Ключевые компетенции девяностых годов

Ключевые компетенции

Ясное представление о ключевых компетенциях позволяет организации решить, какие области ее бизнеса лучше оставить для аутсорсинга, а какие настолько важны для ее конкурентного положения, что их нужно поддерживать всеми средствами.

Среди сторонников концепции ключевых компетенций — американцы Гари Хамел и К. К. Прахалад, авторы книги «Конкурируя за будущее». Хамел и Прахалад определяют ключевые компетенции как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки». Они призывают организации воспринимать себя как портфель ключевых компетенций, а не просто группу бизнес-единиц.

Под компетенцией здесь понимается набор определенным образом взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятые навыки или технология. Эта система имеет две плоскости проявления: внешнюю (воспринимаемая ценность для потребителя, дифференциация конкурентов как уникальность и кругозор для выхода на новые рынки) и внутреннюю (технологии организации, процесс управления внутри организации и коллективное обучение).

Ценность для потребителя отражается в наибольшем вкладе в воспринимаемую потребителем ценность продукции. Например, репутация компании Honda как производителя лучших двигателей в мире выделяет ее на фоне конкурентов.

Дифференциация конкурентов предусматривает, что организация на фоне конкурентов обладает уникальными навыками.

Кругозор как ключевая компетенция заключается в способности организации использовать свои ключевые компетенции для выхода на новые рынки.

Что касается технологий организации, то здесь необходимо выделить и технологическое оборудование, и уникальную документацию и технологические ноу-хау самих работников. Коллективное обучение представляет собой отражение многоуровневого, многофункционального и командного обучения. А способности обеспечивать рациональную циркуляцию информации свидетельствуют об эффективности управления в организации.

Примерами ключевых компетенций можно считать миниатюризацию в Sony; сетевой менеджмент в AT&T; ставка на удобство пользователя в Apple.

Ключевые компетенции являются самыми долговременными факторами создания стратегии, поскольку помогают превратить интеллектуальное лидерство в лидерство на рынке. Поэтому приобретение компетенций, обеспечивающих переход к завтрашним возможностям, а также поиск нового применения уже имеющихся ключевых компетенций становится стратегически значимой задачей.

Сокращение, или даунсайзинг

Во времена рецессии (дабы повысить эффективность и улучшить финансовые показатели) организации неизбежно прибегают к сокращениям персонала.

Изначально сокращение задумывалось как инструмент борьбы с бюрократией, разросшейся в крупных иерархических организациях. Позднее идею подхватили организации, стремившиеся повысить прибыль просто за счет сокращения персонала.

Но вскоре стало ясно, что многие компании слишком далеко зашли, используя сокращение не в тех целях. А последствия сокращений были чреваты снижением мотивации оставшихся работников к эффективному труду.

Концепция сокращения работала, в том числе, и на сокращение числа иерархических слоев в организациях ради создания «тощих» управленческих структур. На переход к более «плоским» и «тощим» структурам сильно повлиял и ряд управленческих идей и теорий.

С оптимистических позиций разгул даунсайзинга можно рассматривать как болезненный, но необходимый шаг к переоценке основ общественного предназначения бизнеса.

С концепцией даунсайзинга связана другая панацея менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов кроется в том, что организациям необходимо выявить свои ключевые процессы и «перестроить» их, сделав максимально эффективными. Предназначение реинжиниринга было в том, чтобы разрубить гордиев узел бюрократии, укоренившейся во многих компаниях.

Идеи реинжиниринга широко распространились благодаря работам Джеймса Чампи. От периферийных процессов (а, следовательно, и периферийных людей) необходимо избавляться. Он определил реинжиниринг как фундаментальный пересмотр и радикальное переустройство бизнес-процессов ради значительного улучшения основных параметров оценки эффективности, например издержек, качества, уровня и скорости обслуживания.

Чтобы начать революцию, компаниям предлагалось распланировать свою деятельность с чистого листа. Но в этом случае не учитывается ложившаяся социокультура организации, в этой модели не учитывается гуманистический фактор (организация воспринималась как большая машина), процедура перемен на практике превращалась во внесение косметических изменений и устранение наиболее очевидных недостатков.

Видится, что реинжиниринг представляет собой следующий логический шаг после научного менеджмента (тейлоризма), промышленного инжиниринга и совершенствования бизнес-процессов (TQM). Заманчивость реинжиниринга состоит в том, что он отвечает нуждам организаций, желающих продолжать войну с бюрократией и самодовольством, а также с традиционными иерархическими структурами принятия решений.

Интеллектуальный капитал

В общих чертах интеллектуальный капитал можно описать как коллективную умственную силу организации. А Томас Э.Стюарт, член редакционного совета журнала «Fortune», утверждает, что происходящие перемены по значительности не уступают Промышленной революции прошлых лет.

