X —> изделие Б 1 page

На этот раз, поясняет он, X и Y действуют независимо друг от друга. Они выполняют разные, непересекающиеся заказы.

— Какую долю из 600 потенциальных часов работы Y мы можем использовать в данном случае?

— Все, — отвечает Боб.

— Отнюдь, — возражает Иона. — Конечно, на первый взгляд кажется, что нам ничто не мешает использовать возможности Y на все сто процентов, но подумайте лучше.

— Мы можем использовать столько, сколько может поглотить рынок, — говорю я.

— Правильно. По определению, Y обладает избыточной производительностью, — продолжает Иона. — Поэтому, если использовать Y на всю катушку, вы снова получите избыток запасов. Но на этот раз это будет не избыток полуфабрикатов, а избыток готовой продукции. Ограничением здесь служат уже не производственные мощности, а емкость рынка, способность реализовать продукцию.

Я задумываюсь о тех изделиях, которыми забит наш склад готовой продукции. По меньшей мере две трети этих запасов составляют продукты, собранные целиком из деталей, не проходивших через «узкие места». Заставляя ресурсы работать непрерывно ради поддержания эффективности, мы накопили запасы, значительно превышающие спрос.

А оставшаяся треть? Эти изделия содержат детали, прошедшие через «узкие места», но большинство из них пылятся на складах не менее двух лет. Они уже устарели.

Хорошо, если из 1500 или около того единиц продукции, скопившихся на складах, мы продадим хотя бы десятую часть. А почти все конкурентоспособные изделия с частями, которые были произведены в «узких местах», продаются практически сразу с конвейера. Редко какие из них задерживаются на складе на день-два.

Я смотрю на Иону. Пока я размышлял, он пронумеровал начерченные на полу схемы, и вместе они выглядят так:

Иона продолжает:

— Мы изучили четыре линейные комбинации, связывающие X и Y. Конечно, таких комбинаций можно придумать сколько угодно, но и этих вполне достаточно. Если использовать их как строительные блоки, мы можем изобразить любую производственную ситуацию. Нам не нужно исследовать триллионы комбинаций X и Y, чтобы определить те универсальные свойства, которые присущи им всем. Мы можем узнать эти свойства, просто обнаружив, что происходит одновременно во всех этих четырех фундаментальных случаях. Вы можете ответить, что их объединяет?

Стейси сразу же указывает на то, что Y ни в одном случае не предопределяет выработку системы. Если выработка Y превышает выработку X, это приводит лишь к накоплению избыточных запасов, а не к большей конечной выработке.

— Да, и если мы доведем эту мысль до логического завершения, — говорит Иона, — то сможем сформулировать простое правило, верное для любого случая: уровень использования избыточных ресурсов определяется не их собственным потенциалом, а некоторым иным ограничением, присущим системе. Важным ограничением в вашей системе является этот станок, — продолжает он, указывая на NCX-10. — Когда избыточные ресурсы выполняют больше работы, чем эта машина, вы отнюдь не повышаете продуктивность, а, наоборот, делаете нечто прямо противоположное — вы создаете избыток запасов, что противоречит цели.

— Но что же нам делать? — спрашивает Боб. — Если не заставлять людей работать, будет простой, а простой снизит нашу эффективность.

— Ну и что? — спрашивает Иона.

Этим вопросом Донован застигнут врасплох.

— Прошу прощения, но как вы можете даже говорить такое?

— Оглянитесь вокруг, — отвечает Иона. — Посмотрите на монстра, которого вы создали. Он ведь не сам по себе возник. Вы создали эту гору запасов своими решениями. А почему? Потому, что опирались на неверную посылку, что рабочие должны трудиться сто процентов времени или вам нужно избавляться от них для экономии денег.

— Ну, сто процентов — это нереально, — вмешивается Лу. — Мы стремимся к какой-то приемлемой цифре — процентов девяносто, скажем.

— А почему девяносто процентов — приемлемая цифра? — спрашивает Иона. — Почему не шестьдесят или двадцать пять? Цифры сами по себе бессмысленны, если не опираются на ограничения системы. Имея достаточно сырья, вы можете загрузить людей работой до самой пенсии. Но нужно ли это делать? Нет — если вы хотите зарабатывать деньги.

— То есть, по-вашему, заставлять людей работать и извлекать пользу из их работы — две разные вещи, так? — спрашивает Ральф.

