Вопрос 12.Процессии и методы принятия управленческих решений. Анализ альтернативных действий

А). Сущность и виды управленческих решений

Сущность управленческих решений. Для менеджера принятие решений - это постоян­ная и ответственная работа, касающаяся не только менеджера, но и других членов организации. Одним из показателей квалификации менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как ме­неджеры выполняют семь функций управления, они имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из функций, т.е. по информированию, планированию, распорядительству, организации, мотивации, координации и контролю. Выра­ботка и принятие решений - это творческий процесс, включающий стадии:

1.выработка и постановка цели;

2.изучение проблемы;

3.выбор и обоснование критериев эффективности и возмож­ных последствий принимаемых решений;

4.рассмотрение вариантов решений;

5.выбор и окончательное формулирование решения;

6.принятие решения;

7.доведение решений до исполнителей;

8.контроль выполнения решений.

Создание решения - это основной вид управленческого труда, состоящего из целе­направленных, взаимосвязанных и последовательных действий. Управленческое решение всегда представляет альтернативу, т. е. выбор менеджером одной из нескольких взаимоисключающих возможностей разрешения какого-либо реального социально-экономического противоречия, выраженного в проблем­ной ситуации. (Проблема – это вопрос, на который пока нет ответа и поэтому требующая исследования)

Виды управленческих решений. Их классифицируют по многим признакам.

1. Обычно решения менеджер принимает в обстановке определенности или неопределенности, риска.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

2. По сроку действия последствий решения: долго-, сред­не- и краткосрочные решения.

3. По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся.

4. По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные.

5. По форме подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные решения.

6. По сложности: простые и сложные.

7. По жесткости регламентации: контурные, структуриро­ванные и алгоритмические.

Контурные решения приблизительно обозначают схе­му действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные жестко регламентируют действия подчиненных. Инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения - жестко регламентируют дея­тельность подчиненных, исключая их инициативу.

Б).Процесс принятия управленческих решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия и выполнения решений сложен. Он включает ряд стадий, количество и содержание которых зависят от ситуации, квалификации менеджера и стиля руководства.

Классический подход к принятию управленческого реше­ния состоит в выполне­нии таких стадий.

1. Постановка проблемы.

Необходимостьуправленческого решения вызывается к жизни обнаруженным противоречием, несоответствием между какими-то количественными и качественными характеристиками элементов производительных сил – персоналом, предметами труда, средствами труда, технологиями, энергией, информацией, инфраструктурой и наукой. Противоречие отклоняет фактический ход дел и ранее запланированных, чем тормозит динамику экономического развития. О возникновении проблемы менеджер узнает из бухгалтерских, финансовых и прочих документов, от других менеджеров, от подчинённых. На основе противоречия ставится проблемный вопрос и формулируется проблемная ситуация, требующая разрешения. Задача менеджера на этой стадии состоит: в своевременном и точном определении источников, масштабов, сте­пени серьезности и причин противоречия; целей, факторов и критериев эффективности его разрешения; в оценке размера затрат для решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив.
Причинами противоречия может быть внешняя среда, которую менеджер, в отличие от внутренней среды, не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и содержание ограничений и пытаться разрабатывать другие альтернативы устранения причин противоречия.

3.Принятие решения.

На этой стадии сравниваются альтернативные факторы, размеры средств и последствия практического разрешения противоречия, отбирается и окончательно формулируется альтернатива с наиболее лучшими экономическими и социальными последствиями.

4.Реализация решения.

На этой стадии решение конкретизируется, детализируется и доводится до исполнителей.

5. Контроль исполнения решения.

В процессе конт­роля выявляются отклонения от оптимального хода реализации и вносятся поправки, помогаю­щие реализовать решение полностью и эффективно.

Процесс принятия и осуществления управленческих решений основывается на выполнении руководителем 7-ми функций управления, перечисленных во 2-м вопросе

В) Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений делятся на три группы .

