Увеличилась эффективность бизнес взаимоотношений 3 page

Когда мы будем говорить о петлях, вы узнаете, что есть уровни «одинарной», «двойной» и «тройной» петли, так вот, если речь заходит о роли, это «тройная петля». В этом случае, находясь в одной роли, не обязательно, что мы это осознаем. Кстати, говоря об осознанности, есть некоторая разница в понятиях, например, на Западе считается, что осознанность – это понимание, человек что-то понял про себя и с тех пор об этом знает. Но, к сожалению, это такая моментальная вещь, которая далеко не всегда приводит к изменению поведения: я могу сейчас что-то о себе знать, но когда я начинаю действовать, я попадаю, условно говоря, в другое пространство, другую роль и в этот момент я себя не осознаю и делаю по-старому. На Востоке при помощи медитации и т.д. люди пытаются выработать навык постоянной осознанности: что бы я ни делал, я каждый момент за этим наблюдаю, тогда у меня в принципе есть и контроль тоже. Например, я могу сказать, что размахивать руками и щелкать часами, когда я говорю, - это не хорошо, я могу это заметить в настоящий момент, потом благополучно забыть, а потом вечером, если меня спросят, нужно это делать или нет, я скажу, что не нужно. Я это делаю, но считаю, что этого делать не нужно. Но это как раз вопрос постоянной осознанности, если я это замечаю, я могу прекратить это делать, если не замечаю, то я мыслями уплыл и продолжаю в том же духе.

Коучинговый подход мне еще нравится тем, что это процессуальный подход, т.е. недостаточно один раз обратить внимание человека на то, что он делает, чтобы он перестал это делать. Необходима постоянная поддержка или помощь в том, чтобы этот навык или закрепить, или перепрограммировать, а для этого необходима дисциплина, для этого необходима осознанность.

Да, я еще ничего не сказал про третью теорию, «теорию действия». Она возникает, когда человек действительно осознает разницу между своими двумя теориями и искренне хочет их совместить в одну. Т.е. есть две теории: человек говорит, как надо поступать, и другая – человек делает по-другому и ему понятно, что он действует по-другому. Тогда, как в случае изменения какой-нибудь привычки, необходим комплекс мероприятий, часто одного понимания, что так делать не надо недостаточно.

Бывает, что достаточно: я по себе знаю, в какой-то момент я бросил курить, потому что возникло четкое понимание, что этого делать больше не нужно. При этом, до того была масса попыток, которые ничем не кончались, я бросал, потом опять начинал, и потом в процессе интенсивного семинара, связанного с медитацией, я четко понял, что я этого делать никогда больше не буду. И действительно, я больше никогда этого не делал, за исключением одного раза, когда я через полгода решил попробовать, но это было настолько противно, что, выкурив лишь пол-сигареты, я выкинул всю пачку.

Таким образом, теория действия – это ваш план как перейти от одного к другому. Т.е. я знаю, что нужно делать так, чаще всего я делаю по-другому, потому что я этого не осознаю в силу того, что у меня есть привычка или стереотип, поэтому мне необходим некий переходный период, комплекс мероприятий, посвященный тому, как мне себя научить делать так, как надо. И с помощью различных систем планирования, мы именно такую теорию и создаем. Потом мы ей следуем и создаем некий мостик перехода от того, что мы сейчас из себя представляем, к тому, что мы хотим из себя представлять, от нынешнего образа действия к другому, желаемому.

