Обзор модели Coach 2

Обзор модели Coach 2 начинается с 4-х эффективных результатов коучинга, ради чего эта модель и была создана. Эти четыре эффективных результата следующие:

1. Осознанность
2. Цель
3. Компетентность
4. Благополучие

В качестве пятого Майк стал использовать Результат, но с моей точки зрения, это скорее не пятый по списку, а комбинация предыдущих четырех.

Это не только определение, как рассказывать клиентам, что они получат, за этим стоит некий процесс, который должен происходить в результате коучинга.

Если у человека что-то не получается или он не знает, как сделать что-то, прежде всего ему необходима осознанность. Иногда осознанность может быть относительно новой информации или осознанность своих стереотипов поведения, качества своих взаимоотношений с миром или с конкретными людьми. Т.е. это должно быть новое понимание и знание, которого не хватало раньше, потому что на основании этого человек сможет четче скорректировать свою цель.

Очень простой цели чаще всего не бывает, потому что в ней присутствует огромное количество скрытых условий, которые человек не озвучивает. Если он их не озвучивает и не осознает, то получается, что, придя к этой цели, возможно, он придет не к тому, чего хотел. Например, человек говорит, что хочет дом на Канарах. Одно дело, если он хочет этого дома и добивается его, допустим, скопил 50000 долларов и купил себе дом на Канарах, но у него даже не осталось денег, чтобы туда доехать. Он продал квартиру, машину, жену, все. Теперь дом есть, а он здесь. Этого ли он хотел? Конечно, нет. Возможно, он хотел, чтобы у него было, где жить, чтобы были любимые люди, было куда ездить, спокойно позволять себе там жить «не хуже соседей» и т.д. Поэтому понятно, что цель здесь немного другая или же совсем не та, но для этого ему не хватало осознанности.

Конечно, у клиента есть цель, но коуч начинает не с нее. Это о том, чтобы не впадать в ошибку немедленного решения проблемы клиента. Сначала должна появиться осознанность. Потом, когда цель переформулируется на основе того, что действительно необходимо, приходит естественное понимание, что для ее достижения необходима некая компетентность. Может быть, она уже есть, и ее необходимо реализовать, может быть ее необходимо найти. Это может быть компетентность на уровне эмоционального интеллекта, какие-то лидерские качества или навыки: научиться водить машину, выучить новый язык, но важно разыскать то, чего не хватает. И, в конце концов, благополучие получается как интегральный результат присутствия всего предыдущего. Если осознанность есть, компетенции хватает, и человек делает то, что он может и что необходимо, он получает состояние целостного достижения цели. Это и является результатом.

По поводу результата получается некоторая заминка. Клиент говорит, что хочет такого-то результата. Из всего вышесказанного понятно, что это может быть не совсем то, что ему нужно. Таким образом, четкое определение результата должно появиться в процессе коучинга, и клиент должен с ним согласиться.

С другой стороны, иногда клиент говорит: «Я хочу, чтобы мне было лучше. А как – это вы мне скажите». Тогда мы начинаем с ним работать, и объясняем, что пока он не поймет, чего он хочет, работать будет сложно. На что он отвечает, мол, знаем мы коучей и тренеров, только я скажу, что мне нужно, и вы тут же заявите, что сможете мне это дать, поэтому дайте мне то, что мне нужно, пока вы еще не знаете, а то я усомнюсь в вашей компетентности! Работа с таким клиентом может быть затруднительной, и иногда это означает, что вы не созданы друг для друга. При благоприятном же развитии событий, в результате этого взаимодействия находится какой-то консенсус: сначала был некий желаемый результат, потом на основе новой осознанности он стал более целостным, и потом возникло понимание, что нужно сделать. Когда человек к этому приходит, возникает состояние благополучия.

Коучинг не может быть нужен всем и всегда. Он применим в той ситуации, когда человеку чего-то не хватает, он хочет этого достичь, но не знает, как. Или знает, но чувствует, что ему нужна помощь. Если у человека все хорошо, ему коучинг, в общем-то, не нужен.

Минимальное количество людей задумываются о том, что нужно развиваться дальше, когда у них сейчас все хорошо. В этом беда успешных менеджеров: люди, которые достигли успехов в своей работе, менее всего подвержены переменам и развитию, им кажется, что они все сами уже умеют. Но именно в этом спокойном состоянии человек может наиболее эффективно заниматься своим развитием. А когда ему плохо, его вынуждает жизнь этим заняться, но ему настолько больно и все валится, что ему бы на ноги встать, и о развитии сложно говорить.

Здесь нужно различать подходы. Одно дело, если человек считает, что он в чем-то плох, чем-то болен, условно говоря, и хочет, чтобы ему помогли выздороветь. В коучинге подход немного другой: я нахожусь вот здесь со всем этим набором условий и хочу вот сюда, хочу понять, как это сделать. Мне нужна помощь и я нанимаю коуча. Возможно, частью правильного действия будет обратиться к психотерапевту для того, чтобы, допустим, разобраться с какими-то детскими травмами. Но это не то, что «я не норма и хочу до нормы дорасти», а это часть определения, в каком направлении я хочу идти и какие шаги мне нужно сделать.

Итак, возвращаясь к нашей модели. Что должно присутствовать во взаимодействии для того, чтобы оно было эффективным? Отвечая на этот вопрос, мы рассматриваем 3 категории:

1. Контакт

2. Ясность

3. Обязательства

Рис 3.

Они относятся к коучинговому общению, хотя по большому счету собственно общение присутствует не всегда. Я могу сидеть и размышлять в одиночестве, и мне необходимо установить контакт с глубинной сутью, например, отсюда обрести ясность относительно того, что необходимо сделать дальше и взять на себя обязательство это сделать. Я не знаю как вы, но я часто в своей жизни приходил к пониманию того, что в этой ситуации нужно было сделать, но этого не делал, и ситуация развивалась сама по себе. Поэтому обязательство, т.е. обещание самому себе что-то сделать, – это тоже очень важная вещь.

С точки зрения взаимодействия коуча и клиента, контакт развивается в двух ипостасях: сначала это контакт между этими двумя людьми (без него никакого взаимодействия не будет), а такой контакт способствует контакту клиента со своей внутренней истиной. Если коучу удается создать безопасное пространство работы, то клиенту легче погружаться в свои глубины.

Эти качества необходимы для того, чтобы взаимодействие было эффективным. Помимо этого у нас есть «Модель коучингового взаимодействия». Звучит она следующим образом:

1. Определить открытия

2. Создать возможности

3. Разработать планы

4. Предусмотреть последствия

5. Вдохновить на обязательства к Правильному Действию

Рис. 4

«Модель коучингового взаимодействия» является моделью думать о чем-либо. Называется она так потому, что во время коучингового взаимодействия именно коуч следит за тем, чтобы модель соблюдалась, она помогает ему понять, в какой стадии взаимодействия он находится с клиентом, и куда двигаться дальше. Но по сути дела, здесь изображен процесс принятия определенного решения.

Когда ставится задача, она сильно перекликается с осознанностью, целью, компетентностью, благополучием. Необходимо, чтобы возникла новая осознанность, чаще всего мы ее называем открытием. Открытие – это в большинстве случаев нахождение рычага влияния.

Когда открытие возникло, то мы начинаем рассматривать возможности, т.е. каким образом можно эту проблему решить: на основании новой полученной информации, нового понимания, осознанности и т.д. Возможностей должно быть некоторое количество, клиент их перечисляет, взвешивает, мы помогаем клиенту понять, какая из них будет наиболее подходящей.

