Увеличилась эффективность бизнес взаимоотношений 2 page

Получается несколько парадоксальная ситуация, но, тем не менее, мы здесь находимся, чтобы помочь клиенту решить его проблему или исполнить его намерение. Но если мы тут же начинаем решать за клиента его задачу, то происходят две вещи:

- мы выпадаем из роли коуча и становимся менее эффективными (за исключением того 1%, когда мы можем эффективно выступить в качестве консультанта, если мы знаем, как это делается),

– очень часто клиент рассказывает о своей проблеме, а мы еще точно не знаем, действительно ли это та проблема, которую необходимо решать. Это тоже, в общем-то, серьезная вещь. Особенно если вы только начинаете с этим человеком работать, он вас еще не очень хорошо знает, и у него нет еще того уровня доверия и контакта, чтобы действительно рассказать вам, что для него по-настоящему важно, или зацепить какие-то глубинные вещи, которые являются рычагом влияния для решения данной проблемы. Он, скорее всего, выложит вам на поверхность то, что может быть не является настоящей проблемой или может быть просто поводом для разговора, чтобы хоть как-то начать. Соответственно, если мы тут же начнем эту проблему решать, то, может быть, мы ее решим в течение получаса или в течение нескольких сессий (что еще хуже) а потом выяснится, что есть более глобальная проблема, а мы все это время занимались какими-то отвлекающими факторами. И это не здорово. Способность не впрыгивать в самый первый момент в решение задачи, а попытаться выяснить, что за этим стоит и докапываться, что на самом деле необходимо решить сейчас, что наиболее важно, наиболее срочно и наиболее мотивирует клиента, вот это является навыком, который необходимо развивать.

Таким образом, общее решение такой ситуации – это, в принципе, не пытаться решить за клиента его проблему. Здесь вопрос не в том, начать ли решать за него его проблемы сразу или потом, а в подходе. Если мы настроены на то, чтобы решить проблему за клиента, мы будем неосознанно впадать в это регулярно, если у нас подход другой: он решает проблемы сам, а мы ему помогаем, то мы не будем в это впадать. Возможно, это вызовет некоторое недоумение со стороны клиента, который, может быть, изначально этого ожидает, но он постепенно привыкнет. И этот процесс перехода нам необходимо удерживать и поддерживать, потому что чаще всего человек вам звонит или приходит за помощью, и естественно у него в голове есть идея, какой эта помощь может быть.

Например, «дайте мне что-нибудь, чего мне не хватает, и тогда все будет хорошо». Коуч ему этого не предлагает, коуч предлагает ему попытаться это найти самостоятельно, вот хотя бы прямо здесь в присутствии, внутри взаимодействия. И у человека возникает напряжение: а за что деньги платить, если вы этого не делаете? И задача коуча – изначально задать правильный контекст и правильно себя поставить. Если вы этого не сделаете, то вы так и будете находиться в этом процессе в качестве некого помощника или платного друга, который просто послушает и посочувствует. Это зд о рово, за это тоже деньги платят, но это не то, и эффективность здесь будет минимальная.

Поэтому уметь удержаться в нужной роли с самого начала – это большое искусство, и для этого необходим изначальный правильный подход. Все, что мы пытаемся изучить внутри этой модели, это тот самый подход. Сразу оговорюсь, это не означает, что он единственно правильный, это один из вариантов работы с людьми. Другое дело, что привычно чаще всего мы все другие варианты работы знаем, т.е. мы привыкли давать советы, умеем это делать, мы привычно и хорошо включаемся в то, чтобы решать за людей их задачи и проблемы, каким-то образом помогать им, сочувствовать, выслушивать и т.д. Все это мы умеем. Очень часто внутреннее напряжение в процессе обучения вызывается именно необходимостью не делать этого и вести себя по-другому.

Мы будем настаивать на том, чтобы вы этого не делали, просто предполагая, что делать это вы умеете. Так что когда у вас появятся две возможности, вы сможете просто выбирать, что делать в каждом конкретном случае: нужно человеку сочувствие, вы считаете, что сможете ему предоставить его – пожалуйста! Но если вы чувствуете, что ему сейчас по-настоящему важнее не сочувствие, а немного другая, более реальная помощь, то у вас эта возможность тоже есть. Таким образом, мы увеличиваем портфолио, расширяем поле возможности работы и помощи людям.