8. Попытка сделать слишком много за одну сессию

Следующая ошибка. «Попытка сделать слишком много за одну сессию». Поскольку сессии ограниченны во времени, и это диктуется бизнес-реальностью - многие деловые люди не могут тратить много времени. В таком случае полчаса в неделю – достаточно приемлемо, но если вы будете ставить для себя наполеоновские планы на это время, и они не будут исполняться, вы будете чувствовать разочарование, клиент, чувствуя ваше разочарование, тоже будет чувствовать разочарование, это будет влиять на эффективность сессии. Т.е. кроме того, что вы не сделали то, что хотели, вы еще и показали клиенту, что можно было бы сделать гораздо больше. Бывает по-разному: вы можете неявно и ему показать, что он виноват, недостаточно хорошо думал, что естественно не способствует контакту, или вы обвиняете себя, и клиент это чувствует и начинает думать, что вы не очень хороший коуч с вашей же подачи и т.д. В конце мы задаем вопросы: «Что было эффективно в этой сессии?» или «Что вы вынесли из этой сессии, резюмируйте пожалуйста», «Что было самым главным для вас в этой сессии?» - они помогают клиенту быть более эффективным и выделить для себя основное. Так вот, у людей, которые за одну сессию стараются сделать слишком много всего, у них это не получаются, и они это чувствуют, вопросы трансформируются в нечто такое: «Было ли хоть что-то эффективное за эту сессию?», - это очень сильно показывает позицию коуча, который считает, что ничего эффективного не было, и это клиента ставит в очень интересное положение – даже если он думал, что было что-то эффективное, то после такого вопроса начинает сомневаться. Важно понимать, что коучинг – это процесс, и далеко не всегда что-то очень важное происходит во время сессии, иногда оно происходит после, особенно для интровертов: вы на них немного нажали, они задумались, потом вы давление убрали, они ушли с сессии, и потом их осенило. Вы этого всего не знаете, возможно, вы не узнаете этого никогда или, как минимум, до следующей сессии. Здесь важно понимать, что контакт между вами и клиентом – это то, что происходит не только во время сессии, но и в процессе, у клиента процесс раздумий и решения задачи происходит постоянно. Ваше взаимодействие - точечное, возможно, внутри него вы добились не всего, чего хотели, чего можно было добиться. Конечно, если раз за разом вы вообще ничего не добиваетесь в сессии, значит, вы что-то неправильно делаете, но попытка сделать слишком много в любом случае не оправдана.

На эту ошибку ответ достаточно развернутый: «Определите рычаг влияния, установите контакт с выраженными желаниями, нуждами и действиями, имеющими этот рычаг, и используйте естественное завершение разговора». Целый рецепт. Рычаг влияния – это минимальное действие, с помощью которого можно получить необходимый эффект. Мы говорим об эффективности, поэтому рычаг влияния является для нас термином, который мы будем часто употреблять.

Например, перед клиентом стоит такая-то проблема. И помимо того, что мы должны помочь клиенту понять, что нужно сделать в данной ситуации для того, чтобы проблема была решена, мы должны выяснить, что должно быть сделано с минимальными затратами ресурсов, времени, энергии, денег и т.д. Кроме того, у нас есть ярко выраженная потребность клиента: он говорит, чего ему нужно изначально добиться, и необходимо, чтобы в течение сессии возникли некие действия, которые могут эту потребность удовлетворить. Мы хотим понять, что человек говорит, чтобы он сам это хорошо понял, потом, возможно, покопаться, что за этим стоит, потому что рычаг влияния чаще всего находится именно в глубине.

Например, клиент – менеджер по продажам или переговорщик, у него нет достаточного количества продаж, которое от него требуется. Его заявленная потребность: «Я хочу, чтобы у меня было больше продаж», - но тут есть, как минимум, несколько вариантов решений. За счет чего совершаются продажи – за счет контактов с людьми, поэтому если клиент умеет хорошо продавать, то, возможно, ему просто нужно наладить больше контактов. Если он устанавливает много контактов, но не умеет работать с людьми, не умеет предлагать товар, доходчиво о нем рассказывать, не умеет подводить их к сделке и т.д., то, возможно, рычаг влияния не в установке большого количества контактов, а в том, чтобы научиться качественно работать с каждым конкретным человеком. Нам необходимо выяснить, что стоит за этим отсутствием необходимого количества продаж, что является рычагом, что сделать легче. Есть ситуация, есть некий контекст.

