Общая характеристика предприятия

Камышловский электротехнический завод −филиал АО «ЭЛТЕЗА» создан Приказом МПС СССР от 10 ноября 1960 года, расположен по адресу: Свердловская обл. г. Камышлов, ул. Фарфористов, 6.

Завод создан на базе паровозного депо и железнодорожных мастерских связи для удовлетворения спроса на оборудование сигнализации, централизации, блокировки и связи (СЦБ) железных дорог Урала, Сибири, Дальнего Востока.

В 1974 году завод освоил блоки электрической централизации на базе реле НМ.

В 1968 году организовали конструкторское бюро проектирования станков-автоматов, полуавтоматов, конвейерных линий. Для внедрения и изготовления вновь разработанного оборудования выделили отдельный экспериментальный участок.

За время существования участка изготовлены десятки автоматов и полуавтоматов, конвейерных и передаточных линий, агрегатов по обезжириванию и напылению порошковых красок. Внедрение автоматов и конвейерных линий позволило нашему коллективу достичь снижения себестоимости.

С 1994 года началось освоение продукции, выпускаемой заводами Украины и Белоруссии (реле КДР, реле ТШ, блоков маршрутного набора, и др.), а с 1995 года освоение производства комплектующих изделий, которые ранее получали по кооперации (coпротивления регулируемые, предохранители банановые, выравниватели ВОЦН, разрядники РКН и другие комплектующие для релейных шкафов). Удельный вес новой продукции за годы, характеризующиеся падением объема производства, увеличился с 13 % до 30 %.

Для поддержания высокого уровня конкурентоспособности в условиях рынка, коллектив завода постоянно совершенствует технологические процессы, ищет новые технические решения. В 2000 году завод освоил выпуск постового оборудования электрической централизации в транспортабельных модулях ЭЦ-ТМ.

В 2008−2012 годах осуществлялось освоение продукции, переданной с Санкт-Петербургского и Лосино-Островского электротехнических заводов.

В число данной продукции вошли:

- реле Д3, Д3М, ДК3, ДКН3;

- реле ПЛ3У, ПЛ3МУ;

- реле ПЛ3С;

- реле С5;

- блоки релейные ЭЦ-И; блоки ЭЦ-МН;

- блоки панельные;

- блок-фильтр защитный ЗБФ-2;

- выключатель тока автоматический АВМ-2.

Освоен выпуск непрофильной продукции: модуля аппаратуры переезда МАП, модуля временного блокпоста, модуля дежурного по переезду, модульного пункта обогрева МПО, модуля аппаратуры связи МАС и др. модулей, а также шкафа, унифицированного ШУ, шкафа концентратора, шкафа наружного освещения, шкафа связевого ШС, шкафа путевого инструмента и др. шкафы, стенд для регулировки реле.

В настоящее время завод является одним из крупных предприятий по изготовлению релейной продукции систем железнодорожной автоматики, телемеханики и связи. В номенклатуре выпускаемых заводом изделий более 160 наименований. Основные виды продукции:

− реле штепсельное малогабаритное;

− реле трансмиттерные;

− реле кодовые;

− реле электромагнитные;

− реле комбинированные штепсельные типа КШ;

− реле двухэлементные секторные штепсельные типа ДСШ;

− реле индукционные двухэлементные фазочувствительные типа ДСШ;

− реле поляризованные пусковые ППРЗ;

− реле импульсные типа ИР;

− реле импульсные поляризованные типа ИМШ;

− реле комбинированные пусковые с самоудержанием СКПР;

− блоки электрической централизации ЭЦ;

− блоки ЭЦИ, ЭЦИ.Р;

− блоки ЭЦ-МН.Р;

− блоки панельные;

− блоки маршрутного набора;

− блоки дешифратора;

− блоки конденсаторов и резисторов;

− аппаратура АЛСН;

− штативы;

− шкафы релейные унифицированные;

− шкафы кабельные;

− шкафы управления электрообогревом стрелочных переводов;

− транспортабельные модули ЭЦ-ТМ.П, МАП, МПР, МПО, МВБП,
МС-Т;

− прочая аппаратура (кабельные муфты, звонки постоянного тока, дроссели, выравниватели, предохранители).

Внедрение КС УКП на КЭТЗ в конце 70-х начале 80-х годов позволило привлечь коллектив к работе по улучшению качества выпускаемой продукции и достичь значительных результатов.