Я так подробно об этом говорю, потому что слышал от людей о том, что получается, что коучинг – такая немного не человеческая вещь, нельзя ни посочувствовать, ни погладить по головке, а только сидеть и задавать вопросы: «Что для тебя важно? Что ты собираешься с этим делать? Какие для тебя наиболее хорошие возможности решения данной проблемы?» Это просто потому, что у нас нет ни времени, ни возможности рассматривать весь спектр, поэтому мы рассматриваем одну часть, которую, я предполагаю, вы меньше всего знаете, именно поэтому вы сюда и пришли.

Итак, способ избежать этой ошибки – не решать проблемы за клиента.

3. Неспособность встретиться с клиентом в его реальности

Следующая ошибка. «Неспособность встретиться с клиентом в его реальности». Это фраза, которая очень много в себе несет. В этом для меня лично состоит отличие коучинга от консультирования. В консультировании необходим запас знаний, навыков и понимания, как делать определенные вещи. В коучинге необходимо саморазвитие, коуч – это человек, который берет на себя обязательство развиваться самостоятельно, потому что только тогда он сможет сделать то, что здесь написано. Вы не способны встретиться с клиентом в его реальности только тогда, когда вы слишком сильно зациклены на своей, когда вы являетесь субъектом своей собственной реальности. В этом случае у вас нет возможности и уровня осознанности, чтобы посмотреть на себя со стороны и понять, как вы сами принимаете решения, как вы сами реагируете, как вы сами ведете себя по жизни, какие стереотипы за этим стоят. Для консультирования это все не нужно, потому что у вас есть определенный стереотип действий, который работает в данной системе, и если к вам приходит человек, который его не знает, вы говорите ему, что нужно делать. И вас не заботит то, что нужно войти в его реальность – вы вводите его в свою и говорите: «Встань вместе со мной, делай вот такие шаги, и мы пойдем». Здесь же вам необходимо сделать полностью противоположное, и для вас, коучей, это гораздо сложнее: выйти из своей реальности и встать с клиентом в ту реальность, которая принадлежит ему.

Вам не нужно пытаться разрабатывать какие-то шаги - это хорошие новости. Но, тем не менее, вам необходимо быть с ним там и помогать ему делать собственные шаги в его реальности. Это очень сложная вещь, и понятное дело, за эти 3 дня научиться этому – достаточно смелое обещание. Поэтому есть некий начальный маневр, когда мы не учимся выходить из своей реальности и вступать в чужую (это слишком сильно), а мы рассматриваем человека как черный ящик. Мы работаем с ним с помощью вопросов и обратной связи (произносим какие-то утверждения) так строя их, чтобы он интерпретировал их самостоятельно и принимал собственные решения. А мы смотрим, что он с этим делает, и, исходя из того, что он делает, помогаем ему двигаться дальше.

Мы не просматриваем его рентгеном, чтобы понять, какова его реальность, это больше похоже на встряхивание яблони и наблюдение за тем, что с нее упало, в соответствии с тем, что с нее упало, планируется следующее действие: потрясти еще или взять то, что упало и нести куда-нибудь. Так и здесь. Задается какой-нибудь довольно общий вопрос, например: «Что для вас важно в этой ситуации?» - и человек отвечает. В соответствии с тем, что он отвечает, вы делаете следующий шаг, исходя из того, как он отреагировал на ваш следующий шаг, вы понимаете по его ответу, как он ваши слова воспринял, как он их интерпретировал, что с ними сделал, в какую сторону он собирается двигаться. Вы понимаете все это. Возможно, у вас есть некая схема в голове (мы будем рассматривать такие схемы), что должно присутствовать и в каких конкретных ситуациях (связанных с бизнесом, например).

Возьмем планирование: если человек планирует только одну область своего бизнеса и совершенно избегает другой, а вы знаете, какими они должны быть, вы не будете все делать за него, но вы можете показать ему, что здесь запланировано много, а здесь – мало. Поэтому, скорее всего, его бизнес будет хромать, потому что какая-то область не продумана. Получается, что коуч обязан обладать определенными знаниями, но эти знания не о сути процессов, который человек обсуждает, а о форме этих процессов – что там, в принципе, должно присутствовать, какие компоненты. И если вы убеждаетесь, что эти компоненты присутствуют, продуманы, и человек знает, к чему это может привести, тогда вы смело можете оставлять его с тем, чтобы он пошел и делал то, что запланировал.

Таким образом, решение той самой ошибки относительно неспособности встретиться с клиентом именно в его реальности звучит так: обнаружить систему приспособления клиента к реальности и начать работать с этого места. Т.е. не с вашей системы приспособления, а с его. Даже если вы абсолютно правы и знаете, как что-то сделать, клиент далеко не всегда может это сделать просто потому, что он – другой человек. Что такое система приспособления к реальности?