Допустим, мы можем выяснить, что клиент из восьми часов рабочего дня пять часов болтает со своими друзьями, а три часа занимается продажами, поэтому если он еще два часа будет заниматься работой, то и количество продаж возрастет. Нужно выяснить, что будет рычагом влияния: может быть, его лучше отправить на тренинг по продажам, или добавить количество звонков, которое он должен делать в день, вместо двадцати звонков делать тридцать, может быть, и то, и другое, а может быть нечто третье. Вполне возможно, у него депрессия, потому что он разводится с женой, и ему нужно найти новую подругу, и все будет хорошо. Итак, у нас есть некая заявленная потребность, и необходимо выявить рычаг влияния – за что нужно потянуть, чтобы потребность реализовалась, и неплохо было бы, если бы выявление рычага влияния вылилось в конкретные действия, и клиент бы понимал, что нужно сделать.

Тренировочные коучинговые сессии длятся десять минут, в них мы рассматриваем, куда движется коуч, какие вопросы задает, пытается ли он навязать свое мнение клиенту или нет, работает ли он в реальности клиента или в своей, и т.д. А в рабочих получасовых сессиях энергия, которая была туда вложена, имеет свое начало и свое завершение. Если мы говорим, что сессия получасовая, то это не означает, что необходимо с человеком разговаривать все полчаса, может быть, энергия закончится на двадцатой минуте. После этого вы можете задать еще какой-то вопрос, но вы не успеете довести его до конца, - лучше использовать естественное завершение, чем сидеть и дожимать все за оставшиеся десять минут. И клиенту это важно дать понять, потому что некоторые клиенты считают, что если они платят такую-то сумму денег, то свои полчаса они непременно выговорят. Даже если уже и говорить не о чем, то оставшиеся пять минут они молчат вместе с вами или говорят о погоде. Важно давать клиенту сигнал, если чувствуете, что сессия движется к завершению. Вы регулируете сессию: если до завершения осталось восемь минут, то не нужно задавать расширяющих вопросов, не нужно выспрашивать новую информацию, и, с другой стороны, можно выяснить у клиента, есть ли еще вопросы для обсуждения и если сегодня больше не о чем говорить, тогда - до следующей сессии.

9. Неспособность понять пользу напряжения

Следующая ошибка. «Неспособность понять пользу напряжения». Напряжение, естественно, в клиенте. Очень часто это является именно работой коуча – создать некую ситуацию, в которой клиент попадает в состояние напряжения, потому что именно тогда он будет что-то решать. Если у клиента напряжения нет, он ничего решать не будет, и просто будет расслабленно сидеть и ждать вопросов или разъяснений коуча. Это очень характерная ситуация, вы ее заметите. На своем жаргоне мы это называем «обезьяной», «кто на себя берет обезьяну». «Обезьяна» - это необходимость решать проблему. Бывает, что «обезьяну» берет на себя коуч, бывает – клиент. Мы хотим, чтобы «обезьяна» всегда сидела на клиенте, тогда он будет работать, а коуч будет при этом присутствовать и наблюдать.

У нас будут тренировочные сессии, и если вы видите, что коуч интенсивно и серьезно думает, что же делать, какой задать следующий вопрос, а клиент сидит с улыбкой, нога на ногу и ждет, что же ему коуч скажет, то это как раз говорит о том, что обезьяна сидит на коуче. Это не то, что нужно, в напряжении находится не тот человек, клиент в этом случае ничему не учится. А происходит это очень часто, потому что коуч воспринимает напряжение клиента как свое, ему неловко оставлять клиента в напряжении. Он, по сути дела, наемный работник у клиента, и чувствует себя неловко, когда клиент чувствует себя неловко, и он пытается как-то ему помочь эту ситуацию сгладить. Если мы не можем это напряжение выдержать, то мы начинаем клиенту помогать, пытаемся снять с него это напряжение, в результате эффективность невысокая. Потому что, чаще всего, чтобы снять с него напряжение мы меняем тему разговора или предлагаем какое-то решение его ситуации. Он, в принципе, может его воспринять, но это будет не его решение, и ответственность за него он на себя не возьмет.

В задачу коуча входит напряжение обнаружить, напряжение в клиенте есть, это изначально понятно, потому что оно как раз и является тем, с чем он к нам пришел. Это может быть неспособность (возможно, воображаемая) решить какую-либо задачу самостоятельно. Нам необходимо, чтобы напряжение обнаружилось, и мы оставляем клиента в открытом виде в этом напряжении. Если он совсем не справляется, то нужно искать какой-нибудь другой выход, но, скорее всего, что-то в нем произойдет.