— Да. То, что вы сказали, очень близко ко второму правилу, которое можно логически вывести из четырех комбинаций X и Y, о которых мы говорили. Если выразиться точно, активность ресурса и использование ресурса — не синонимы.

Иона поясняет, что термин «использование» в обоих правилах означает извлечение пользы из ресурса, нечто, приближающее систему к цели. Активность же ресурса — это как если просто нажать кнопку включения, и пусть он работает независимо от того, какую пользу приносит его работа. Поэтому можно сказать, что максимальная активизация избыточного ресурса есть акт максимальной глупости.

— А следствием этих правил является то, что вы не должны стремиться оптимизировать каждый ресурс системы, — продолжает Иона. — Система локальных оптимумов отнюдь не является оптимальной системой; на самом деле она очень неэффективна.

— Хорошо, — говорю я, — но как знание этого поможет нам разблокировать застрявшие у фрезеровщиков детали и скорее доставить их на сборочный конвейер?

— Подумайте о накоплении запасов здесь и у фрезеровщиков с точки зрения тех двух правил, которые я только что сформулировал.

— Мне кажется, я вижу корень проблемы, — говорит Стейси. — Мы выделяем материалы быстрее, чем «узкие места» могут пропустить их.

— Да, вы поставляете в цеха новую работу, в то время как избыточные ресурсы оказываются без дела.

— Допустим, — говорю я, — но мы выяснили, что участок фрезерных станков тоже является «узким местом».

Иона качает головой:

— Нет, нет. Об этом свидетельствует гора запасов, скопившаяся за ними. Видите ли, участок фрезерных станков сам по себе «узким участком» не является. Вы сделали его таковым.

Иона объясняет нам, что с ростом выработки возникновение новых «узких мест» в принципе возможно.

Но на большинстве заводов избыток мощностей настолько велик, что рост выработки должен быть очень большим, прежде чем такое случится. У нас же рост пока всего двадцать процентов.

Разговаривая со мной по телефону, Иона сразу предположил, что возникновение нового «узкого места» маловероятно.

У нас произошло нечто другое. С ростом выработки мы продолжали заваливать завод все новыми материалами, чтобы не давать рабочим простаивать. Это увеличило нагрузку на фрезерные станки, и она превзошла их пропускную способность. Приоритетные «красные» детали пропускались, а «зеленые» накапливались.

В результате мы не только завалили заготовками NCX-10 и участок термообработки, но и закупорили поток деталей в другие рабочие центры, не давая дойти до сборки даже деталям, не имеющим никакого отношения к «узким местам».

— Все верно, теперь я понимаю нашу ошибку, — говорю я. — Может, скажете, что нам следует сделать, чтобы исправить положение?

— Я хочу, чтобы вы все подумали над этим вопросом по дороге в конференц-зал, и тогда мы поговорим о том, что вам делать, — отвечает Иона. — Решение на самом деле очень простое.

Насколько это решение простое, мне становится ясно лишь по возвращении домой. Вечером, когда я сижу за кухонным столом, положив перед собой блокнот и карандаш, и думаю о внесенных сегодня предложениях, входит Шерон.

— Привет, — говорит она.

— Привет, — отзываюсь я. — Как дела?

— Ничего особенного. Я просто хотела узнать, что ты делаешь.

— Работаю, — отвечаю я.

— Может, тебе помочь? — спрашивает она.

— Ну… не знаю даже. Это техническая работа. Боюсь, что тебе будет скучно.

— Ты хочешь, чтобы я ушла? — спрашивает Шерон.

Мне становится стыдно.

— Нет, если хочешь, оставайся, — говорю я. — Хочешь попробовать решить задачу?

— Давай, — говорит она, и ее лицо оживляется.

— Хорошо. Как бы тебе ее изложить? Ты ведь знаешь о скаутском походе, в который мы с Дейвом ходили?

— Она — нет, а я знаю! — восклицает Дейв, влетая на кухню и едва не падая на скользком полу. — Шерон ничего не знает о нашем походе, а я могу тебе помочь.

Я говорю:

— Сынок, я думаю, ты сделаешь хорошую карьеру в торговле.

В это время Шерон гордо произносит:

— Я все знаю о вашем походе.

— Но ты же там не была, — не унимается Дейв.

— Я слышала, что вы о нем говорили.