Рис. 1

У нас есть два человека, А и B и есть некие действия, которые эти люди совершают (рис 1). Допустим, что человек А - это коуч. У него возникает некое намерение, которое он претворяет в действие. Предположим, я хочу выяснить у своего клиента что-то. Действием моим будет определенный вопрос, но здесь очень важно не только то, что я хочу выяснить, а то, как человек В этот вопрос воспринял, т.е. что он из него понял. Исходя из того состояния, в котором он находился, злой он или спокойный, возбужденный или расслабленный, он мог думать о чем-то конкретном – о своих отношениях с кем-то или о бизнесе, или он в принципе не думал, сидел и смотрел телевизор – в зависимости от всех этих условий, он воспринимает вопрос определенным образом. Кроме того, он воспринимает этот вопрос, исходя из того, какова его картина мира, как он вообще воспринимает мир. Есть набор предположений и убеждений, или мы еще их называем управляющими переменными, на основе которых человек действует в этом мире, это и есть его система приспособления к реальности.

Если есть некий импульс, и я на него каким-то образом отвечаю, я отвечаю, потому что считаю, что так правильно. Может быть, я это не могу даже вербализовать, но где-то в течение жизни во мне выработался этот навык, способ реагирования. Таким образом, даже если мне предложат самый замечательный способ действовать в определенной ситуации, но он не совпадает с моими предположениями и убеждениями, я не смогу это сделать.

Если человек очень честный и уверен в том, что необходимо платить налоги, например, среднестатистический американец – он приезжает в Россию и не может здесь вести бизнес, потому что здесь все по-другому. В дикие перестроечные годы в Петербурге открылось достаточно большое кафе, часть одной из американских сетей быстрой еды, открыл его американец вместе с русскими партнерами. Когда производство наладилось и стало приносить доходы, к американцу пришли русские партнеры с пистолетами и сказали, что теперь он может уезжать, потому что больше он им не нужен. Деньги может оставить здесь, а сам – уехать. Он ничего не смог сделать и просто уехал, потому что его система приспособления к реальности была другой, и никакой коуч ему бы в этом смысле не помог.

Способ реагирования, конечно, можно изменить, но для этого необходимо несколько вещей: человек должен понять, что им руководит, у него должна быть возможность что-то изменить, и это изменение должно быть целостным. Последнее важно, потому что если изменение не будет целостным, и новое убеждение вступит в конфликт с каким-нибудь старым, то случится что-то похожее на то, как робот выходит из строя и не может двигаться ни вперед, ни назад. Я когда-то у Гурджиева[4] прочитал одну интересную вещь, которую до сих пор многие не осознают. Например, у человека есть дурная привычка, он курит, ему это не нравится, он пытается бросить, у него это не получается, но, в конце концов, он делает волевое усилие и бросает. Но он не понимает, что его тяга к курению и курение само по себе удовлетворяет или компенсирует нечто, чего в нем не хватает, и если его этого лишить, то система компенсирует это как-то по-другому. Бывает, человек бросает курить и через полгода становится раздражительным и мерзким, его все перестают любить, и он просто не может ни с кем общаться, или он чем-то заболевает, или еще что-то происходит. Если изменение не целостно, то система старается его каким-то образом компенсировать, и получается, что результат может быть хуже, чем от того, от чего человек избавился. Поэтому это должен быть процесс, система должна перестроиться, именно поэтому коучинг – это тоже процесс. Мы называем это «двойной петлей», когда мы рассматриваем не только просто поведение, а изначально рассматриваем, что им руководит, и пытаемся это изменить. Таким образом, это именно процесс, и мы предлагаем минимальный период работы с коучем в течение 3-х месяцев. Я считаю, что меньше просто не имеет смысла, для того, чтобы какой-то результат был, необходимо время. Полгода, год – еще лучше, в зависимости от того, насколько серьезно вы заняты своим изменением. Это не значит, что чем больше, тем лучше, - нужно ровно столько, сколько надо, но за неделю или за месяц этого, скорее всего, не произойдет. И это даже не связано с интенсивностью.

Я в свое время проводил очень интенсивные семинары, связанные с духовным и личностным развитием, и мне казалось, что это очень эффективно до того момента, пока я не стал приезжать в один и тот же город по несколько раз. Тогда я увидел, что люди, которым казалось, что они в прошлый раз пережили драматические изменения, в этот раз – точно такие же. Их изменения хватало на ближайшую неделю, потом они попадали в привычную жизненную ситуацию (семейную, рабочую) вне семинара, и у них все приходило к тому же уровню. Поэтому для того, чтобы какое-то изменение было, необходима постоянная поддержка.