Знание становится основным компонентом того, что покупают и продают на рынке. Знание стало неосязаемым богатством организаций — это идеи, креативность, ноу-хау и работники, обладающие знаниями.

Новая «экономика знаний», как говорит Стюарт, также предвещает «конец знакомого нам менеджмента», поскольку выдвижение работников, обладающих знаниями, означает, что начальники теперь знают не больше остальных. И в результате упраздняется сама идея пирамиды менеджмента с горсткой людей на верхушке, раздающих указания остальным.

Во времена Ф. Тейлора интеллектуальный капитал ограничивался способностью руководителей организовать труд подчиненных. Теперь же ценность труда работников определяется не уровнем техники, на которой они работают, а качеством их знаний. То есть, у современных работников интеллектуального труда рабочий инструмент находится в голове.

Интеллектуальный капитал обычно подразделяют на три категории:

· человеческий капитал;

· покупательский капитал;

· структурный капитал.

Здесь человеческий капитал представляет собой неформализованное знание, содержащееся в умах сотрудников. Покупательский капитал — признание ценности взаимоотношений компании и ее клиентов. Структурный капитал — хранимое в организации знание, которым могут овладевать новые сотрудники.

Как отмечал Стюарт, «структурный капитал — это знание, не уходящее по вечерам домой». Он состоит из разнообразных элементов, в том числе процессов, систем и политик, представляющих собой опыт организации, накопленный за всю ее историю.

Виртуальная организация

Одни специалисты под виртуальной организацией понимают ее способность использовать информационные технологии для эффективной деятельности работников, рассредоточенных по своим рабочим местам и даже разным континентам. Для других это понятие ассоциируется с аморфной организаций, состоящей из проектных команд, которые формируются с конкретной целью и могут быть мгновенно распущены после решения проектных задач (то есть это организации с виртуальной структурой).

Такие организации не вписываются в модель строгой иерархической пирамиды, с вершины которой всезнающий руководитель обозревает корпоративные владения. Воплощением организации становятся совершенно иные формы и образы.

Организацию все чаще описывают с позиций теории хаоса. В этом смысле организации рассматриваются как динамически стабильные, способные обслужить самый широкий ряд потребителей и удовлетворить непостоянный спрос на товары (динамика), опираясь на долгосрочные процессы и коллективное знание организации (стабильность). Организация обрела новый облик: теперь она напоминает не столько механизм, хорошо отлаженную машину, сколько неуловимую и изменчивую амебу.

В таких организациях применение информационных технологий устраняет необходимость пребывания в офисе тех сотрудников, которые могут работать удаленно — из дома или других офисов по всему миру, подключаясь к виртуальному сообществу, поддерживаемому технологиями.

Стратегическая точка перелома, или СТП

Точка перелома возникает, - писал в свое время Энди Гроув, - когда конкурентное положение компании переживает переходный период в силу изменения структуры и концепции бизнеса.

Если раньше в компаниях перемены нарастали постепенно, по мере непрерывного, шаг за шагом, совершенствования продуктов и услуг, то теперь характер перемен становится скачкообразным.

В отличие традиционных подходов, при которых менеджеры пытаются создать перспективу будущего на основе прошлого, экстраполируя сегодняшние возможности и рыночные условия в будущее, Гроув предложил определить место компании в будущем, а затем понять, как ей туда попасть. Он говорит о том, что если вдруг дела пошли не так, как обычно, возможно, вы оказались в точке перелома. Вот как распознать эти предзнаменования: сначала появляется тревожное ощущение перемен. С бизнесом происходит нечто неслыханное. Он больше не реагирует на ваши действия. Отношение потребителей к вам изменилось. Конкуренты, которыми вы пренебрегали или даже не знали об их существовании, захватывают вашу долю рынка. Происходящее сбивает вас с толку. Вы все чаще слышите фразу: „Что-то изменилось!".

В реальной жизни умение вовремя выявить смену парадигмы является самым насущным для высокотехнологичных компаний. И, как только прояснится новый курс, необходимо действовать быстро.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект исходит из того, что ключевой для работы бизнеса является способность руководителей управлять собственными эмоциями и чувствами людей, с которыми они работают, осознавая природу этих переживаний.

Как отмечал Даниэл Гоулман, в мире бизнеса принято чрезмерно преувеличивать роль бесстрастного анализа и холодного разума, а в действительности для успеха организации исключительно важен эмоциональный климат, поскольку рабочие компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, обнаруживают большую плодотворность, нежели рациональный подход или технические навыки.

Эмоциональный интеллект представляет собой совокупность навыков, которыми можно овладеть. Среди них можно выделить 5 категорий.

· Самосознание, которое обеспечивают контекст для принятия решений.