После того как возможность определена, клиент понял, в каком направлении он будет двигаться, составляется план. План – это уже некая заданная последовательность понятных шагов, которая помогает человеку понять, что и в какие сроки необходимо сделать для того, чтобы возможность была реализована.

Когда план составлен, нам необходимо задать себе вопрос: что будет, если все действия будут выполнены? Будет ли это тем, что человек хочет или этим плюс еще что-то? Или не совсем тем, что желаемо? Т.е. проверка последствий. Чаще всего это связано с областями влияния. Понятно, что, ставя цель, мы планируем действия, чтобы цель была достигнута. Но как эти действия повлияют на другие области нашей жизни, мы, возможно, еще не предусмотрели, и нам необходимо это предусмотреть. Если мы планируем действия на полгода вперед, как эти действия повлияют на нас через 5 лет? Первый шаг должен быть сделан в правильном направлении, потому что неверный шаг через какое-то время приведет к тому, что мы окажемся совершенно не там. Результат не гарантирован на 100% никогда, потому что меняется сама ситуация. Но нам важно помочь человеку понять модель мышления для того, чтобы по мере изменения внешних обстоятельств, он мог качественно перестраиваться вместо того, чтобы дать ему конкретную модель, по которой он будет действовать даже, если обстоятельства совершенно иные.

Если существует новая осознанность, возможности рассмотрены, выбрана одна максимально эффективная, создан план и последствия предусмотрены, и они клиента устраивают, то обязательства к действию происходят сами собой. Нам не нужно будет клиента подталкивать или заставлять, или давить, или пугать – он сам решит, что так делать нужно. В случае, если мы изначально нашли ту задачу, которую действительно нужно решить, это означает, что мотивация к решению задачи у клиента серьезная, то понимание как ее решить естественным образом приводит к действию.

Таким образом, если мы начинаем взаимодействовать с клиентом и в какой-то момент перестаем понимать, что происходит, то эта модель помогает нам понять, хотя бы в какой фазе мы находимся. Когда фаза проработана, нам понятно, куда двигаться дальше, а если мы столкнулись с тупиком, то нам понятно, что нужно вернуться на шаг назад и понять, чего не хватает.

Допустим, мы планируем что-то и выясняем, что план недейственный, это означает, что мы рассматриваем просто-напросто не ту возможность. А если мы рассматриваем возможности, и у нас их не хватает, это означает, что недостаточно информации, понимания, нам необходимо некое новое открытие. Или если мы предусматриваем последствия, и они нас не устраивают, это означает, что следует изменить план. Мы понимаем, в какой стадии находимся и, оценивая процесс, либо движемся дальше, либо понимаем, что нужно вернуться на шаг назад.

Еще одно интересное качество модели состоит в том, что она в принципе голографична, т.е. в каждой фазе могут присутствовать все остальные. Открытия могут возникнуть и в фазе планов, последствий и даже обязательств, потому что если человеку все ясно и он хочет это делать, но обязательств он на себя не берет, это значит, что действительно чего-то не хватает. И это «что-то» может оказаться очень большим открытием.

По типологии Майерс-Бриггс есть люди, которые склонны к быстрому принятию решений даже при недостаточной информации, а есть люди, которые, наоборот, будут собирать, собирать информацию и не переходить к решительным действиям. И это тоже может быть открытием для человека. В принципе, ему все ясно, но ему хочется узнать дополнительно еще и еще, и тогда, когда он видит это свое качество, то понимает, что это подрывает его эффективность, а если он это делает всегда, то поймет, что упустил массу возможностей просто потому, что вовремя не принимал решения. Например, писатель собирает информацию для книги, но все никак не может начать писать. Здесь возможны два варианта. Первый – это то, что он понимает, что писатель из него никакой, но откладывает написание первой страницы, когда он это наконец-то увидит. Второй – это то, что он действительно, по типологии, более склонен к сбору информации, чем к принятию решения. Тогда для него это должно быть дисциплиной переучивания, т.е. он должен сказать себе: хватит, я знаю за собой это качество, но я больше не буду читать книг, а возьму себе за правило 2 часа в день писать. Это будет сложно, но при определенном уровне осознанности и дисциплины это вполне возможно преодолеть.

Майерс и Бриггс считали, что даже если у человека одна рука всегда сильнее другой, то менее сильную можно натренировать, пусть она никогда не будет такой же сильной, но она может примерно дойти до уровня другой. Если человек правша, как бы он левую руку ни тренировал, если вы ему что-нибудь кинете, он все равно будет ловить правой, на уровне рефлекса. Но, тем не менее, если он успел подумать, то он может и левой сделать то же самое.

Так и с писателем. Не понимая этого своего качества, он будет всю жизнь читать и читать, но как только он это осознал, у него появится выбор предпринять осознанные действия, пусть даже это будет ему казаться не очень естественным и легким. По крайней мере, он может сказать себе, что хотя бы одну книгу он напишет, потому что это важно, а потом опять будет читать.

Итак, мы с вами рассмотрели 3 ключевых умения – Контакт, Ясность, Обязательства – и Модель коучингового взаимодействия. Кроме этого есть еще 5 основных способностей коуча. Мы их еще называем компетенциями, это то, что коуч должен уметь делать:

1. Слушать

2. Наблюдать

3. Различать

4. Моделировать

5. Излагать

Слушать. Существует разница между понятиями «слушать» и «слышать». Есть разные мнения по этому поводу. Одно из слов означает физиологический процесс улавливания воздушных волн, второе означает более глубинный процесс восприятия. В этом смысле нам хорошо бы слышать, а не просто слушать. Слушать нам тоже важно: это восприятие реальности, а уже потом выбор данных. Если под слушанием иметь в виду физиологический процесс, это просто восприятие данных, то под слышанием – то, что данные восприняты, отобраны, интерпретированы, и на их основе сделаны выводы.

«Имеющий уши да услышит» – это говорил Иисус, для него было важно, чтобы из его слов были сделаны определенные выводы, он хотел найти людей с достаточным уровнем развития, которые смогли бы пойти за ним, взять на себя настолько серьезные обязательства, что можно было бы бросить все и пойти.

Коуч изначально должен уметь слушать, воспринимать максимум данных, потому что все остальное – это определенный способ выбора интерпретации. С другой стороны, можно предположить, что слышать подразумевает больше понимать о человеке, который с вами разговаривает, поэтому это тоже важно, но это уже связано и с наблюдением, и с различением. «Слышать» – это все вместе: одновременно с тем, что мы слушаем, мы воспринимаем не только смысл слов, но также интонацию, тон, позу (если находимся в визуальном контакте), контекст, культуру человека и т.д. Тогда мы можем провести некий процесс различения, который подскажет, что необходимо с этим человеком делать, т.е. какое следующее действие будет правильным: такой-то вопрос или утверждение, или обратная связь, или просто молчание.

А после этого, когда мы прослушали, пронаблюдали, прошли процесс различения, сделали выводы, есть еще две вещи – моделировать и излагать. Излагать по-другому называется вербальным общением, способом говорить.