— Хорошо, вы оба можете мне помочь, — говорю я. — Вот условие задачи: в походе ребята идут колонной по одному. В середине строя идет Герби. Мы уже облегчили его рюкзак, чтобы он мог шагать быстрее, но все равно он идет медленнее всех. Ребята хотят идти быстрее, чем он. Но если они пойдут быстрее, колонна сильно растянется и кто-то может заблудиться. По ряду причин мы не можем переставить Герби в другое место колонны. Вопрос: как нам не дать строю растянуться?

Дейв и Шерон погружаются в раздумье.

Я говорю:

— Вы можете пойти в свои комнаты и подумать. Я даю вам десять минут, а потом мы посмотрим, чья идея окажется лучше.

— А что получит победитель? — спрашивает Дейв.

— Ну… все что угодно в пределах разумного.

— Все что угодно? — переспрашивает Шерон.

— В пределах разумного, — повторяю я.

Дети уходят, и я получаю десять минут покоя. Однако тут же я вижу, как дети выглядывают из-за угла.

— Готовы? — спрашиваю я.

Они входят и садятся рядом со мной.

— Хочешь услышать мою идею? — спрашивает Шерон.

— Моя идея лучше, — говорит Дейв.

— Нет, моя! — спорит Шерон.

— Ладно, хватит! — останавливаю я их. — Шерон, какая твоя идея?

— Барабан, — отвечает она.

— Что-что?

— Ну, знаешь… как на параде.

— А, понимаю, — доходит до меня. — На параде действительно маршируют нога в ногу.

Шерон сияет. Дейв зло посматривает на нее.

— Значит, все маршируют в ногу… под ритм барабана, — размышляю я вслух. — Конечно. Но как сделать, чтобы ребята, идущие впереди Герби, не задавали быстрый темп?

— Герби пусть и барабанит, — отвечает Шерон.

Еще подумав, я говорю:

— Да, это неплохо.

— Но моя идея лучше, — настаивает Дейв.

Я поворачиваюсь к нему:

— Ну хорошо, мудрец, выкладывай свою идею.

— Связать всех веревками, — говорит Дейв.

— Веревками?

— Ну, как альпинисты обвязываются вокруг пояса одной длинной веревкой. Так никто не отстанет и никто не может идти быстрее, пока все не пойдут быстрее.

Я говорю:

— Да-а-а-а… это очень хорошо.

Это означало бы, что длина строя — соответствующая общему количеству запасов на заводе — никогда не может превысить длину веревки. А веревку можно сделать любой длины, таким образом полностью контролируя процесс. Все будут двигаться с одинаковой скоростью. Я смотрю на Дейва, восхищаясь его творческим мышлением.

— Если вдуматься, — говорю я ему, — с веревками можно сопоставить некие физические связи между единицами оборудования — примерно как на сборочном конвейере.

— Да, сборочный конвейер, — произносит Дейв. — Ты ведь мне когда-то говорил, что конвейер считается лучшим методом производства.

— Да, самым эффективным, — отвечаю я. — Мы используем его при окончательной сборке большинства наших изделий. Проблема, однако, в том, что через весь завод конвейер не пустишь.

— Да, пожалуй, — соглашается Дейв.

— Но все равно вы оба поделились со мной отличными идеями, — говорю я детям. — Более того, если их немножко доработать, мы получим то решение, которое было предложено нам сегодня днем.

— Какое решение? — спрашивает Шерон.

— Видите ли, чтобы не дать строю растянуться, в принципе, необязательно принуждать всех идти в ногу или связывать их веревками, — говорю я. — На самом деле достаточно, чтобы мальчик, идущий впереди всех, шел не быстрее, чем Герби. Если добиться этого, все будут держаться вместе.

— Тогда можно связать веревкой только этого мальчика и Герби, — предлагает Дейв.

— Или пусть они обмениваются сигналами, — говорит Шерон. — Когда мальчик, идущий впереди, слишком ускоряет шаг, Герби говорит ему остановиться и замедлить ход.

— Все правильно, — отвечаю я. — Вы оба решили задачу.

— Так что, мы оба выиграли? — спрашивает Шерон.

— Оба. И чего вы хотите? — спрашиваю я. — Пиццу со всем-всем-всем? Пойти в кино?

Дети молчат.

— Кино это хорошо, — говорит наконец Шерон, — но больше всего я хотела бы, чтобы мама вернулась домой.