Когда человек один, ему сложно быть в этом напряжении, он не чувствует помощи извне и теряется, а когда вы присутствуете, и ваше присутствие осознанно благожелательно, вы его поддерживаете, то ему гораздо легче. Если клиенту удается разрешить напряжение, отсюда возникнут повышенная энергия, энтузиазм, стремление что-то делать. Выход из сессии в состоянии подъема – это желаемый результат, но не всегда достижимый.

Напряжение разрешается разными способами, чаще всего оно разрешается, когда у клиента появляется ясность относительно хотя бы чего-нибудь. Если он, например, понимает, что проблема в том виде, в котором она сформулирована, не разрешима, но она может быть разбита на более мелкие шаги, и какой-то небольшой шажок в эту сторону он может сделать прямо сейчас, то это тоже дает ему приток энергии, пусть и небольшой. Энергия возникает из ясности, а напряжение возникает, когда он хочет сделать что-то, но ясности и решимости это сделать у него нет. Поэтому, как только у него появляется ясность и хотя бы небольшое обязательство, у него будет больше энергии.

Очень важно это напряжение обнаружить, чтобы он понял, в чем оно состоит. Тогда будет понятно, что даже если кардинально сейчас он не может ничего решить, то, по крайней мере, знает, что сделать. Например, с кем поговорить, какую информацию дополнительно получить, что еще необходимо сделать для того, чтобы у него появилось все необходимое для принятия решения. Мы не можем пойти путем избегания напряжения, потому что именно оно и должно разрешиться, соответственно, чем быстрее и эффективнее клиент его обнаружит, тем больше у него останется времени и энергии что-то с этим напряжением сделать.

Если клиент отказывается работать, то он не соответствует набору критериев «ГССП» (Готов, Согласен, Способен, Подходит). Это мы проверяем, например, когда работаем с человеком - сотрудником какой-то компании, решая вопрос, готов ли он перейти на более высокую и ответственную должность. Но так же мы проверяем и клиента как такового, готов ли он, согласен, способен и подходит ли для того, чтобы работать с коучем. И если человек воспринимает напряжение как негативность и не хочет с этим иметь дело, то, скорее всего, это клиент не для коучинга.

Это уже вопрос мастерства. Для меня мастерство от ремесла отличается тем, что мастер может что-то сделать для человека, что ему поможет, не объясняя, как он это сделал. Ремесленник же может описать процесс, указать, что он делал, что надо сделать, почему у клиента такое напряжение и так далее. Другими словами, он знает, что нужно сделать в принципе, но не всегда может эти знания применить. Тогда он просто рассказывает клиенту, что в таких случаях можно сделать, и клиент пытается сам к себе это применить. Здесь отсутствует эффект «точного попадания».

Если вы качественно работаете с клиентом, вы не будете его оставлять на негативной энергии. Если вам этого не избежать, то, с одной стороны, это говорит о том, что вам нужно работать над собой, с другой стороны, клиенту можно объяснить, что это такой эффект, которого не стоит пугаться.

Возвращаясь к ошибке, способ ее избежать, это - обнаружить напряжение и позволить клиенту его разрешить.

10. Привязаться к результатам клиента

Следующая ошибка. «Привязаться к результатам клиента». Это одна из таких парадоксальных вещей. С одной стороны, клиент нанимает нас для того, чтобы были какие-то результаты, с другой стороны, если мы к ним привязываемся, у нас возникает зависимость. А как только у нас возникает зависимость, мы становимся менее объективными, будем пытаться делать больше, чем необходимо, будем занимать пространство, которое клиенту необходимо для работы, возможно, будем навязывать какие-то свои варианты решения, потому что нам хочется, чтобы были результаты. Поэтому возникает такая интересная взаимосвязь, которая трудно понимаема людьми с линейным мышлением: им кажется, что поскольку нанятый им коуч заинтересован в результатах, то он будет работать лучше, а на самом деле очень часто получается обратный вариант.