Майк (и я вслед за ним) рекомендует в режиме бизнес коучинга (то, что мы предлагаем вам в качестве отправной точки) получасовую телефонную сессию в неделю. Это не означает, что все остальное не правильно. Т.е. если вам хочется провести с вашим клиентом интенсивный семинар в течение одного дня и докопаться до самых-самых глубин, это тоже зд о рово. Но, тем не менее, я рекомендую для закрепления того, что происходило, именно такой режим. И он может быть сам по себе достаточно эффективным без каких-либо интенсивных и серьезных интервенций.

Это может быть даже немного смешно, но вы увидите, что эти полчаса в неделю – это то время, которое вы общаетесь с коучем, - но это не означает, что в остальное время вы совершенно об этом не думаете, и ничего не происходит. На самом деле процесс продолжается, и для того, чтобы эти полчаса были эффективными, вам, как клиенту необходимо подготовиться к ним, продумать что-то, возможно, вы уже возьмете на себя обязательства что-то уже конкретно делать. Это будет такая постоянная поддержка, и через три месяца или полгода вы оглянетесь назад и поймете, что вы уже немного другой человек, и очень многое изменилось.

Собственно говоря, я принял решение серьезно заниматься коучингом в свое время после такого опыта. Когда я учился коучингу, сами знания меня не сильно вдохновили, да это было ново и интересно, но я человек не очень любознательный, мне хочется, чтобы знаниям всегда было практическое применение. Но когда я понял, насколько я изменился за полгода недельных получасовых сессий с коучем, я понял, что это того стоит. Эти знания стоят того, чтобы научиться их применять.

4. Неспособность уловить, что клиент говорит и чего он не говорит

Следующая ошибка. «Неспособность уловить, что клиент говорит и чего он не говорит». Мы уже говорили о том, что очень часто, почти всегда, люди не излагают свои реальные запросы, свои потребности или проблему в начале коучингового взаимодействия. Соответственно, если мы поведемся на то, что нам сказали с самого начала, то возможно какое-то время мы будем заниматься не тем, чем надо. Другой способ рассмотреть ту же самую ситуацию – это увидеть то, что в нашей терминологии мы называем «слепым пятном». Это то, чего человек не осознает, и оно мешает ему действовать в данной ситуации наиболее эффективным или просто эффективным образом.

Если человек раз за разом он сталкивается с одной и той же ситуацией, и каждый раз что-то не получается, это означает, что он что-то делает неправильно, причем, не видит что. Грубо говоря, если я буду пытаться из этой комнаты выйти через стену, я никогда не выйду, но буду каждый раз пытаться, это значит, что у меня есть слепое пятно – я не понимаю, где дверь. Возможно, это дурацкий пример, но вы не представляете себе, как много людей пытается это делать. В человеческой психике запрятано очень интересное убеждение: если я попытался это сделать, но у меня не получилось, то если я попытаюсь это сделать еще раз или много раз, или сильнее, то что-нибудь изменится. Хотя со стороны видно, что стоит сделать два шага в сторону, и можно будет выйти через дверь.

Получается, что когда клиент в такой ситуации будет описывать вам проблему, он не скажет, что он выходит не там, где есть дверь, он скажет, что у него есть некий способ делать что-то, и этот способ не срабатывает. Поэтому вам нужно понять не только, что он говорит, но и что он не договаривает или не говорит потому, что стесняется или потому, что не знает. И вам не обязательно говорить: «Дверь – вон там» - достаточно помочь ему перевести внимание на более широкую область поиска. Это может быть либо предположение о том, что он ищет не там, это может быть способностью понять, чего клиент не говорит, либо это может быть конкретным знанием. Возможно, вы читали книжку Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей», она достаточно большая, но одна из основных идей следующая: для того, чтоб правильно планировать свой бизнес, необходимо планировать как минимум четыре области – внутреннее, внешнее, финансы и развитие. Например, вы изобретатель, вы изобрели новый способ закалки ветровых стекол для машин и хотите его применить, начать делать стекла, вывести их на рынок и т.д. При этом вы не бизнесмен, вы знаете, как их делать, но не знаете, как их продавать. Тогда, скорее всего, планируя свой бизнес, вы что-нибудь не учтете, потому что вы разбираетесь во внутренней области – знаете, каким должен быть процесс, сколько и чего нужно для изготовления 1000 стекол. Но вы не знаете, как прорекламировать себя, не знаете, каким образом должны двигаться финансовые потоки, чтобы они двигались в нужном направлении, возможно, вы не знаете, как ваше производство должно развиваться, вы не планируете, что сегодня вы, например, производите 1000 стекол в месяц, а завтра нужно будет производить 2000-3000. Не знаете, как исследовать спрос на рынке, как открывать филиалы в других городах и т.д. Хорошо, если вы наняли коуча для того, чтобы распланировать все это. А очень часто происходит следующее: вы вкладываете деньги в мастерскую, начинаете делать стекла, потом к вам никто не приходит, и вы остаетесь с большим количеством стекол, которые никому не нужны или, наоборот, нужны, но люди о них ничего не знают.