КС УКП послужила основной нормативной базой при разработке и внедрении системы качества в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000.

В конце 90-х гг. на заводе была разработана программа по внедрению МС ИСО 9001.

Разработана и внедрена в производство система качества на соответствие требованиям ГОСТ РИСО 9001-96. В конце 2004 года Система качества прошла сертификацию независимым органом −Государственным учреждением Регистром сертификации на федеральном железнодорожном транспорте (ГУ PC ФЖТ) на соответствие требованиям П ССФЖТ 39/ИСО 9001-2002.

Получен сертификат соответствия. Сертификацию провел независимый Орган по сертификации систем качества «ЦНЭК-СЕРТ» (Центр независимых экспертиз) г. Москва. Каждые три года на заводе проводится сертификационный аудит. СМК сертифицирована на соответствие требованиям новой версии стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Сертификат соответствия № РОСС RU.ИK60.K 000085 от 23.12.2010. В 2014 проведен очередной ресертификационный аудит с выдачей сертификата соответствии № РОСС RU.ИK60.K 00130 от 21.08.2014 год. Сертификация, как в рамках обязательной, так и в рамках добровольной, является подтверждением надежности и безопасности аппаратуры СЦБ, выпускаемой заводом.

Выгодное географическое положение предприятия (завод находится на Транссибирской железнодорожной магистрали в 150 км от г. Екатеринбурга), наличие собственных подъездных железнодорожных путей, а также близость международного аэропорта «Кольцово» дают широкие возможности для коммерческой деятельности и реализации совместных проектов, как с отечественными предприятиями, так и с предприятиями ближнего зарубежья.

На Камышловском электротехническом заводе действует пять производственных цехов, а также один вспомогательный цех и десять вспомогательных участков.

Имеется здание заводской столовой [1].

Имеющаяся на заводе производственная база позволяет организовать производственный процесс без излишних издержек, выдерживая соответствующий уровень качества продукции. Ритмичный выпуск продукции осуществляется в соответствии с производственными планами.

На заводе имеются все необходимые ресурсы для результативного функционирования системы менеджмента бизнеса.

У АО «КЭТЗ» имеются свои постоянные поставщики, потребители, конкуренты. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты.

Рассмотрим потребителей, конкурентов, поставщиков предприятия «КЭТЗ».

Основные потребители продукции

Основными потребителями продукции Камышловского ЭТЗ являются филиалы АО «РЖД». На их долю приходится 87,5 % от общего объема отгруженной продукции. В перспективе эта доля сохранится на том же уровне.

Филиалы АО «РЖД»:

1. Октябрьская железная дорога.

2. Калининградская железная дорога.

3. Московская железная дорога.

4. Горьковская железная дорога.

5. Северная железная дорога.

6. Северо-Кавказская железная дорога.

7. Юго-Восточная железная дорога.

8. Приволжская железная дорога.

9. Куйбышевская железная дорога.

10. Свердловская железная дорога.

11. Южно-Уральская железная дорога.

12. Западно-Сибирская железная дорога.

13. Красноярская железная дорога.

14. Восточно-Сибирская железная дорога.

15. Забайкальская железная дорога.

16. Дальневосточная железная дорога.

17. Дирекция ДКСС.

18. Дирекция ДКРС.

Около 10 % продукции постоянно реализуется прочим потребителям, не входящих в АО «РЖД» и АО «ЭЛТЕЗА», в основном, это промышленные предприятия, которые имеют на своем балансе железнодорожные пути, метрополитены, научные предприятия и коммерческие организации, поставляющие продукцию СЦБ для промышленных предприятий России и железным дорогам стран СНГ.

Около 2−3 % продукции завод поставляет по межзаводской кооперации:

1) ЭМЗ, г. Армавир;

2) ЛМЗ, г. Волгоград;

3) ЛоЭТЗ, г. Москва;

4) СЗПК, г. С-Петербург.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей.

Продукция АО «КЭТЗ» вполне конкурентоспособна, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Организационная структура предприятия АО «КЭТЗ» является линейно-функциональной.