Моделировать. Это предполагает моделирование своего поведения или создание игровой ситуации, в которой человек может прожить, отрепетировать то, что для него является проблемой. Первый вариант: человек сильно возбужден, и вы понимаете, что это возбуждение мешает ему трезво смотреть на вещи и принимать правильное решение. Вы своим поведением можете смоделировать для него более спокойную ситуацию – говорить с расстановкой, спокойным тоном, глубоко дыша. У людей есть тенденция настраиваться в разговоре на собеседника, за исключением увлеченных собой и ничего не слышащих людей. Человек постепенно настроится на вас. Если коуч понимает, чего он хочет, он может сознательно, сохраняя качество разговора, помочь клиенту прийти к тому же и каким-то образом смоделировать решение проблемы. Если коуч этого не осознает, он может сам впасть в возбуждение, тогда он будет для клиента не моделировать решение проблемы, а проблему как таковую. До этого один человек стоял в тупике, а второй пытался помочь, теперь они оба находятся в тупике, и выхода, скорее всего, не будет.

Другой вариант моделирования – это когда вам как клиенту говорят: «Представь ситуацию, в которой возникает проблема, и попробуй что-нибудь сделать. Боишься идти на экзамен? Какие там будут вопросы? Я их тебе задам, как экзаменатор, а ты ответишь». Это снимает стресс.

Наконец, вербальное общение, способ общаться вербально. Он тоже состоит из 5-ти пунктов, которые являются разделением всего, что мы делаем, когда разговариваем друг с другом, на 5 категорий:

1. Вопросы

2. Обратная связь

3. Утверждение

4. Вызовы

5. Идеи

Под эти категории можно подвести практически все, что мы говорим, их может быть меньше. В русском языке есть предложения вопросительные, повествовательные, восклицательные и, кажется, побудительные, исходя из обычной речи, нам нужны именно такие категории. Исходя из нужд коучинга, нужны эти 5 категорий, которые приводят к определенным результатам.

Вопрос предполагает необходимость ответа. Задавая вопрос, мы хотим, чтобы клиент о чем-то подумал и что-то сказал вслух. Обратная связь чаще всего необходима, когда мы хотим дать понять клиенту разницу между его «декларируемой теорией» и «теорией в действии». Мы пронаблюдали, а затем нейтрально описали клиенту его поведение. Идеальная обратная связь – это показать ему видеозапись того, что он делал. Чаще всего такой возможности нет, поэтому мы просто описываем поведение клиента. Очень важно, чтобы в обратной связи не было оценки и побудительных моментов. Это просто: вот, посмотри, а вывод сделаешь сам.

Под утверждением можно подразумевать все что угодно. Вариант утверждения в коучинге может быть таким: «У меня есть ощущение, что у нас недостаточно контакта».

Вызов – это когда вы предлагаете клиенту сделать что-то, что является для него выходом из зоны комфорта. Допустим, вы видите, что он готов это сделать, но боится или стесняется, ему необходим толчок. Это может быть очень эффективным приемом для коуча, но может быть и нет, если вы предлагаете человеку сделать что-то, что он очень боится делать. Еще несколько таких вызовов, и он начнет себя еще меньше уважать: коуч его каждый раз на что-то провоцирует, а он каждый раз боится.

Идеи – это в каком-то смысле немного выход из роли коуча. Это еще не совет, но близко к этому: «у меня есть знакомые, которые в такой ситуации поступили так-то». Иногда человек, не зная ситуации, выхода, может сильно оказаться в тупике просто потому, что у него не хватает информации. И если у нас эта информация есть, то вместо того, чтобы быть фанатичным коучем и ждать, пока клиент сам что-нибудь придумает, изобретет велосипед или пойдет к кому-нибудь, кто подскажет, лучше самому подсказать для сохранения времени, средств и т.д. Но в этот момент важно понимать, что вы несколько выходите из своей роли, идеи нужно не навязывать, а предлагать и как можно быстрее вернуться обратно в роль коуча.

Таким образом, всю модель можно изобразить в виде следующей диаграммы (рис.5):

Рис.5

ВАЖНОСТЬ, МОТИВАЦИЯ, СРОЧНОСТЬ …

Еще одна модель, она очень простая, мы будем ее регулярно на всех занятиях повторять. Она звучит следующим образом:

«Важность

«Мотивация

«Срочность

«Рычаг влияния

«Доступность-Очевидность

На самом деле доступность-очевидность – это перевод английской идиомы «low hanging fruit», которая означает «плод, который висит ниже всех»: с одной стороны, он наиболее доступен, с другой стороны, это самое очевидное, что можно сорвать.

Это все должно проявиться в коучинговой сессии. Если на вопросы о важности, срочности клиент отвечает формально, то это не приведет к большим результатам, необходимо, чтобы на все вопросы клиент отвечал по-настоящему. Нужно докопаться до истины: что действительно важно.

Когда мы рассматриваем процесс в бизнес контексте, нам необходимо выяснить, какой проблемой сейчас важнее всего заниматься. Проблема может быть глобальной, но поскольку у нас всего одна сессия в неделю, возможно, есть какие-то более срочные вещи, решение которых в конечном итоге повлияет на самую важную вещь, и без их решения невозможно решение главной проблемы – человек может потерять деньги, не успеть сориентироваться, изменить тактику и т.д. Поэтому необходимо выяснить, что важно для человека решить прямо сейчас и что наиболее срочно.

Потом мы выясняем мотивацию, она нам подскажет, насколько человек готов что-то делать по этому поводу вообще. Важность может быть с точки зрения бизнес контекста, но если человек не мотивирован изнутри, нам нужно помочь ему найти связь между его базовыми мотивациями и необходимыми действиями, иначе у него просто не будет энергии действовать.

Мотивация может быть очень примитивной, по методу кнута и пряника: если ты чего-то не сделаешь, тебя накажут, уволят, штраф возьмут и т.д. Если задача производственная, и мы работаем в контексте коучинга подотчетности, условно говоря, то этого, может быть, и хватит. Но если мы работаем индивидуально с клиентом, над которым нет руководителя, и ему не нужно ни перед кем отчитываться, вопрос мотивации стоит очень остро. Человек может очень много и качественно рассказывать о том, что нужно сделать, но никогда ничего не будет делать, даже формально беря на себя обязательства. Поэтому важно выяснить мотив. Самый употребляемый прием – это «цепочка выгод»: «Если вы это получите, что будет? Если вы это сделаете, что будет?» Цепочка может длиться до того момента, когда клиент скажет, что это именно то, чего он хочет как такового, это есть цель, а не средство достижения чего-то еще. Человек поймет, как это действие или цель, которые он рассматривает сейчас, связаны с его базовой мотивацией. Если он не знает этого, то вопрос следующий: «Зачем вы тогда решаете эту задачу?»

Немного о базовой мотивации. Существует теория, автором которой является американский психолог Стивен Рисс[5], согласно которой у человека есть 16 базовых мотиваций, и все его желания сводятся либо к одной из них, либо к комбинации. Зная наиболее выраженные в человеке базовые мотивации, мы предполагаем, что влияет на его выбор решения по жизни и то, что именно на это у него всегда будет энергия. Например, для человека власть является мотиватором, тогда мы предполагаем, что он будет что-то делать для того, чтобы добиться ее. Или, если для человека романтические отношения не являются мотиватором, то он не будет делать что-то особенное для того, чтобы их найти. Поэтому, если человек говорит, что хочет найти себе девушку или парня, то возможно, что он этого хочет для того, чтобы властвовать над ними, а не для того, чтобы в его жизни присутствовали романтические отношения. В таком случае возникает вопрос, действительно ли он будет что-то предпринимать? В случае появления возможности удовлетворить мотивацию власти другим способом, допустим, сделать карьеру и прочее, то стремление найти партнера отпадет. Может быть, это не очень хороший пример, но тем не менее. Процесс познания себя не всегда приятен, но он дает эффект и результаты.