I. Эвристические методы принятия ре­шений.

Это логические приемы выбора руководителем оптимальных решений пу­тем теоретического сравнения разных альтернатив. Эти методы базируются на интуиции и накопленном опыте менеджера. Их преимущество - они оперативно принимаются менеджером. Их недостаток – не гарантируют от выбора неэффективных решений, поскольку интуиция иногда подводит менеджера.

II. Коллективные методы обсуждения и принятия ре­шении.

Чаще всего создаётся временный коллектив, в который включаются, как пра­вило, и руководители и исполнители. Критерии формирования коллектива - компетентность, креативность и конструктивность мышления, коммуникабельность участников. Коллективные формы работы разные: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

1) "Мозговая атака. Наиболее распространенный метод коллективного генерирования новых идей, подготов­ки и принятия управленческих решений .С одержание метода. Длярешения сложной проблемы созывает­ся группа людей, предлагающая свои любые гипотезы. Создаётся благоприятная обстановка для свободного творчества идей, запре­щается опровергать и критиковать идею, какой бы на пер­вый взгляд абсурдной она ни была. Все идеи записыва­ются, а затем анализируются и отбираются специалистами.

2).Метод Дельфы. (Получил название от греческого города Дельфы, который прославили жившие там мудрецы).

Состоит из нескольких туров анкетирования. После каждого тура данные анкет сообщаются экспертам с указанием расположения оценок, проставленных ответчиками. Первый тур проводится без аргументации ответов, во втором - отли­чающийся от других ответ подлежит аргументации ответчиком или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок через несколько туров опрос прекращается и принимается предложенное экспертами решение.

3). "Киагисё"- японская кольцевая система принятия решений.

Проект новшества передается для обсуждения специалистам по списку, составленному руководителем. Каждый рассматривает проект и делает свои замечания в письменном виде. После проводится совещание, на которое приглашаются специалисты, чье мнение руководи­телю не ясно. Эксперты выбирают решения в соответствии со своими предпочтениями. Если решения не совпадают, то определяют вектор предпочтений с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается реше­ние, имеющее наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Принцип характерен для военных организаций и для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно (1801-1877г.г. - французский математик, философ, экономист). Используется в случае, когда нет коалиции (коалиция – объединение на добровольных началах для достижения общей цели), т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. Тогда ищется решение, отвечающее требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта;

г) принципа Парето (1848-1923гг. - итальянский экономист и социолог). Используется, когда все эксперты образуют одну коалицию. В этом случае оптимальным будет решение, которое невы­годно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объе­диняет их в достижении общей цели;

III. Количественные методы принятия решений. Оптимальные решения выбираются путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ.

В зависимости от типа математических функций, положен­ных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные за­висимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений и др.

Г) Анализ альтернативных действий

Как отмечалось выше, выбор оптимального варианта управленческого решения ведется путем оценки каждой из предлагаемых аль­тернатив. Оптимальный вариант решения должен отвечать 4-м правилам:

а) решение должно быть научно обоснованным. Это правило следует учитывать менеджеру не только на 1, 2, 3 и 5-й стадиях принятия управленческого решения, но и на 4-й стадии - «реализация решения»(см. 3-й вопрос этой темы). Исполнители дол­жны убежденно воспринимать каждое решение как научно обоснованное. Для этого им требуется объяснять аргументы, побудившие ме­неджера (менеджеров) принять именно такое решение;

б) решение должно быть эффективным, т.е. обеспечивать достижение объективно обусловленной цель организации, - максимизацию прибыли, с меньшими затратами живого и прошлого труда;

в) решение должно своевременно приниматься. Когда решается проблема, производство постоянно развиваются. Может получиться так, что лучшее альтернативное решение, долго выбираемое менеджерами из нескольких, устареет и потеряет экономический смысл в будущем. Оно было эффективным для прошедшей производственной ситуации;

г) решение должно быть реально осуществимым, т.е. соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. Нереальные решения вызывают непонимание и раздражение исполнителей и не могут быть эффективными.