Возглавляет предприятие директор, назначаемый на должность вышестоящим органом. Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, несет полную ответственность за его деятельность, организует взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и участков, обеспечивает выполнение всех принимаемых предприятием обязательств, осуществляет контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб, защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти. Он издает приказы, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, отменяет приказы нижестоящих руководителей производства или дает обязательные для исполнения распоряжения об их изменении

Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. На становление концепции ЖЦО оказали влияние эволюционные идеи, развиваемые как в рамках экономической теории, так и в организационно-управленческих науках. С помощью данной концепции можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современных организаций. Первая модель, которая до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году. Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии.

Предприятие находится на 4 стадии «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что слабо централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности [3].

Рентабельность оборотных активов увеличилось на 3,9%, в то время как по результатам деятельности в 2012 году общество получило чистую прибыль в сумме 296,84 млн. руб., несколько меньше чем в 2011 - 348,61 млн. руб., что рассматривается как негативная тенденция.

Нарушение платежеспособности; необходимость привлечения дополнительных источников. Зона критического риска. Низкий уровень экономической безопасности. Расчет коэффициентов финансовой устойчивости

Коэффициент автономии с 2010 по отношению к 2014г. снизился на 0,2, что свидетельствует о высокой степени зависимости организации от внешней финансовой ситуации, стоимости кредитных ресурсов, уровня платности заемных средств, повышении финансовых рисков, что, безусловно, негативно сказывается на уровне экономической безопасности организации.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился с 0,7 – 2010 г. до 1,3 –в 2014 г.,т. е. АО «ЭЛТЕЗА» не зависти от внешних источников средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2010-2014г.г. АО «ЭЛТЕЗА» находится в пределах нижней границы показателя, что говорит о малом наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

В 2014 году АО «ЭЛТЕЗА» продолжило политику по обновлению и модернизации основных фондов за счет приобретения высокоэффективного технологического оборудования. Цель программы – рост эффективности производственного бизнеса АО «ЭЛТЕЗА» и увеличение объемов производства продукции автоматики за счет эффективной организации технологических процессов с применением современных производственных комплексов, обеспечивающих концентрацию производств и постановку на производство изделий с высокой добавленной стоимостью.

2.2 Анализ рисков бизнес-плана АО "ЭЛТЕЗА"

Риск неверного прогнозирования ситуации и получения неправильных исходных данных.

Причины:

- отсутствие на предприятии необходимых традиций и системы непрерывного прогнозирования рыночной среды;

- неумение осуществлять рыночный мониторинг;

- отсутствие эффективной методики прогнозирования поведения рыночных субъектов, а также мезо и макроэкономических факторов.

Факторы риска:

- низкий уровень управления предприятием;

- отсутствие квалифицированных менеджеров;

- недостаточные затраты на НИОКР в области обеспечения и совершенствования управления

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

Сила и возможности

Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков.

Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов позволят успеть за ростом рынка.

Слабость и возможности

Предприятие может устранить свои слабые стороны путём реализации программ повышения эффективности филиала на основе внедрения инновационных технологий.

Сила и угрозы

Внедрение новых технологий, привлечение новых заказчиков позволит удержаться на уже освоенном рынке и не допустить прихода конкурентов.

Известность защитит от товаров-субститутов и добавит дополнительных преимуществ в конкуренции.

Достоверный мониторинг позволит уловить изменения вкусов потре-бителей.

Слабость и угрозы

Рост конкуренции может привести к резкому снижению прибыльности и угрозе развития. Для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.

Проведя SWOT-анализ можно сделать следующие выводы:

- значительная степень изношенности основных средств;

- нехватка квалифицированного персонала.

Следовательно: Потребность в изменениях.

Причины изменений.

- спад объемов производства и выпускаемой продукции;

- снижение объемов выручки и прибыли;

- простой оборудования;

- высокая текучесть кадров;

- низкий рост заработной платы;

- значительная степень изношенности основных средств.

Формулирование целей изменений

Для того чтобы предприятие функционировало нужно поставить цели и применить их на практике.

Цели изменений:

-замена устаревшего, вышедшего из строя оборудования (долгосрочная);

- модернизация оборудования. (долгосрочная);

- направить кадры на повышение квалификации, набор нового персонала (краткосрочная).

Выбор стратегии и модели изменений.

Миссия КЭТЗ − филиала АО «ЭЛТЕЗА»

1. Усовершенствование и модернизация серийно-выпускаемой про-дукции.

2. Постановка на производство новой продукции.