Итак, при наличии первых 3-х пунктов, у нас есть гарантия того, что мы занимаемся правильным делом. Процесс может быть не линейным: возможно, когда мы выясняем все, у нас появляется понимание рычага влияния и доступности-очевидности. Но даже если рассматривать это все примитивно и линейно, то первые 3 пункта нам подсказывают, что мы на верном пути: для клиента это важно, достаточно срочно, и он мотивирован действовать.

Потом остается сделать 2 вещи. Найти рычаг влияния – то, от чего зависит решение. И найти очевидное и доступное действие, которое приведет к результату.

Рычаг влияния – это способ, при котором минимальные усилия приносят необходимый результат. Есть такая старая история. На заводе «Coca Cola» встал конвейер, и никто не знал, что с этим делать. В конце концов, нашли старика, который работал на заводе 50 лет назад, он согласился исправить все, но попросил за это 10000 долларов. Поскольку конвейер стоял третий день, руководство согласилось на его условия и выплатило ему сумму. Старик подошел и ударил в определенном месте. Конвейер пошел. На возмущенные крики он ответил, что за простой удар он берет доллар, но за то, что он знает, где нужное место для удара он взял все остальные 9999.

Так и с рычагом влияния – нужно знать, куда ударить. Нам важно, чтобы клиент не только нашел этот рычаг в данном конкретном случае, но и постоянно искал этот рычаг. Поэтому, работая с клиентом по этой модели постоянно, мы неформально приучаем его именно к этому, чтобы впоследствии, когда нас рядом не будет, он сам смог оценить важность, срочность того, что он собирается делать, и искал, как это сделать с наименьшими усилиями и наибольшим результатом, причем, наиболее очевидным и доступным способом. Иногда мы едем в Москву через Владивосток, хотя на самом деле можно никуда и не выезжать.

Как мы выясняем мотивацию? Для этого необходимо как минимум представлять себе 16 базовых мотиваций, которые в принципе управляют поведением любого человека, и попытаться выяснить, какие из этих 16-ти влияют на поведение данного конкретного человека. Когда мы это знаем, мы можем помочь ему понять, каким образом цель, которую он ставит, связана с удовлетворением его базовых потребностей, мотиваций. Если эта связь для клиента очевидна, то он будет это делать.

Например, для человека общественное положение – это важная вещь, и он понимает, что в результате определенных действий он сможет встретиться с престижными людьми, переехать в более престижный район или купить более престижную машину, компьютер или просто как-то повысить репутацию, то он будет их совершать. В цепочке выгод, которая звучит, как: «если вы сделаете это, что будет?», мы приходим к тому, что является одной из базовых мотиваций, мы можем предположить, что это и есть искомое. Также можно судить по невербальным вещам. Иногда человек может стесняться говорить о том же общественном положении. У меня был клиент, который утверждал, что общественное положение для него ничего не значит, при этом он обсуждал вопрос постройки дома в очень престижном районе, когда подвозил меня на машине, он очень долго извинялся, что это всего лишь «Нива», потому что «Ауди» у него вчера угнали. Так что даже если он этого не признавал, общественное положение являлось для него мотивирующим фактором.

Связь действий с мотивацией должна быть очевидна. Иначе можно создать огромный замечательный план великого будущего, но поскольку в нем нет ни одного мотивирующего фактора, он так и остается планом. Также есть еще такая вещь, как социальная обусловленность. Многие люди считают, что важно зарабатывать много денег, но далеко не всех это действительно мотивирует, они могут много об этом думать, разговаривать, но ничего по этому поводу не делать. И если коуч не выяснит, что на самом деле мотивирует клиента, он попадет в эту ловушку и в конце начнет сомневаться в собственной эффективности, а клиент начнет сомневаться в полезности коуча. Это будет все равно, что толочь воду в ступе.

Может случиться, что сам факт привлечения коуча является удовлетворением одной из мотиваций. Сравнительно недавно было модно иметь личного психоаналитика, и может стать модным иметь личного коуча. Неважно, что обсуждать, главное, чтобы коуч был. Или же это может быть похоже на «платного друга», с которым можно обсудить то, что ни с кем другим обсуждать не получается. Так что здесь клиент может стремиться удовлетворить свою мотивацию к получению одобрения, или к социальным контактам, или к общественному положению. Но это уже будет не коучинг, это тоже нужно понимать.

СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ

Термины «одиночная», «двойная» и «тройная петля» будут у нас часто употребляться, потому что они связаны с сущностной основой коучинга. Мы занимаемся человеческим поведением и его изменением, т.е. к коучу обращаются люди, которые хотят измениться. Иногда они только думают, что хотят, но если есть основа для обсуждения, мы пытаемся понять, на основе чего изменение должно произойти. Для этого нам нужно понимать, как люди в принципе умеют меняться.

«Одиночная петля» – это достаточно простая вещь. У нас есть поведение человека и ожидание окружающей среды – это могут быть руководитель, коллеги, семья, клиенты и др. Если между ними есть соответствие, то проблемы не возникает, потому что человек ведет себя так, как необходимо в данной ситуации, получает нужные результаты, и окружающие люди получают то, что они хотят. Конфликт возникает, когда нет соответствия, в этом случае нужно меняться. Большинство людей пытаются изначально изменить окружающую среду, и чаще всего это не получается, умнее попытаться измениться самому, и коуча именно для этого и нанимают.

Рис.6

Изменение на уровне поведения требует понимания того, что нынешнее поведение ситуации не соответствует и того, какое поведение будет соответствовать ожиданиям окружающей среды. Иногда это озвучивает тренер или руководитель: «Ты ведешь себя так, а мы хотим, чтобы ты себя вел вот так. Если ты так себя вести не будешь, мы тебя уволим или понизим, или не повысим». В этом случае у человека нет выбора, и ему необходимо измениться. Если это индивидуальный клиент, тогда он сам дошел до уровня понимания того, что его поведение неадекватно, и мы выясняем у него, каким должно быть поведение и почему он думает, что оно должно быть именно таким. Если мы убеждаемся в том, что он знает, как ведет себя сейчас и как нужно себя вести, мотивация достаточно сильная, то он изменится. Если мотивация недостаточно сильная, то человек не будет ничего делать. Иногда такая ситуация возникает, когда человек не понимает, что стоит за его поведением, или что стоит за его идеей о том, что поведение должно быть другим.

Предположим, что у человека могут быть предположения, на которых основаны его действия. В действиях его что-то не устраивает, он думает, что нужно что-то делать по-другому. Эти предположения необходимо проверить, выяснить, откуда они взялись. У нас появляется «двойная петля»: есть поведение, есть ожидание, и есть управляющие переменные, которые этим поведением руководят (те самые предположения и убеждения).

Рис.7

Часто человек озвучивает осознанные им предположения и убеждения, связанные с тем, как он считает, он обязан себя вести, но он может не озвучить те предположения-убеждения, которые реально управляют ее поведением. Это называется разницей между «декларируемой теорией» и «теорией в действии» и еще более усложняет процесс. Важно добиться того, чтобы клиент выяснил, какие управляющие переменные на самом деле влияют на его поведение.

Это «двойная петля», здесь уже возникает понятие рычага влияния в коучинговой сессии. В «одиночной петле» рычага влияния нет: есть ожидание, поведение, и мы пытаемся изменить поведение в ответ на ожидание. В «двойной петле» мы пытаемся изменить не поведение, а некую управляющую переменную, и с ее изменением меняется не только поведение по какому-то конкретному поводу, но целое поле возможного поведения. Если возникает проблема сказать «нет» одному, второму, третьему человеку, это каждый раз «одиночная петля». А когда возникает понимание, почему я не могу сказать «нет» вообще, тогда возникает выбор, кому говорить «нет», в каких случаях, возникает ощущение, что я могу это сделать.

