Три фактора, определяющие организационную структуру

Среди схем формирования организаций необходимо отметить многомерные, партисипативные, предпринимательские, ориентированные на рынок, и эдхократические организации.

Эдхократические организации приемлемы для нестандартных и сложных работ в трудноопределяемых и быстроменяющихся структурах, где власть основана на компетенции и умении решать возникающие проблемы, а не на позиции в иерархии. В эдхократической организации высока степень свободы в действиях работников, в том числе и в выборе средств достижения цели, но и ответственность за полученный результат (равно, как и вознаграждение) лежит непосредственно на исполнителях.

Ключевыми элементами являются: работа, требующая совместного творчества; компетентность и коммуникабельность работников; структура построена на органической основе, изменчива; на экспертных знаниях строится система принятия решений; система вознаграждений групповая; отношения носят неформальный характер как по вертикали, так и по горизонтали.

Основу многомерной организации составляют автономные группы (центры прибыли или автономные филиалы), выполняющие все работы по обеспечению ресурсами, по непосредственному производству, а также по обслуживанию потребителя.

Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатывают подразделения сами, а руководство организации только кредитует их. Таким образом, наряду с традиционным функциональным (иерархическим, бюрократическим) менеджментом здесь имеет место горизонтальный менеджмент или, как его еще называют, самоменеджмент автономных групп.

В отдельных случаях возможна ситуация, при которой указанные группы не имеют традиционной административно-бюрократической схемной определенности, которая заменяется самоорганизацией. По мнению специалистов, основой самоорганизации в мягких системах является горизонтальная структуризация именно на нижних уровнях управления. Таким образом, если самоуправление считать функцией самоорганизации, то критерием самоуправляемости может быть максимум самообеспеченности всеми ресурсами.

Идея о том, что подразделение организации может быть организовано так же, как и организация в целом, высказывалась еще в середине 1980-х годов в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». Ханс Виссема спустя десятилетие не только подтвердил эту мысль, но и утверждал, что именно в этом случае возможна наибольшая эффективность подразделений, поскольку создание предпринимательских единиц (подразделений) — это больше, чем простая организационная операция, влекущая за собой делегирование полномочий и ответственности, а управление предпринимательскими подразделениями только тогда эффективно, когда появляются подразделения, которым присущи все черты действительно независимого предприятия.

В разряде нового для российских менеджеров содержания организационных структур находится информация о ЦФО (центрах финансовой ответственности), ЦФУ (центрах финансового учета), ПЦ (профит-центрах), ВЦ (венчур-центрах), ЦЗ (центрах затрат)[34].

Центры учета с элементами хозрасчета появились в фирмах западных стран в 50-х годах ХХ столетия как внутриорганизационные финансовые структуры. При передаче полной ответственности хозрасчетному подразделению, образовывались ЦФО. При использовании финансовых методов управления диверсифицированным производством, в организациях образовывались ЦФУ. Общая тенденция развития внутрифирменных организационных структур выглядит примерно так:

Подразделение ® Центр учета® ЦФО ® ЦФУ ® Дочерняя

организация

В основе выделения ЦФО лежат подразделения, которые являются центрами прибыли, а ответственность предусматривается как в части доходов, так и расходов. Подобные структуры значительно усиливают мотивацию к эффективной деятельности, но требуют к себе внимания и после начала функционирования.

Рассмотрение основного содержания центров ответственности выполним на основании положений, разработанных Уордом Китом[35].

Центры ответственности. Центр ответственности можно определить как область деловой активности, имеющую затраты на входе и продукцию на выходе (т.е. и контролирующую ресурсы), где управленческая ответственность ассоциируется с конкретным менеджером или группой менеджеров. Центры ответственности можно подразделить на две основные категории: функциональные — по типу управленческой ответственности и линейные — по продуктам, сегментам рынка и т.д.

Центры затрат (или центры расходов). В тех случаях, когда центр ответственности не генерирует каких-либо результатов, поддающихся финансовому измерению (например, выручка от продаж), единственным реальным методом финансового контроля является объем произведенных расходов. Если перед этим будет разработан практический план и обстоятельства не претерпели значительных изменений, то фактические расходы можно сравнивать с запланированным уровнем.

Ни в одном центре затрат от менеджеров не требуют, чтобы они просто тратили бюджетные средства. От них ожидают разумного подхода к расходованию ресурсов в целях выполнения различных, ранее согласованных задач. Для этого необходимо использовать методы контроля результатов, с помощью которых можно осуществлять мониторинг целесообразности расходов, а также их эффективность.

Центры доходов. Некоторые подразделения можно рассматривать как контролирующие свои доходы от продаж, но при этом не осуществляющие контроль над затратами, от которых зависит прибыльность или убыточность их действий. В результате финансовый контроль над отделами сбыта часто основывается на запланированной выручке от продаж, в то время как их внутренние затраты контролируются отдельно в качестве центра расходов.

С точки зрения группы ключевая цель, скорее, должна состоять в том, чтобы отделы сбыта обеспечивали рентабельность продаж, а не просто рост доходов от продаж безотносительно к затратам. Разумеется, задача отдела сбыта с позиций самой группы будет определяться уровнем развития данного отдела и его местом в корпоративном портфеле. Поэтому, вместо того чтобы ограничиваться при оценках общими плановыми заданиями получения доходов, в данных областях бизнеса необходимо формулировать и соответствующие нефинансовые цели, относящиеся к доле рынка, ассортименту продаж и т.д.

Центры прибыли и выручки. Если какое-то подразделение компании контролирует как выручку от продаж, так и соответствующие затраты, то можно считать, что оно осуществляет контроль над уровнем прибыли, которая может использоваться как средство финансового контроля. В тех случаях, когда подразделение не контролирует такие затраты, как расходы на центральный аппарат, оно может рассматриваться как центр вклада на покрытие, финансовые результат которого будут оцениваться в зависимости от уровня покрытия, поддающегося контролю.