· Управление такими эмоциями как, например, гнев, беспокойство и грусть.

· Мотивация других как процесс побуждения людей захотеть выполнять нужные действия.

· Проявление эмпатии как способность «читать» эмоции других людей и сопереживать.

· Поддержание взаимосвязи в процессе взаимодействия друг с другом.

Идейное лидерство

Термин «идейное лидерство» ввел в обращение в начале 1990-х гг. Джоэл Курцман, который показал, что при все возрастающем влиянии идей и концепций на экономику способность водрузить интеллектуальный флаг на новой территории становится залогом победы в конкурентной борьбе.

Такое лидерство позволяет выигрывать там, где трудно победить в соревновании по обычным параметрам, например, по цене. В этом смысле идеи выступают как единственный источник дифференциации.

Однако успех стратегии идейного лидерства всё же зависит от качества и привлекательности генерируемых идей. Вся концепция опирается на способность создавать как можно больше высокоэффективных бизнес-концепций.

Самообучающаяся организация

Питер Сенге своими книгами убедил бизнесменов в том, что способность учиться является для организации ключевой характристикой. В этом смысле обучающаяся организация представляет собой группу людей, постоянно развивающих свои способности для создания собственного будущего. При этом обучение не ограничивается усвоением информации, а предполагает фундаментальное изменение сознания, чтобы люди достигали результатов, о которых мечтали.

Процветать будут те организации, говорит Сенге, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. Это, в частности, означает, что будет поощряться стремление руководителей и других работников экспериментировать с новыми идеями и распространять их по всей организации.

Модель пяти компонентов обучающейся организации, построенная в рамках концепции Питера Сенге, представлена на рисунке 1.16.

Рис. 1.16. Пять составляющих, формирующих самообучение организации

В основе свободы для коллективных притязаний в таких организациях находится понимание того, как учиться всем вместе осознанию реальной действительности, формированию и реализации тех целей, которых они хотят достичь. Сенге выделил пять составляющих, формирующих обучающуюся организацию: личное мастерство, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.

Мастерство совершенствования личности заключается в ответственности перед самим собой за персональный рост и обучение, в отношении к собственной жизни как к творческому труду. Интеллектуальные же модели представляют собой индивидуальные модели реальной действительности, определяющие решения и способы действия работников организации. Поэтому формирование и реализация стратегии определяются теми интеллектуальными моделями, которые доминируют среди лиц, принимающих решения.

На основе таких моделей формируется общее видение в организации. Однако оно не является простым сочетанием интеллектуальных моделей, а представляет собой отражение того, чего еще никогда не было (мечту), основанную на интеллектуальных моделях работников и их мастерстве самосовершенствования.

Такой подход создает творческое напряжение, побуждающее работников организации стремиться к достижению высоких целей, и создает эмоциональную и интеллектуальную энергию, необходимую для реализации мечты.

Групповое видение формируется как проявление закона синергии в процессе взаимодействия и группового обучения, что ускоряет персональный рост и создает ощущение причастности к чему-то значимому. В этом процессе происходит командообразование, что вырабатывает у членов команды способность принимать на себя ответственность за реализацию принятых решений.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП) — это система, позволяющая оценивать как степень успешности реализации стратегии развития организации, так и эффективность текущей деятельности. Концепция была предложена Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в начале 1990-х гг. Такая система основывается на том, что слепая приверженность одному-двум показателям опасна.

Каплан и Нортон предложили сбалансировать четыре аспекта:

1. Клиенты: организации должны задуматься о том, как их воспринимают потребители.

2. Внутренние бизнес-процессы: организации должны спросить себя, в чем они должны добиться превосходства.

3. Обучение и развитие: организации должны понять, могут ли они продолжать повышать и создавать стоимость.

4. Финансы: как организация заботится о своих акционерах.

Определение основных для организации показателей — процесс непростой. Как отмечают специалисты, одна компания сначала оценивала 500 показателей. Затем остановилась на семи. Обычно их около 20.

Показатели системы позволяют измерить результаты деятельности сотрудников и подразделений по отношению к целям организации. В целом ССП дает ответы на такие вопросы:

o какой компания представляется акционерам, потенциальным инвесторам (карта «финансы»: 4-5 показателей);

o какой компания представляется покупателям (карта «клиенты»: 4-5 показателей);

o какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких должна отказаться, на каких сосредоточить внимание (карта «внутренних бизнес-процессов»: 8-10 показателей);

o может ли организация продолжать свое развитие, повышать эффективность, увеличивать свою стоимость (карта «обучения и роста»: 4-5 показателей)?

К элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.

Алгоритм формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка критериальных значений КПЭ и определяются зоны ответственности менеджеров. Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей, а также корректировки целей и КПЭ.