Существует еще «тройная петля». Психика организована таким образом, что набор предположений и убеждений объединяются вместе и образуют из себя некую роль. В качестве мамы женщина ведет себя одним образом, в качестве жены – другим, в качестве руководительницы предприятия – третьим. Это один и тот же человек, но в ответ на каждую новую ситуацию возникает новая роль, она натренирована и являет собой уже готовый набор предположений и убеждений, поэтому человек в данной роли ведет себя определенным образом. И он может быть нежной матерью, но очень жестким руководителем. Дэвид Рикард, английский экономист, создатель политической экономии после Адама Смита, был очень жестким бизнесменом на бирже, а дома был романтическим застенчивым человеком, проводившим опыты с электричеством и проч. Из-за того, что предположения-убеждения увязываются в одно целое, образуя стереотип привычного поведения, в каждой роли возникает еще один рычаг влияния. Осознание, в какой роли находится человек, может помочь ему очень серьезно изменить поведение.

Рис. 8

Конфликт возникает тогда, когда роль не соответствует ситуации, например, человек приходит домой, не успевает переключиться и общается с детьми как руководитель предприятия, учитель или еще кто-то. Домашние такое общение отказываются воспринимать. Здесь один из вариантов решения – это помочь человеку понять, какую роль он играет, и изменить ее.

Идея легко иллюстрируется на примере термостата, прибора, который поддерживает определенную температуру в комнате. У нас термостаты не очень используются, но они довольно привычное явление на Западе.

Если температура падает ниже определенного уровня, он включает отопление, когда температура поднимается, он отключает отопление. Это типичная «одиночная петля»: у нас есть ожидание среды, которая считает, что температура должна быть +20, и есть прибор, поведение которого запрограммировано этим ожиданием, в зависимости от температуры он включается и выключается.

Если этот прибор более сложный, он функционирует на уровне «двойной петли», у него возникает новый уровень - управляющая переменная. Допустим, его программируют так, чтобы с 8 вечера до 8 утра температура была +17, а с 8 утра до 8 вечера +20. Здесь время и есть дополнительная управляющая переменная, и в зависимости от него поведение термостата будет меняться.

«Тройная петля» – это идея хозяина, человека, который его программирует, определяет, почему температура и время должны быть именно такими. Например, к нему приехали гости, он хочет, чтобы им было комфортно, и он программирует прибор определенным образом. Его роль влияет на всю систему. Или он руководствуется другой идеей: задать температуру пониже, чтобы гости не стали открывать окна и т.д. Здесь рычаг влияния еще больше, если мы поможем человеку осознать свою роль, то он, переходя из одной роли в другую, достаточно кардинально менять свое поведение.

Что имеется в виду? Ситуации, которые мы проходим в детстве, стандартны. Например, дома родители ведут себя по отношению к нам определенным образом, и мы учимся вести себя определенным образом по отношению к ним. Затем возникает первый социум, например, детский сад, и там отношения складываются определенным образом. Так постепенно у нас возникает набор ролей, предположений-убеждений, которые связаны между собой, и вызываются к жизни в ответ на внешнюю ситуацию. В результате попадания в школу, в любой коллектив, даже на необитаемый остров каждый раз возникает некое количество определенных ролей. В ответ на присутствие какого-то человека возникает конкретная роль. Неудача случается, когда возникает роль, не адекватная тому, что этот человек или внешняя среда хочет. Например, если женщина для мужчины – это всегда мать, то пока это действительно мать, все в порядке. Если же это уже жена, а у мужчины в ответ возникает роль сына, возникают проблемы, огромное количество брачных конфликтов основаны на том, что женщина ищет отца, мужчина ищет мать, а находят они друг друга. К взаимному разочарованию.

Поэтому важно знать, в какой роли мы находимся, это усилит рычаг влияния. На первой «петле» рычага влияния практически нет, потому что на каждое новое изменение ситуации нам необходимо принимать отдельное решение как меняться. И когда мы умудряемся понять, какое убеждение стоит за нашим поведением, и меняем его, тогда наше поведение изменяется не только по отношению к данному человеку или данной ситуации, а на более общем уровне.

Допустим, продавец никогда не улыбается своим клиентам, из-за этого снижается его объем продаж. Тогда к нему приходит менеджер и говорит: «Когда к тебе приходит клиент, улыбайся, это все, что от тебя требуется, иначе мы тебя уволим или понизим зарплату». Это тренинг, «одиночная петля»: есть внешнее ожидание в виде менеджера, продавец не понимает, зачем нужно улыбаться, но он улыбается и у него повышается объем продаж. Если к нему приходит не клиент, а знакомый, продавец все равно улыбаться не будет, потому что это новая ситуация, и нужно принять новое решение, его отношение с людьми в принципе никак не изменилось.

Если продавец понял, что он никогда не улыбается, потому что в детстве он широко кому-то улыбнулся и за это получил в зубы, у него возникло внутреннее убеждение, что улыбаться опасно, тогда он сможет изменить это убеждение. И он уже будет свободно себя чувствовать в любой ситуации и выбирать, улыбаться ему или нет. Это и есть рычаг влияния: человек понял свое убеждение и попытался его изменить.

В случае, если продавец еще и поймет, в какой роли он находится, когда такая реакция возникает, то это еще более сильный рычаг влияния – ему будет достаточно изменить одну роль на другую, и поведение изменится.

Так выглядят «одиночная», «двойная» и «тройная» петли. Я хочу обратить ваше внимание на то, что изменение всегда происходит на всех уровнях, просто зависит от того, с чего мы начинаем. Если человека заставляют делать что-то, что противоречит его убеждениям, но нажим достаточно сильный, то убеждения все равно будут меняться. В случае с продавцом и менеджером, продавец или не будет улыбаться, или, улыбаясь, и чувствуя, что улыбаться опасно, будет себя тренировать.

Это похоже на лечение внутренних органов для того, чтобы не болела спина или массаж спины для того, чтобы не болели внутренние органы – и то, и другое действует на всю систему. Так и здесь: можно заставить человека себя вести определенным образом, и это естественно будет менять его систему постепенно. Или можно докопаться до системы, понять, что там работает неправильно, и это сразу же изменит его внешние проявления. Первый способ требует большего количества времени для освоения навыка, а второй требует больше времени для выяснения, что человеком руководит, и закрепления навыка.

Как только человек понял, почему он себя так ведет, у него появляется больший выбор, и изменения происходят легче. До этого человек может вообще не отслеживать, как он себя ведет, или не понимать, почему он ведет себя именно так.

Например, я профессионально занимаюсь Рейки меня есть учитель, японка по национальности. Как вы знаете, их мимика отличается от нашей. В спокойном состоянии у них рот находится в таком положении, которое в нашей культуре ассоциируется с недовольством. Когда она задумывается, уголки губ опускаются, и возникает такое выражение. Я достаточно долго работал с ней как переводчик, и получил много нареканий за то, что перевожу неправильно. Дело в том, что даже если я переводил ей фразу позитивного содержания, которая, тем не менее, заставляла ее задуматься, у нее появлялось такое выражение лица, которое русскими слушателями воспринималось как недовольство. И меня спрашивали: «Все же было в порядке, как ты ей перевел эту фразу, почему она выглядела недовольной?» У нее даже мысли не возникало о том, что ее выражение лица интерпретируется именно так, и, в конце концов, по ответам становилось понятным ее благожелательное отношение, но пытаться переучить ее – бессмысленное занятие.