Опять наступает молчание.

Затем Дейв говорит:

— Но если ты не сможешь, мы поймем.

— Хорошо, я постараюсь, — отвечаю я. — Ну а в ожидании мамы, может, все-таки кино?

Отправив детей спать, я в сотый раз думаю о том, вернется ли Джулия. По сравнению с моими семейными проблемами ситуация с избыточными запасами на заводе кажется пустяковой — теперь, во всяком случае. Если бы каждая проблема решалась так легко!

Нам действительно нужно сделать то, что предложили мои дети, — разве что веревки и барабаны нам заменит компьютер. «Герби» («узкие места») будут давать нам знать, когда вводить в систему новую партию материалов.

Собравшись днем в конференц-зале и обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что материалов в систему вводится действительно слишком много. Чтобы «узкое место» непрерывно работало, нам вовсе не нужно иметь запасов на пять-шесть недель.

— Если мы сможем придерживать материалы для «красных» деталей, вместо того чтобы отпускать их сразу после того, как первый избыточный ресурс оказывается без работы, — говорит Стейси, — у фрезеровщиков появится время заняться «зелеными» деталями. И детали, которых нам не хватает, без проблем дойдут до сборки.

Иона кивнул:

— Правильно. Таким образом, вам нужно найти способ организовать отпуск исходных материалов в той мере, в какой в них будут нуждаться «узкие места».

— Хорошо, но как нам рассчитать время отпуска материалов, чтобы они доходили до «узких мест» именно тогда, когда в них будет необходимость? — спрашиваю я.

— Я не уверена, — говорит Стейси, — но, кажется, понимаю вашу заботу. Мы не хотим столкнуться с противоположной проблемой — чтобы «узкие места» простаивали.

— Да у нас еще как минимум месяц в запасе есть, пока «узкие места» разберутся с накопившимися запасами, даже если мы с сегодняшнего дня вообще остановим подачу материалов для «красных» деталей, — заявляет Боб. — Я знаю, что вы имеете в виду. Если «узкие места» простаивают, снижается выработка.

— Нам нужна, — говорю я, — какая-то линия связи между «узкими местами» и режимом отпуска исходных материалов.

Тут, к моему удивлению, слово берет Ральф.

— Прошу прощения, но мне в голову пришла идея. Может быть, мы могли бы прогнозировать отпуск материалов с помощью какой-то системы, опирающейся на данные пропускной способности «узких мест».

Я прошу его развить свою мысль.

— С тех пор как мы начали собирать эти данные, — продолжает Ральф, — я заметил, что могу за несколько недель предсказывать, над чем каждый из «узких участков» будет работать в тот или иной момент времени. Видите ли, если я точно это знаю, я могу взять среднее время наладки станков и обработки для деталей каждого типа и рассчитать, когда каждая партия должна покинуть «узкий участок». Поскольку мы имеем дело только с одним рабочим центром, зависимость намного меньше, и статистические флуктуации можно усреднять, получая более или менее точный прогноз.

Далее Ральф говорит, что, по его наблюдениям, материалы проходят путь от первой операции до «узких мест» за две недели, плюс-минус день-два.

— Таким образом, — продолжает он, — прибавляя две недели к суммарному времени наладки и обработки деталей, ждущих в очереди к «узкому месту», я могу сказать, через сколько времени «узкий участок» приступит к работе с исходным материалом. А по мере прохождения очередной партии через «узкий участок» мы сможем обновлять информацию и точнее определять дату, когда Стейси нужно будет отпустить следующую партию материалов для «красных» деталей.

Иона смотрит на Ральфа и восклицает:

— Превосходно!

— Ральф, — говорю я, — это же просто здорово! И насколько точно все это можно определить?

— Я бы сказал, что ошибка может быть в пределах одного дня, — отвечает Ральф. — Так что если мы будем держать перед каждым «узким местом» трехдневный запас заготовок, это будет надежно.

Все поздравляют Ральфа, но тут раздается голос Ионы:

— Но, Ральф, из вашей идеи можно извлечь еще кое-что.

— Например? — спрашивает Ральф.

— Вы могли бы решить также проблему избыточных запасов и перед сборочным конвейером.

— Вы хотите сказать, что можно что-то сделать и с завалом деталей, не проходящих через «узкие места»? — уточняю я.