Например, очень часто трейдеры гораздо эффективнее работают с чужими деньгами, чем со своими, одно дело – рисковать своими деньгами, и совсем другое – чужими. Я недавно по этому поводу прочитал несколько книжек. Люди, которые на демонстрационных версиях трейдинговых систем (торговля акциями, облигациями, фьючерсами, контрактами, валютой) достигают очень неплохих результатов, потом вкладывают последние 10000 долларов, и то, что эти деньги последние, то, что они в них очень заинтересованы, настолько сильно влияет на их решение, что они все проигрывают. Так что, если коуч активно привязан к результатам своего клиента, чаще всего он будет менее эффективным.

Решение здесь очень простое: не привязываться к результатам клиента. Я слушал интервью с одним очень серьезным коучем, известным в Штатах, который работает с голливудскими звездами. Когда его спросили, в чем секрет его успеха, помимо прочего он сказал, что всегда очень сильно хочет, чтобы его клиент достиг потрясающих результатов. Думаю, здесь речь у него была немного о другом: коучинг – это некое служение, коуч должен действительно хотеть помогать людям, искренне хотеть, чтобы людям было хорошо. Если он перегибает палку, и возникает такая «абсолютная нейтральность» - «только деньги мне плати», то, возможно, будет интеллектуальная ясность, но не будет человеческой ауры поддержки. Клиент это будет чувствовать, а именно эта аура создает контакт, а контакт создает все остальное. Если у человека есть контакт с коучем, то ему гораздо легче установить контакт со своей внутренней правдой, с правильными решениями. Если этого контакта нет, то коуч ему ничем не помогает по сути дела, он для него является частью внешней реальности, с которой контакта нет, и с которой очень трудно иметь дело, поэтому он начинает выстраивать механизмы защиты во взаимодействии с коучем, что, в общем-то, все только усугубляет.

11. Быть успешным

Следующая ошибка. Звучит немного парадоксально: «Быть успешным». Здесь имеется в виду не ваше достижение успеха, а то, что вы к нему привязываетесь. Вообще жизнь достаточно сложна, чтобы списывать успех или неудачу только на один какой-то конкретный фактор, но в случае взаимодействия коуча с клиентом это еще сложнее. Мы не знаем всего, что происходит, кроме того, есть огромное количество факторов, которые влияют на успешность клиента. Бывает, люди очень плохо планировали бизнес, но они попали в струю, и товар, который они выпускают, стал пользоваться бешеным спросом. И, ни с того, ни с сего, они вдруг стали миллионерами.

Если вы читали книжки Роберта Киосаки, он описывает там, что его первый бизнес, который принес ему миллионы, был созданием бумажников на липучках – просто так получилось, что на тот момент это было очень востребовано. Он пишет, что они сами не понимали, в чем дело, начали это делать, и миллионы пришли, точно так же они потом и ушли. Они просто не понимали, как дальше планировать бизнес, и, в конце концов, разорились.

Если бы у него был себялюбивый коуч, то он, возможно, сказал бы, что он настолько хорош, что его клиент из ничего заработал миллионы. А на самом деле неизвестно, из-за чего это произошло: это могло быть конъюнктурой, удачей, благоприятными обстоятельствами, звезды встали определенным образом и прочее. Конечно, радостно очень, когда клиент чего-то достигает, потом благодарит, но если вы будете это приписывать себе, это будет залогом ваших будущих неудач.

Решение этой ошибки специфическое: оставляйте свое эго за порогом.

12. Давать советы

Следующая ошибка: «Давать советы». Давая советы, вы делаете массу других ошибок: переносите свою реальность на реальность клиента, слишком много говорите и т.д. По возможности, этого делать не нужно. У американцев есть поговорка: «Возьмите мой совет, поскольку сам я им не пользуюсь». Очевидное решение в этой ситуации – не давать советов.