У нас всегда стоит вопрос о рычаге влияния не только с точки зрения клиента, но и коуча. Что лучше сделать человеку для того, чтобы достичь наивысшей эффективности, это один вопрос. Другой - что лучше сделать коучу для того, чтобы эта эффективность могла быть достигнута? Когда человек нам говорит о чем-то своем, он так или иначе рассказывает о себе и иногда дает нам возможность двинуться в сторону «двойной» или «тройной» петли. Если это происходит в начале сессии, то я считаю, что обязанностью коуча будет проверить, действительно ли клиент может на этом уровне функционировать.

В коучинге важно желание человека измениться. То, что мы пытаемся сделать как коучи – это помочь человеку осознать необходимость определенных изменений, и как с нашей помощью сделать их наиболее эффективным образом.

Возьмем два варианта стиля управления. Первый: начальник говорит, что он платит подчиненному, поэтому то, что он скажет, подчиненный сделает – это директивное управление. Второй: начальник указывает на то, что выгоды компании совпадают с выгодами подчиненного, и предлагает подумать, что подчиненный может сделать для того, чтобы быть наиболее эффективным. Если цели компании идеалистичны – принести благо людям, – то человек с высокой базовой мотивацией к идеализму будет в ней работать не столько за деньги, сколько во имя цели. Если для человека важен хороший коллектив, и он мотивирован на то, чтобы работать в нем, то он, поддерживая команду, поддерживает себя. Коучинговый подход – это попытка помочь человеку понять, что хорошего он получает от работы в данной компании, и что он получит для себя, если будет компании отдавать больше. Внешняя мотивация всегда действует до определенного предела, самая примитивная, мотивация «кнута я пряника» – это пережиток рабовладельческого общества, когда хозяин имел полную власть наказывать и поощрять, сейчас человек может просто развернуться и уйти. Гораздо более эффективно знать, к чему он стремится сам, и дать ему возможность прийти к этому посредством работы в данной компании.

Очень многое зависит от гибкости руководства. Если ценный сотрудник часто опаздывает, возможно, у него слабая мотивация к порядку или конфликт мотиваций – ему нравится работа, но график не устраивает. Всегда выручает прояснение ситуации, когда с человеком можно честно побеседовать и, возможно, предложить ему свободный график. Есть такой пример. В одной компании работал очень успешный продавец. У него была очень низкая мотивация к покою, ему хотелось делать все больше и больше, и в компании ему уже не хватало поля для деятельности. Тогда он, оставаясь в этой компании, подвизался к другой, практически конкурирующей, и одно другому просто не мешало. Когда первая компания об этом узнала, это было расценено как предательство, и его выкинули с работы. Он тогда полностью ушел в работу на другую компанию и стал приносить ей бешеную прибыль. Если бы руководство первой компании не отнеслось к этой его активности так эмоционально, то оно бы поняло: человеку нужна большая свобода для самовыражения, и ее нужно ему предоставить. Или ему могло бы быть поставлено условие: до тех пор, пока он приносит прибыль компании, он работает, но если он начинает действовать ей в ущерб, он лишается места. А так компания просто потеряла очень ценного сотрудника. В таких случаях коучить нужно не сотрудника, а руководство, часто руководство этого не понимает и думает, что во всем виноват сотрудник.

ВЛАСТЬ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПОДОТЧЕТНОСТЬ

Коучинг – это деятельность, которую осуществляет коуч. Коуч – это человек, который находится в добровольных отношениях с клиентом, с целью осознанности, компетентности, благополучия и цели клиента. При этом коуч не имеет над клиентом властных полномочий, не несет ответственности за его действия, а клиент коучу не подотчетен.

Ясно, что отношения, в которые вступают коуч и клиент должны быть добровольными, оплаченными со стороны клиента. Очень важно то, что коуч не имеет над клиентом властных полномочий, он не может ему приказывать или как-то распоряжаться. Коуч не несет ответственности за его действия: в результате сессии клиент приходит к каким-то выводам сам и берет на себя ответственность за то, что он собирается сделать. И клиент коучу не подотчетен: он не должен на следующий день или через неделю звонить коучу и сообщать, сделал ли он то, что собирался, или нет. Это важно.

Когда мы работаем с индивидуальным клиентом, это немного плавающее взаимодействие, мы пытаемся связать его цель с мотивацией, в качестве виртуального спонсора, руководителя помогаем ему найти долговременную цель, также помогаем ему постоянно сравнивать свои нынешние действия, поведение с долговременной целью, чтобы он понял, ведут ли его действия к ней или нет.

Если мы работаем с организацией, у нас меньше свободы. Мы при необходимости балансируем на грани личной свободы и бизнес реальности. С одной стороны, мы хотим работать в индивидуальных интересах клиента, с другой стороны, у нас есть заказчик, который оплачивает наши услуги и хочет от клиента вполне определенных результатов. По идее, мы наняты для того, чтобы помочь ему этих результатов достичь, поэтому нужно решить нравится нам этот клиент или нет, если нет, то лучше отказаться от контракта.

Здесь необходимо подстраховаться: нужно, чтобы все знали, кто руководит, приказывает, кто несет ответственность, и кто перед кем отчитывается. И нам нужно убедиться, чтобы эти 3 вещи к нам никакого отношения не имеют. Если в этом не убедиться, то, в конце концов, всех собак повесят на нас, и эффективности не будет, и мы останемся виноватыми. И то, и другое плохо. Поэтому, у нас есть руководитель, есть клиент-подчиненный, есть коуч. Когда мы начинаем работать в качестве коуча в такой тройной ситуации, необходимо эту тройную ситуацию сделать явной. Мы приглашаем на встречу руководителя, подчиненного и помогаем им выяснить это 3 вещи. Подчиненный должен понимать, что ему приказывают работать с коучем, и мы понимаем, что он будет с нами работать. Также он понимает, что будет отчитываться за проделанную с коучем работу и за достигнутые результаты. Ответственность лежит на подчиненном и на руководителе за то, что он нанял коуча. Далее, когда мы убедились, что эти 2 человека хорошо поняли все вышесказанное, и на коуче не лежит ни первое, ни второе, ни третье, тогда можно начинать работать.

Рис. 9

Это правильный контекст для коучинговой работы. В этом случае даже не очень важно, нравится ли нам этот человек или нет, потому что он понимает, что он должен делать, и если он этого делать не будет, то начнутся санкции от руководителя. Коуч над ним никакой власти не имеет, а только помогает, и все, что от коуча требуется – это организовать процесс.

Для того, чтобы решить проблему, клиент должен регулярно обращать на нее внимание. Коуч дает ему необходимые инструменты для работы с проблемой, слушает его, дает обратную связь, возможно, помогает организовать некую систему стратегического планирования, команду развития, проводит его через тестирование для того, чтобы клиент получил обратную связь, может помочь организовать систему получения обратной связи от своих коллег и руководителя. Таким образом, мы организуем для клиента контекст, в котором он, имея определенный вектор «нахожусь здесь, нужно прийти туда», пытается его осуществить внутри этого поддерживающего контекста.