— Именно, — подтверждает Иона.

Однако Ральф возражает:

— Извините, господа, но я не знаю, как это сделать.

И тогда Иона всем нам объясняет. Если Ральф может составить график отпуска материалов с красными ярлыками, основываясь на статистических данных о работе «узких мест», он точно так же может предопределить график сборки. Зная, когда на сборочный конвейер придут детали с «узких участков», он, отталкиваясь от этой даты, может сделать обратный расчет и определить время отпуска материалов по каждому технологическому маршруту. Таким образом, «узкие места» будут регулировать отпуск материалов по всему заводу.

— Знаете, это даст тот же эффект, как если бы мы переставили «узкие участки» вперед технологических цепочек, — говорю я. — Как я хотел сделать с самого начала.

— Да, звучит неплохо, — соглашается Ральф. — Но должен предупредить вас, что я не знаю, сколько мне понадобится времени запрограммировать и рассчитать все это. Я имею в виду, что график отпуска «красных» материалов можно подготовить довольно быстро, а вот остальное потребует времени.

— Да перестаньте прибедняться, Ральф, — говорит Боб. — С вашими «компьютерными» мозгами вы этот орешек в два счета разгрызете.

— Разгрызть я, конечно, могу, — отвечает Ральф. — Но не обещаю, что это будет работать.

— Расслабьтесь, Ральф, — говорю я. — Пока израсходуются запасы, скопившиеся перед фрезерными станками, можно подождать. Это даст вам время все основательно подготовить.

— У вас-то, может, и есть время расслабляться, — произносит Иона, — а я через тридцать пять минут должен сидеть в самолете на Чикаго.

— О черт, — бормочу я, автоматически глядя на часы. — Пора ехать.

Времени на долгие проводы нет. Мы с Ионой выбегаем из здания, и я, нарушая все ограничения скорости (слава богу, без происшествий), доставляю его в аэропорт.

— У меня, скажем так, к заводам вашего типа особый интерес, — говорит Иона на прощанье. — Так что продолжайте держать меня в курсе.

— Разумеется, — обещаю я. — Собственно, я и сам этого хочу.

— Вот и хорошо. Тогда еще поговорим.

И с этими словами Иона вылезает из машины и, махнув рукой, по-спринтерски устремляется к выходу на терминал. Больше он не звонит, это значит, думаю я, что он успел.

Утром, приехав на работу, мы устраиваем совещание, посвященное внедрению задуманного подхода. Но прежде чем мы переходим к обсуждению, Боб устраивает нам холодный душ.

— Вы знаете, что нам грозит большая проблема? — говорит он.

— Что такое? — спрашиваю я.

— Что будет, если эффективность по всему заводу начнет снижаться? — задает он вопрос.

Я отвечаю:

— Что ж, риск есть, но мы должны решиться.

— Да, но все идет к тому, что у нас на заводе куча людей будет сидеть без дела, — говорит Боб.

— Да, время от времени простои будут, — признаю я.

— И что, мы будем это терпеть?!

— А почему нет? — возражает Стейси. — Поскольку люди у нас на окладе, издержки от простоев не увеличатся. Работает станок или постоит несколько минут — операционные расходы от этого не изменятся. А вот избыточные запасы действительно тормозят поступление средств.

— Хорошо, — говорит Боб, — но как быть с отчетностью? Мне кажется, что в конце месяца, когда старина Пич будет решать, оставлять нас или закрывать, он не очень-то обрадуется, если увидит снижение эффективности. В руководстве этого не любят.

Наступает тишина. Затем Лу говорит:

— Эл, а ведь он прав.

Я какое-то время слушаю шум кондиционера.

— Так, — произношу я наконец. — Если мы не внедрим систему отпуска материалов согласно потребностям «узких мест», мы упустим отличную возможность улучшить наши показатели продуктивности и спасти завод. Я не собираюсь идти на это только ради соблюдения стандартов, которые служат не интересам производства, а интересам менеджмента среднего звена. Я считаю, что мы должны рискнуть. И если эффективность снизится, черт с ней.

После этих храбрых слов, живо перекликающихся со знаменитым призывом адмирала Фаррагута «Плевать на торпеды!», глаза у моих слушателей увлажняются.

— И, Боб, пожалуйста, — говорю я Доновану, — если простои действительно будут, не препятствуйте этому — просто постарайтесь, чтобы это не попало в месячный отчет, хорошо?