13. Неспособность сделать коучинг стратегическим

И последняя ошибка. «Неспособность сделать коучинг стратегическим». По большей части, помогая клиенту принимать решения, мы должны помогать ему понимать не только тактическую, сиюминутную выгоду, но и увидеть временную линию, области влияния и различные категории, по которым все должно происходить. Должна быть стратегия: выгода должна быть не только сейчас. Также важны области влияния: например, человек планирует свой бизнес и забывает, как это может повлиять на его личную жизнь, профессиональную карьеру, здоровье, окружение. Бывает, что затевается очень серьезный проект, он выполняется, но в результате человек оказывается не очень счастливым. Хотя в принципе он хотел не того, чтобы предприятие работало, а чтобы он сам был счастлив, и далеко не всегда миллионы и власть приносят то, ради чего все делалось. Поэтому неплохо было бы, чтобы человек это тоже учитывал и учился учитывать это постоянно при планировании своих действий. Это и называется – мыслить стратегически.

Для этого ему, в общем-то, и нужен коуч, который сделает коучинг стратегически сфокусированным.

ПРАВИЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ

Один из самых базовых модулей, который мы проходим, и который является идеологической основной для коучинга в том числе, называется «Правильное действие». Это мне самому очень нравится в этой модели и поэтому я с таким энтузиазмом отношусь к ней, сам выучился, перевел ее и стал преподавать: она является изначально базовой. В ней присутствуют элементы, которые, взятые по отдельности, могут быть применены в разных областях жизни, они, по сути дела, о том, как думать о любом феномене, они предлагают некий способ, модель обдумывания и принятия решений. Эти элементы могут быть очень эффективными, могут применяться коучем, если он обладает коучинговыми навыками для того, чтобы работать с клиентом, и точно так же они могут применяться к самому себе при любом планировании, принятии решений, попытке понять, что нужно делать, чего не нужно делать, и как правильно в данной ситуации.

Так вот, «Правильное действие» - это одна из таких моделей, очень коротко она звучит следующим образом: «Правильное действие – это когда правильные люди совершают правильные поступки в правильное время в правильном месте, правильными способами и по правильным причинам». На первый взгляд это кажется тавтологией, и действительно, ну что здесь такого? Сказано, ясное дело, что все должно быть правильным, тогда и действие будет правильным. Но за этим стоит некая философская основа коучинга в том числе, заключается она в следующем: в зависимости от времени, ситуации, места, людей и т.д. ответы всегда будут разными, а вопросы остаются теми же самыми. Неважно, организовал ли человек бизнес в XVII в. или в XIX в. или в XXI в., торгует он пшеницей, нефтью или компьютерами, он должен отвечать по сути дела на одни и те же вопросы: «Что продавать? Кому продавать? Как продавать?» - хотя ответы всегда будут разными. Вопросы подходят к любому бизнесмену, а конкретные ответы будут разными, в зависимости от того, чем он занимается, в какой стране, внутри какого общества.

По сути дела, все коучинговые модели – это способы думать о чем-то, они помогают нам продумать все с наибольшей эффективностью, вот и все. Здесь нет ничего сверхъестественного, здесь нет чуда. Понимаете, когда люди сталкиваются со специалистами, им кажется, что специалисты – это такие ученые. В советское время к ученым относились с пиететом: «Ученые доказали, ученые сказали, ученые знают…», - они были абсолютным авторитетом. Я в свое время был молодым ученым, заканчивал математический факультет Ленинградский университета, и я знаю, насколько мало ученые знают на самом деле, и насколько эти знания ограничены многими факторами. Например, со стороны я смотрел на людей, которые занимаются механикой, и мне казалось, что они знают, как спроектировать мост, чтобы он не развалился, казалось, что они, в общем, знают все, что есть некая теория, которая все объясняет, нужно только ее взять и применить. На самом деле, если мост такой-то длины и ширины, это одна теория, если он другой длины, ширины и такой-то толщины – это уже другая теория. Главный вывод, который я сделал из изучения тех наук, которые я пытался изучать (физика, математика, механика): нет ничего, что бы все объясняло, и искать какой-то ответ, лежащий за пределами всего достаточно бессмысленно. Тем не менее, человечество все время этим занимается, и для кого-то ответ в Боге, который все придумал и все создал, но никто не знает, как, для кого-то ответ в E=mc², и это все объясняет. Хотя, говорят, что когда Эйнштейн сформулировал свою теорию относительности, в мире нашлось только 11 человек, которые его по-настоящему поняли (имеется в виду общая теория, специальная более или менее понятна, сам он ее объяснял очень просто: одна минута, проведенная в компании с любимой девушкой очень сильно отличается от минуты, проведенной, сидя с голым задом на раскаленной сковородке, т.е. все относительно). Но понять, что за этой формулой стоит очень непросто, и я думаю, что те люди, которые ее понимают, одновременно всегда понимают и ограниченность ее применения. И все наши модели действительно помогают, но они ограничены в применении, и изнутри мы должны понимать, что это просто способы думать о вещах.