Например, сотрудник плохо общается внутри коллектива, и это мешает нормальной работе отдела, руководитель нанимает коуча. Коуч не нанимается для проверки. Но он может предложить некоторую предварительную работу, например, тест эмоциональной компетентности, и заранее оговаривается, что результаты будут известны сотруднику и руководству. Иногда, в зависимости от корпоративной культуры, сотруднику могут не сообщать результаты теста, это создает негативную репутацию психологам и коучам, чтобы избежать проблем сотрудники врут в тестах и т.д. Если же все поставлено правильно, то человеку объясняется, что ему хотят помочь, или хотят перевести на более высокую должность, но руководство считает, что ему необходимо развить некоторые компетенции. Тогда с помощью тестов выяснятся слабые стороны, дается время над ними поработать с коучем, и тогда может случиться повышение. В этом случае человек будет работать. Это коучинг. Это сознательная работа над собственным развитием.

Однажды, в начале нашей деятельности, у нас был негативный опыт в одном городе, когда мы работали по просьбе одного агентства недвижимости. Я дистанционно контролировал процесс. Мы не сделали самого первостепенного – не провели обзор работ, не выяснили, что из себя представляет организация. Все бы сработало, если бы организация не работала на принципах сетевого маркетинга: структура не была иерархической, и в ней было несколько директоров, которые от начальства не зависели, потому что зарплату получали по результатам сделок. Я знал, что так могут работать агенты, но не знал, что подразделения могут работать точно так же. И вышло так, что у них не было отношений властности и подотчетности. Нас было 4 коуча и 12 директоров, по 3 на каждого. Мы все делали по системе, было общее собрание, куда пришла дирекция и порекомендовала нас, так что мы думали, что все в порядке. Но выяснилось, что эти рекомендации ничего не значат для директоров. Трое из них восприняли все очень хорошо, они сами были заинтересованы в развитии, а остальные, кто раньше, кто позже просто отказались. На наш вопрос, а не будет ли последствий от их руководства, они ответили, что никаких последствий не будет, потому что все зависит от проведенных сделок, и каждые полчаса коучинговой сессии они отрывают от клиента. Интересно, что те люди, которые согласились на работу, достигли неплохих результатов. Один из них наконец-то набрался храбрости поговорить со своим начальником, он считал, что способен на большее, но никак не мог собраться и это сказать. Во время сессии коуч ему сказал, что раз в месяц предусмотрен разговор с руководителем в его присутствии. Встреча обычно продолжается 15 минут, в течение которых руководитель говорит, чего он ожидает, клиент говорит, что он готов по этому поводу сделать, чего ему не хватает и какая ему нужна поддержка. Затем они ставят задачу на ближайший месяц и прощаются. В этом же случае разговор длился 2 часа, каждый сказал другому все, что о нем думает с начала работы в организации, но в результате они настолько раскрылись, что ситуация стала гораздо более рабочей.

На самом деле, в корпоративном коучинге коуч может играть роль посредника, который настраивает общение между руководителем и подчиненным, т.е. обеспечивает то, чего раньше не происходило из-за специфики их отношений, где один руководит, а другой подчиняется. Когда же при этом присутствует коуч и создает немного другое пространство, и все меняется. Коуч поначалу может вести разговор, чтобы он не перешел во взаимные обвинения или привычное «приказал – сделал – ушел». на основе беседы с руководителем и индивидуальной работы с подчиненным он составляет список вопросов, которые должны быть прояснены. Руководитель должен четко сказать, чего он хочет от подчиненного и в какие сроки, что будет, если он этого не сделает. А подчиненный должен сказать, насколько он понял все, насколько он с этим согласен и мотивирован, какая поддержка ему необходима. Это не игровое пространство, это не тренинг. Коуч здесь воспринимается как человек, сопутствующий работе, он помогает настроить отношения немного по-другому, чтобы они были более конструктивными.

Есть такая иерархическая пирамида, она называется «Пирамида Взаимосвязей» или «Пирамида распределения ответственности».

Рис. 10

Если мы рассматриваем организацию, в ней существует 3 уровня: рядовые сотрудники, менеджмент среднего звена и руководители. Кто за что должен отвечать?

Сотрудники отвечают только за поведение. Что они должны делать, им говорит менеджмент, например, есть руководитель отдела, который говорит своим подчиненным, что делать. Сотрудники отвечают только за исполнение или не исполнение, они не могут отвечать за последствия своих действий, потому что им было сказано эти действия выполнять. Они пишут программу, создают сайт, продают такое-то количество товара, он о последствиях они не знают и за них не отвечают.

Менеджеры среднего звена отвечают за последствия поведения сотрудников. Перед ними ставится задача довести уровень продаж до определенного уровня, сделать столько-то сайтов в такие-то сроки или что-то еще. Менеджеры думают, как распределить работу так, чтобы эти результаты были достигнуты.

Но создание сайтов, поднятие уровня продаж и прочее служит какой-то цели, которая должна быть результатом всей компании. За это отвечает только руководство. Оно стратегически планирует развитие компании. Если это открытое акционерное общество, то членов его может быть очень много, поэтому они нанимают директора, который принимает решения и отвечает перед акционерами за результаты деятельности компании.

Это важно понимать. Если руководитель не определяет стратегию компании, а сразу говорит менеджерам, что ему нужно то-то и то-то, он плохой руководитель, он никого никуда не ведет, он просто чего-то требует.

Точно так же менеджер, который требует от подчиненных ответственности за последствия их поведения, требует невозможного, и естественно возникает конфликт. Никому не хочется отвечать за то, за что он отвечать не может, кроме того, поставлены жесткие рамки, за которые он не может выйти, поэтому не следует требовать от него ответственности на более высоком уровне.

Если речь идет о менеджерах по продажам, которые ответственны за количество продаж, здесь все зависит от того, насколько их руководители ими руководят. Эта ситуация немного близка к тому примеру с агентством недвижимости, когда человека пускают немного в свободное плавание, предварительно предупредив о том, что в месяц от него требуется определенное количество продаж, в противном случае его уволят. Тогда он отвечает за последствия своего поведения, но у него и свободы больше. Ему не говорят жестко, что и как делать. Но это немного другая структура.

В данном случае речь идет о полной структуре, в которой есть люди, которым говорят, что нужно сделать и требуют от них только выполнения. Их непосредственные руководители несут ответственность за то, какой уровень свободы они предоставили подчиненным. Для кого-то предоставленный уровень свободы может быть эффективным, а кто-то может растеряться и не знать, что делать, и за это отвечает руководитель, потому что именно он поставил подчиненного в такие условия.

На нижний уровень коуча нанимают не очень часто, потому что это чаще всего не нужно, здесь нужен тренер. Чаще сам руководитель нанимает себе коуча. Или коучей набирают для менеджеров, чтобы кого-то развить и повысить, или повысить эффективность его работы.

Если коуча нанимают для повышения эффективности менеджеров, им важно осознать свою ответственность за то, каким образом они руководят. Работа коуча заключается в этом: добиться от менеджеров комплексного мышления и понимания, какие действия подчиненных в совокупности приведут к достижению той задачи, которую поставило перед ним руководство свыше. При отсутствии такого комплексного мышления, человек оказывается достаточно беспомощным.

Также работа коуча заключается в установлении связей внутри пирамиды. Если руководство хочет чего-то от подчиненных, а те не могут им этого дать, часто бывает, что они просто не понимают, чего от них хотят. В этом случае очень эффективным ходом является устраивать встречи, во время которых все смогут выяснить, кто и чего друг от друга ожидает.

В Америке проводились опросы на тему, что больше всего не хватает среднестатистическому сотруднику. Выяснилось, что больше всего не хватает понимания, чего от них хочет руководство, поэтому люди действуют исходя из своих идей. Конечно, у них есть должностные инструкции, но инструкции инструкциями, а поговорить?