— Будет сделано, босс.

— В заключение позвольте мне сказать, что, если бы не рост доходов, достигнутый в минувшем месяце бирингтонским заводом, деятельность филиала «ЮниВер» была бы убыточной седьмой месяц подряд. Все остальные производственные подразделения филиала сообщили либо о крайне незначительном росте, либо о продолжающемся снижении эффективности. Несмотря на улучшения, достигнутые в Бирингтоне, и тот факт, что филиал благодаря им впервые за год закончил месяц с прибылями, нам предстоит еще долгий путь к финансовому оздоровлению.

Сказав это и получив кивок со стороны Билла Пича, Этан Фрост садится. Я сижу поодаль от него за длинным столом в окружении директоров всех остальных заводов филиала. По правую руку от Пича сидит Хилтон Смит, который после хвалебных слов, сказанных в мой адрес Фростом, посматривает на меня вполне дружелюбно. Я расслабляюсь и позволяю себе на секунду глянуть в окно на залитый солнцем летний городской пейзаж.

Май закончился. Если не считать проблем с нехваткой «зеленых» деталей, с которой мы теперь справились, месяц прошел превосходно. Теперь мы отпускаем материалы согласно новой системе, разработанной Ральфом Накамурой, ключом к которой является скорость прохождения заготовок через «узкие места».

Ральф разместил на обоих «узких участках» компьютерные терминалы, так что по мере обработки новых партий деталей самая свежая информация сразу же вводится в заводскую базу данных. Новая система приносит отличные результаты.

После некоторых экспериментов с этой системой Ральф нашел также возможность предугадывать с точностью до одного дня, когда будет отгружена очередная партия изделий. Основываясь на этих данных, мы предоставляем в отдел маркетинга списки всех имеющихся заказов с прогнозируемыми датами их отгрузки. (Не знаю, верит ли кто-нибудь в отделе маркетинга в наши прогнозы, но до сих пор они были очень точны.)

— Рого, — говорит Пич, — поскольку заметных улучшений из всех нас добились только вы, с вашего отчета и начнем.

Я раскрываю папку со своим докладом и кратко излагаю основные его положения. Практически по всем параметрам это был хороший месяц. Уровень запасов сократился и продолжает стремительно падать. Практика задержки отпуска материалов привела к тому, что мы больше не задыхаемся в завалах незавершенного производства. Детали поступают на «узкие участки» тогда, когда нужно, и поток продукции по технологическим маршрутам равномерный как никогда.

А что стало с эффективностью? Что ж, когда мы начали сокращать или задерживать поступление сырья и других исходных материалов на технологические маршруты, первое время эффективность ухудшилась, но не настолько, как мы боялись, ведь это сгладилось использованием избыточных запасов. С ростом объемов конечной продукции, однако, эти запасы быстро иссякли. И теперь, когда мы возобновляем подачу сырья для загрузки избыточных ресурсов, эффективность начинает постепенно расти. Донован мне сказал по секрету, что, по его мнению, скоро она достигнет почти что прежнего уровня.

Самая лучшая новость заключается в том, что мы полностью разобрались с просроченными заказами. В связи с этим можно сказать, что обслуживание клиентов улучшилось. Выработка продолжает расти. Мы явно находимся на пути к «выздоровлению». Жаль только, что в стандартном отчете нельзя описать полную картину того, что происходит у нас на заводе.

Закончив доклад, я поднимаю глаза и вижу, как Хилтон Смит что-то шепчет на ухо Пичу. За столом какое-то время сохраняется молчание. Затем Пич кивает Хилтону и сухо произносит, обращаясь ко мне:

— Хорошая работа, Эл.

Затем Билл приглашает выступить следующего директора. Я сажусь, несколько задетый кажущимся безразличием Пича, тем, что он не похвалил меня, как к тому призывал его в своем докладе Фрост. Я, признаюсь, ожидал чего-то большего, чем сухое «хорошая работа, Эл».

Но тут до меня доходит, что Пич не может знать об истинном размахе перемен на нашем заводе. А надо ли ему знать? Стоит ли нам сообщать ему? Лу просил меня об этом. А я сказал: «Нет, подождем еще немного».

Мы могли бы пойти к Пичу, рассказать все в подробностях, выложить все карты на стол — и пусть он решает. Именно это нам придется сделать. Но не сейчас. Я уверен, что еще не пора.