Центры инвестиций. Наиболее распространенным методом оценки деятельности компании является использование какого-либо показателя прибыли в контексте инвестиций, необходимых для ее получения, т.е. показателя рентабельности инвестированного капитала. Для того чтобы пользоваться этой концепцией на уровне подразделения, необходимо, чтобы оно осуществляло контроль не только за выручкой от продаж и соответствующими затратами, но и за объемом капиталовложений в данную область бизнеса. Поэтому центры инвестиций целесообразно иметь только в относительно замкнутых подразделениях, но даже в этом случае необходимо помнить о проблемах управления корпоративным портфелем.

Словом, рассматриваемая многомерная модель создает максимально возможное приближение к модели свободного рынка, формируемого внутри организации, которая не исключает возможности синергии и экономии на масштабе деятельности организации.

Преимущества многомерной организации, по Акоффу, заключаются в перераспределении ресурсов, которые можно осуществлять без реорганизации организации; автономность подразделений делает возможным без особых осложнений создавать новые подразделения и реорганизовывать действующие, а прибыль как мера эффективности позволяет легко оценивать работу подразделений. Недостаток же заключается в том, что трудно рассчитывать на то, что подобная структура устраивает всех работников организации и одинаково их мотивирует на достижение лучших результатов.

В партисипативной организации работникам предоставляется право участвовать в установлении целей, в обсуждении проблем и принятии решений, которые связаны с их работой. Степень участия проявляется как в выдвижении предложений, так и в выработке альтернатив и принятии окончательного решения. Выработка альтернатив поручается, как правило, временным или постоянным комитетам или комиссиям, которые создаются для этой цели. Выбор альтернатив демократично производится на заседаниях научно-технического, экономического или какого-либо другого совета.

Создаваемая атмосфера групповой работы значительно улучшает трудовую мораль и производительность в организации, но при неправильном проектировании она может столкнуться с проблемами. Например, потенциальная несовместимость иерархии и демократии, заложенная в сознании человека, может рассматриваться им так: власть идет всегда в направлении, противоположном интересам работника, поэтому трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется система иерархий. Кроме того, коллективный контроль деятельности руководителя развивает у работников популистские качества и коллективный эгоизм, который может иметь разрушительные последствия для организации. Поэтому, как правило, подобные схемы распространяются только на часть или отдельный уровень организации.

Характеризуя предпринимательскую организацию, О.С. Виханский отмечает, что структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней иерархии, гибкостью и сетевым построением. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования имеющихся ресурсов. С точки зрения организационного построения предпринимательские структуры базируются скорее на индивидуальной инициативе, чем на координации, как это имеет место в традиционных организациях, а индивидуальная компетентность ценится важнее организационной компетентности[36]. То есть бизнес делают автономные группы работников, которые являются центрами прибыли. Очевидно, что такое структурное построение организации позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение требований потребителя, что повышает эффективность работы организации, а максимальное делегирование прав и ответственности работникам значительно повышает их мотивированность и нацеленность на эффективный результат.

Организация, ориентированная на рынок, есть комбинация рассмотренных форм. По характеру взаимодействия с внешней средой она имеет органический тип организации; внутри организации — матричная или дивизиональная структура; взаимодействие работника с организацией больше соответствует индивидуалистическому типу.

В целом иерархические (нерыночные) организации ориентированы больше на эффективность производства, а не на эффективность для потребителя; стоимость услуг аппарата управления велика, и принятие решений занимает много времени. Влияние же рынка вынуждает организацию дифференцироваться; обостряет конкуренцию, что приводит к партнерству в бизнесе. В результате развитие рынка ведет к развитию людей, а информатизация позволяет делегировать принятие решений на более низкий уровень управления. Как обоснованно отмечает О.С. Виханский, в организации больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. Ускоряются потоки информации и повышается ее качество. Структура все больше напоминает сетевой характер. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями.

Характерной особенностью подобных структур является то, что связи между подразделениями и работниками формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем, чем под влиянием функциональных отношений. Выполнение работы при этом приобретает особую форму выполнения каждого отдельного заказа по «технологической цепочке» в сочетании с усвоением процесса в целом каждым работником (в том числе и вопросов снабжения, и вопросов планирования). В этих условиях важным становится учет расходов по заказу в целом, а не только расходов в сфере производства.

Поскольку сокращается расстояние между потребителем и производителем, то сокращается количество согласований принимаемых решений. Для руководителей организации на первый план выступают в этом случае вопросы стратегического управления и формирования организационной культуры работников. Указанные обстоятельства приводят к сокращению административного персонала и наделению рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных работников — рабочими функциями.

В таких структурах приоритет отдается развитию межфункционального опыта и приобретению универсальных знаний. Результат работы группы доминирует над результатом индивидуальным, хотя в основе планирования карьеры каждого работника лежит не описание работы, а установление персональных целей. Оценивается работник в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения и умеет делегировать полномочия, а также от уровня его мотивированности и стремления добиться лучшего качества. Отсюда и потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации в структуре организации.

Контрольные вопросы

1. Что формирует структуру организации?

2. Чем линейные связи в организации отличаются от функциональных?

3. Что представляет собой проектная структура управления?

4. Назовите особенности линейной структуры организации.

5. Назовите особенности функциональной структуры организации.

6. Назовите особенности дивизиональной структуры организации.

7. Назовите особенности матричной структуры организации.

8. Назовите особенности сетевой структуры организации.

9. Назовите ключевые элементы эдхократических организаций.

10. В чем заключается общая тенденция развития внутрифирменных структур?