Сюда же приплюсовывается эффект Хоторна, о котором мы еще будем говорить. Идея следующая. На одном заводе в Америке провели эксперимент. Его разделили на две части. В одной части все осталось прежним, в другой же руководство стало проявлять реальное внимание к подчиненным на всех уровнях, спрашивать, как те живут, работают, что им необходимо и т.д. Это было простым проявлением внимания, без повышения зарплаты и прочего. Через несколько месяцев выяснилось, что КПД этой половины предприятия гораздо выше.

Это, кстати, показывает, что денежное мотивирование сотрудников часто является неправильной концепцией. Например, согласно мотивационной теории, у человека есть некий набор базовых мотиваций, который должен быть удовлетворен. Если он не удовлетворен, и человек видит, что может его удовлетворить с помощью некой суммы денег, то она будет для него стимулирующей, он будет ради нее работать. После того, как эти мотивации будут удовлетворены при помощи этой суммы, то дальше прибавка к зарплате уже не сможет его сильно стимулировать. Это не станет для него источником энергии, ради которого он будет сидеть ночами, шагать дополнительный километр, как говорят американцы, для того, чтобы что-то сделать.

Таким образом, лучшее, что можно сделать, это узнать людей получше, найти для каждого индивидуальный подход, а это как раз и есть коучинговый стиль руководства. И присутствие коучей в компании может реально изменить культуру организации в эту сторону, сделав организацию более эффективной.

МКВ

Итак, как я уже говорил, модель коучингового взаимодействия состоит из 5-ти пунктов:

6. Открытия

7. Возможности

8. Планы

9. Последствия

10. Обязательства к правильному действию

Рис. 11

Эта модель разработана, как базовая, точно так же, как и контакт–ясность–обязательства, эти фазы должны присутствовать в деловом общении, в деловом взаимодействии или в процессе решения задачи.

Открытие означает определение рычага влияния, осознание того, что раньше не осознавалось, того, что влияет на эффективность и от чего эффективность зависит, осознание того, что до этого находилось в «слепом пятне», иначе говоря, в «промежутке» человека. «Промежуток» – это различие между «декларируемой теорией» и «теорией в действии»: есть то, что человек говорит и есть то, что он делает, если эти вещи не совпадают, и человек этого не замечает, значит, у него есть «слепое пятно». Он думает, что делает так, как говорит, но на самом деле все происходит по-другому. В этом случае он не понимает, почему у него не получается, каждый раз у него есть намерение поступить вот так, а люди его воспринимают по-другому, и результат выходит иным. Соответственно, пока человек это не поймет, он будет продолжать действовать неправильно. И открытие – это когда человек увидел, что он действительно делает и какое влияние это оказывает на окружающую среду.

Как только произошло открытие, возникают новые возможности поступать правильно. Их может быть несколько, клиент их находит и отбирает лучшую на основе его же критериев.

После того, как возможность выбрана, мы помогаем клиенту построить план, т.е. последовательность действий, что и в какие сроки должно быть сделано. Каждое действие должно быть понятным шагом, например, «увеличить в 2 раза доходы за 5 лет» – это непонятный шаг, потому что не ясно, как именно это сделать. Совсем другое дело, если действие выглядит так: «пойти договориться с тем-то, чтобы он помог создать новый товар, затем поручить тому-то разработать рекламную кампанию товара, исследовать рынок, затем создать систему продажи товара, нанять такое-то количество продавцов и распределить их». Это понятно. А человек должен понимать, как делать каждый шаг. Очень часто стресс, напряжение, страх снимаются за счет понимания, как что-то сделать. Если задача обширная, то понимание всех этапов, после которых что-то может быть изменено, дает достаточную ясность, чтобы действие было, как минимум, начато.

Когда план создан, мы переходим к следующей фазе – предусмотреть последствия. Необходимо проанализировать, действительно ли выбранная последовательность действий приведет к желаемому и не окажет ли она негативное влияние на другие стороны жизни, которые не были предусмотрены в плане.

Под конец клиент принимает обязательство к действию, которое на основе всех предыдущих фаз оказывается правильным. Вот чего мы хотим.

Что важно понимать об этой модели. Во-первых, она не только коучинговая, это модель принятия решений. Во-вторых, в нашем случае, она создает структуру взаимодействия: мы понимаем, что за чем должно следовать, если что-то не получается, чаще всего это означает, что нужно вернуться на фазу назад и проработать ее, а если все получается, то мы знаем, какая фаза следующая. Модель определяет наше место в процессе и следующий шаг.

В-третьих, модель может быть линейной и не линейной. В случае движения с самого начала, мы можем идти от открытий шаг за шагом. Однако не всегда запросом клиента является весь процесс. Есть люди, которые в принципе все знают, но им трудно обнаружить новые возможности, поэтому для них будет полезен мозговой штурм, проведенный вместе с коучем. В этом случае подойдут вопросы: «Что вас ограничивает в создании новых возможностей? Если бы не было этих ограничивающих факторов, какие возможности еще бы появились?» Ценность мозгового штурма в установке – представить себе, что возможно все, не только то, что вы считаете возможным, а все, что угодно. Этот прием меняет точку зрения. Одно дело, когда человек знает, что нечто невозможно и мыслит внутри очень узкого спектра, другое дело, поставить вопрос по-другому: возможно все, вопрос только в том, как этого добиться. Чаще всего ограничением является количество денег. Например, имея всего 1000 долларов, человек может начать один вид бизнеса, но не иной, и эта возможность даже не рассматривается. А что если рассмотреть эту возможность и понять, к чему это может привести, и задать другой вопрос: где достать деньги? Варианты могут быть разные - взять у инвесторов, заработать, одолжить и т.д.

Соответственно, мы можем начинать работу с клиентом с любой фазы, только нужно определить, в чем запрос, с чего он хочет начать. Также модель может быть не линейной, потому что в каждой стадии присутствуют все остальные. Предусматривая последствия и видя, что они нежелательны, клиент делает открытие, и нужно рассматривать другую возможность, снова составлять план и т.д.

У вас не должно возникать ощущение, что это длительный муторный процесс: открытия, потом возможности, потом планы… иногда процесс очень быстрый. Если вопрос не связан с планированием бизнеса на 5 лет вперед, а связан с локальной психологической проблемой общения или чего-то еще, то вся цепочка может сложиться за 5 минут. Важно понимать, что должно присутствовать, и если мы увидели все составляющие, даже не нужно уделять на каждую из них особое внимание и спрашивать: «Какой у вас план? Что будет, если вы это сделаете?», - возможно, сам клиент обо всем этом расскажет. Очень часто нужно просто наблюдать за присутствием или отсутствием той или иной фазы во время взаимодействия. Заметив отсутствие какого-то элемента, мы можем обратить внимание клиента на это, задать вопрос и т.д.

Возможно, обилие моделей вам покажется немного запутанным, и сложно выбрать, когда каждую из них применять, но они все пересекаются. И я сейчас покажу, как.

Как вы помните, во введении мы говорили, что коучинг – это, по сути, два умения – умение общаться и умение думать.

Мы рассмотрели к настоящему времени как минимум 3 модели. Первая – это «Контакт, Ясность, Обязательства», вторая - «Модель коучингового взаимодействия». Установление контакта – это умение, которое относится к компетенции коуча как специалиста по общению. Это не имеет отношения к решению проблем клиента, но важно, чтобы контакт был. А когда мы переходим к установлению ясности, «Модель коучингового взаимодействия» можно полностью использовать. Она в принципе является моделью создания ясности: найти открытия, т.е. получить новую осознанность, просмотреть возможности, составить план, предусмотреть последствия. Если все это сделать, то ясность