3. Заключение долгосрочных контрактов жизненного цикла с заказчиком.

4. Развитие процедуры сервисного обслуживания.

5. Развитие процедуры утилизации.

Цель КЭТЗ − филиала АО «ЭЛТЕЗА»

1. Монополизация и удержание доли рынка в АО «РЖД».

2. Увеличение объема продаж продукции АО «РЖД» за счет развития новых участков дороги и замены приборов с истекающим сроков эксплуатации и исключения их ремонта силами РТУ.

3. Увеличение объема продаж продукции сторонним заказчикам.

4. Достижение положительного уровня рентабельности.

5. Оптимизация затрат.

На предприятии «КЭТЗ» следует применить аналитическую стратегию, которая подразумевает: «подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов».

При использовании аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Обычно подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

На предприятии «КЭТЗ» самой актуальной будет модель К. Левина. Будем проводить изменения, стабилизирующие предприятие.

Трехступенчатый подход К. Левина исходит из того, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Анализ коммерческого риска с использованием количественной оценки экспертами возможного приращения платежеспособного спроса на продукцию фирмы ООО «КЭТЗ» по методу «Дельфы».

К участию в эксперименте было привлечено 5 человек, после оценки уровня компетентности все кандидаты остались. На первом этапе ответы на вопросы дают в произвольной форме (числовые характеристики, словесные описания).

На второй стадии называются конкретные значения возможного приращения платежеспособного спроса с аргументацией данных значений. Далее проводится статистическая обработка результатов экспертизы. Для этого находят медиану и квартили.

Медиана – это серединное или центральное значение признака, делит числовой ряд пополам. Квартиль – это значение переменной, делящее ряд распределения на 4 равные части.

Результаты были доведены до сведения экспертов. Экспертам, чьи прогнозы не попали в доверительный интервал, предлагалось аргументировать свою точку зрения или пересмотреть ее и присоединиться к мнению большинства.

Последующие этапы корректировки данных позволяют усилить согласованность результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа была посвящена вопросу организации системы управления рисками на промышленном предприятии. Была достигнута поставленная в работе цель, а именно: проведение всесторонних теоретических исследований в области управления риском предприятии, анализ существующего положения ООО «КЭТЗ» относительно выявления, оценки и управления рисками, осуществление собственно оценки рисков, разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления риском на предприятии.

Автором были предложены также такие мероприятия по совершенствованию управления рисками, в том числе использование математических методов, предложен комплексный организационный проект системы управления риском.

В теоретической части работы были исследована природа и экономическое содержание риска, рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска, разработан механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования.

На основе теоретических материалов был проведен анализ влияния рисков на функционирование предприятия на примере АО «ЭЛТЕЗА » «КЭТЗ». На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в целом финансовое положение АО «ЭЛТЕЗА» «КЭТЗ» за 2014 год улучшилось, однако уровень ликвидности предприятия достаточно низкий. Кроме того, в предшествующем периоде наблюдалось ухудшение финансовых показателей ООО «КЭТЗ», т.е. положение данного предприятия нельзя назвать устойчивым. Таким образом, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии не уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками.

Результаты анализа показали, что для ООО «КЭТЗ» наиболее значимыми являются риск неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски, риск хищения интеллектуальной собственности.

Что касается используемых методов минимизации рисков, то на исследуемом предприятии основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды.

Кроме того, была проведена количественная оценка рисков АО «ЭЛТЕЗА» «КЭТЗ», в частности вероятность невозврата долгов и риска банкротства.

С учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками.

Для ООО «КЭТЗ» рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:

- использование страховых инструментов для защиты интеллектуальной собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.;

- резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов. Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов рекомендуется производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства;

- лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных средств; минимальный размер активов в высоколиквидной форме; максимальный размер товарного кредита, предоставляемого одному покупателю; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения ресурсов, экономического колебания и изменения вкусов клиентов и действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые исследования. В частности, целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов

В заключении надо сказать, что хотим мы того или не хотим, но, осуществляя предпринимательскую деятельность (особенно на стадии ее освоения), нам придется иметь дело с неопределенностью и повышенным риском.

Задача подлинного предпринимателя, хозяйственника нового типа состоит не в том, чтобы искать дело с заведомо предвидимым результатом, дело без риска. Надо не избегать неизбежного риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня.