный мир взглядов и вступить в мир известных переменных. Только тогда мы все преодолеем».

Magee, J.F. (1964), Decision Trees for Decision Making, Harvard Businnes Review.

Балансовый метод