Помочь клиенту мы можем в трех вещах. Первое – это предоставить ему свое чисто человеческое присутствие. Благожелательное, осознанное и по возможности нейтральное - такую ауру, почувствовав которую, он сможет расслабиться, сможет думать о том же, о чем он уже думает, но, находясь в немного другом состоянии. Это энергетическое воздействие, которое не зависит от изучения модели, а от качества того человека, который работает. Поэтому я считаю, что коуч – это профессия, которая, прежде всего, ориентирована на саморазвитие, чем больше и глубже вы развиваетесь, тем лучшим коучем вы будете. Понятно, что это процесс долгий и непонятно когда заканчивающийся, и помимо этого нужно кое-что еще. Второе, что мы можем сделать – это помочь клиенту обрести дополнительную осознанность. Третье – это знание некоторых моделей, которые в принципе помогают нам понять, что в процессе размышления должно присутствовать, какие необходимые элементы должны быть.

Предполагается, что в ответ на какую-то ситуацию не существует универсального правильного действия, которое нужно сделать, это было бы слишком легко. Так не бывает, иначе жизнь не была бы такой интересной штукой, какой она является. С другой стороны, нет безвыходных ситуаций, в любой ситуации есть действие, которое наиболее правильное, мы его называем правильным действием. Но оно должно выясняться, и оно выясняется не только исходя из ситуации, это тоже было бы слишком легко: достаточно было бы описать все встречающиеся ситуации и найти к ним правильные действия. В общем-то, консультант именно этим и занимается, и, к сожалению, очень часто именно на этом что-то не срабатывает. Например, человек подает в суд, идет к юристу, и тот ему говорит, что есть такие-то законы, говорить нужно то-то и то-то, и суд решит дело в вашу пользу. Человек приходит, говорит то, что нужно, а суд решает дело не в его пользу, потому что у судьи было плохое настроение или его подкупили или почему-то еще. Выходит, что действие, казавшееся правильным, на самом деле, оказывается неправильным, чего-то в нем не хватило.

Для того, чтобы выяснить, что должно присутствовать, необходимо, чтобы эти параметры сохранялись. Возможно, есть еще какие-то параметры, но эти дают нам идею, на основе который мы можем дальше думать сами: что должно присутствовать в каждой конкретной ситуации и быть правильным. Как минимум, люди должны быть правильными. Очень часто, когда мы думаем о каком-то действии, которое должно быть совершено, мы думаем, что оно должно быть совершено нами, но это далеко не всегда факт, далеко не всегда истина. Возможно, будет эффективнее, дешевле и проще нанять кого-то другого, кто бы это сделал за нас, либо, если вы руководитель – поручить кому-то еще.

В менеджменте это большая проблема многих руководителей – они не умеют делегировать, пытаются все сделать сами, потому что боятся, что кто-то сделает это не так. Это как раз вопрос о правильных людях. Нужно, чтобы это было сделано, лучше ли это будет, если я сделаю это сам? Возможно, я это сделаю лучше, потому что у меня больше опыта, но возможно я отвлекусь на какую-то частность и упущу нечто более глобальное из своего поля зрения. Возможно, я этим дам сигнал подчиненному, что он никогда не научится это делать и всегда будет рассчитывать на меня, т.е. возникает много негативных обстоятельств, которые могут эффект полностью свести на нет. Если речь идет о том, какому человеку поручить сделать это, из своей компании или нанять кого-то извне, каждый раз это должно выясняться. У нас, коучей, нет точного ответа на этот вопрос, мы должны клиента заставить подумать над этим настолько, насколько позволяет, время, пространство и количество энергии.