Я проработал с Пичем много лет и знаю его довольно хорошо. Он умен, но он не новатор. Пару лет назад он еще дал бы нам поэкспериментировать. Но не сегодня. У меня есть чувство, что если сейчас мы раскроемся перед ним, он прикажет мне действовать согласно стандартным методам учета затрат, в которые он верит.

Мне нужно дождаться своего часа, прежде чем я смогу пойти к нему с солидным багажом свидетельств того, что мой метод (на самом деле метод Ионы) реально работает. Мы нарушили слишком много правил, чтобы рассказывать ему сейчас все подробности.

Но будет ли у нас время? Вот какой вопрос терзает меня. Пич ведь не отменил свою угрозу закрыть завод. Я думал, что он скажет что-нибудь такое (публично или приватно) после моего доклада, но он промолчал.

Я смотрю на него через стол. Он какой-то невнимательный сегодня — на себя не похож. Кто-то выступает, а он как будто и не слушает. Похоже, Хилтон подсказывает ему, что нужно говорить. Что это с ним?

Совещание заканчивается примерно в час дня, и к тому времени я принимаю решение с глазу на глаз поговорить с Пичем, если смогу до него добраться. Когда он выходит из конференц-зала и идет по коридору, я догоняю его. Он приглашает меня в свой кабинет.

— Так когда ты собираешься снять нас с крючка? — спрашиваю я его, когда дверь в кабинет закрывается.

Билл садится в большое мягкое кресло, а я устраиваюсь напротив. Стол не разделяет нас, и можно поговорить по-товарищески.

Билл смотрит на меня в упор и спрашивает:

— А почему ты решил, что я собираюсь это сделать?

— В Бирингтоне дела явно налаживаются, — отвечаю я. — Мы начали зарабатывать деньги для филиала.

— Начали? — переспрашивает он. — Послушай, Эл, месяц у тебя действительно был удачный. Это явно шаг в нужном направлении. Но сможешь ли ты добиться тех же результатов два месяца подряд? Три, четыре? Вот что я хочу увидеть.

— Добьемся, — обещаю я.

— Буду с тобой откровенен, — говорит Пич. — Я все еще не убежден, что это не мыльный пузырь. У тебя была огромная задолженность по заказам. И то, что ты по ним рассчитался, было неизбежно. Но что ты сделал, чтобы снизить расходы? Ничего, насколько я вижу. А чтобы завод стал прибыльным надолго, операционные расходы необходимо сократить на десять-пятнадцать процентов.

Я испытываю глубокое разочарование. Немного придя в себя, я говорю:

— Билл, а если в следующем месяце ситуация улучшится, тогда ты, по крайней мере, отложишь исполнение своей угрозы — рекомендовать совету директоров закрыть нас?

Он качает головой:

— Улучшение должно быть большим, чем за предыдущий отчетный период.

— Насколько большим?

— Выдай мне пятнадцать процентов роста прибыли по сравнению с маем, — говорит он.

Я киваю.

— Думаю, мы справимся, — говорю я и вдруг замечаю, как Пич на долю секунды меняется в лице.

Совладав с собой, он говорит:

— Прекрасно. Если добьешься такого роста, а потом удержишь достигнутый уровень прибылей, бирингтонский завод будет работать.

Я улыбаюсь. Если мы добьемся таких показателей, думаю я, надо быть идиотом, чтобы закрыть нас.

На своем «бьюике» я выскакиваю на межштатную автостраду, вжимая в пол педаль газа и включив погромче радио. Адреналин бьет ключом. Машина летит стрелой, а мысли в голове — еще быстрее.

Два месяца назад я думал, что мне придется искать новую работу. Но Пич только что сказал, что, если мы еще один месяц хорошо поработаем, завод не закроют. Мы почти у цели. Осталось совсем немного. Всего один месяц.

Но пятнадцать процентов?

Мы расправились с просроченными заказами в потрясающем темпе. Это позволило нам выйти на колоссальные объемы производства — по сравнению с чем угодно: с прошлым месяцем, предыдущим кварталом, минувшим годом. Это обеспечило огромный приток доходов — и в документах все это выглядит великолепно. Но теперь, когда все просроченные заказы отправлены и мы штампуем уже новые заказы быстрее, чем когда- либо…