Если вы придете к коучу, возможно, он тоже не знает, как все это делать, но он вам скажет, что у вас запланировано только внутреннее, ничего другого не запланировано, соответственно, вам нужно продумать внешнюю область, область финансов и область развития. Если вы даже не знаете, как об этом думать, лучше пойдите и поучитесь, если вы знаете, то придумывайте. Но для того, чтобы коуч удовлетворился результатом вашей работы, необходимо, чтобы план был составлен по четырем категориям. Это тоже один из вариантов того, когда вы знаете, чего клиент не говорит: для этого у вас должна быть идея того, что в принципе должно присутствовать.

И такие модели мы с вами как раз и будем разбирать, они являются основными «костылями» для коуча. Коучинг в идеальном виде – это когда вы можете вообще ничего не знать, но, работая с человеком, вы помогаете ему вытаскивать на поверхность все, что необходимо для того, чтобы этот процесс состоялся. Но это слишком идеальный вариант, он требует очень большой устойчивости от вас и очень большой способности от клиента. Это как прийти учеником к просветленному мастеру, который ничего не говорит. Был такой Рамана Махарши в Индии, который учил молчанием, ничего не говорил. Люди приходили к нему, и те, кто хотел получить ответы на вопросы, вынуждены были уйти, потому что он просто молчал. От них требовалось понять, что он своим примером, своим бытием показывает ответ на их вопрос: нужно просто сесть рядом, помолчать, и все постепенно будет становиться хорошо. Те, кто этого не понимал, они естественно находились на более низком уровне способностей, поэтому получалось, что для них такой мастер не подходил. И если вы вот такой идеальный коуч, вы тоже будете подходить только для очень небольшого количества клиентов, которые смогут понять, что они смогут работать в вашем присутствии, а вы будете им как-то помогать. Для того, чтобы такой ситуации не было (а клиентов на коучинг пока в принципе не очень много, а тем более идеальных), необходимо, чтобы какое-то знание и понимание принципов у вас было.

Большая часть того, что мы здесь изучаем – это некие модели, используя которые, даже если вы не знаете, что с клиентом делать, вы можете помочь ему чего-то достичь. Иногда это выходит не очень эффективно, гораздо более эффективным было бы, если бы вы с помощью эмпатии, вчувствования, интуиции - чего угодно - поняли бы, что человеку надо, именно туда бы «надавили пальцем», и все стало бы хорошо. Но, по крайней мере, следуя модели, вы не ошибетесь, вы будете знать, что действительно все продумано, все предусмотрено, и человек ушел с более целостной картиной, чем он пришел. То, что здесь написано в качестве решения – «начинайте с умом начинающего и наблюдайте за взаимодействием» - это одна часть. Чем меньше у вас в голове концепций относительно того, как ваш клиент должен поступать, тем лучше. Но с другой стороны, «ум начинающего» в данном контексте не предполагает, что вы не знаете, что должно присутствовать, допустим, в плане развития бизнеса, потому что если вы этого не знаете, то из вас бизнес коуч получится не очень хороший. Тогда вам слишком много надо надеяться на компетентность клиента, и таких клиентов действительно не очень много, и большинство из них может быть справится и без вас.

5. Неспособность проверить предположения

Следующая ошибка называется так: «Неспособность проверить предположения». За этим стоит очень много, потому что в принципе все, что мы делаем в коучинге – это предположения. Поскольку мы не являемся «играющими тренерами», не выбегаем с клиентом на игровую площадку, не идем вместе с ним организовывать или расширять его бизнес, то клиент приходит к нам обсуждать, что было сделано, что он сейчас думает и что он собирается делать. И естественно, что он либо рассказывает нам уже какие-то состоявшиеся события, либо высказывает предположения о том, как нужно делать в будущем, чтобы было более эффективно. Мы не можем сказать: «Сделай и посмотри, что произойдет», - тем более, что это «сделай и посмотри» - очень дорого, если, например, человек решает, в какой бизнес вложить полмиллиона долларов. Ответственность очень серьезная, и «попробуй вложить туда и посмотри, что получится» или «попробуй вложить сюда» - это не вариант. Поэтому все, что высказывается внутри сессии – это предположения. Это важно понимать. И их важно уметь проверять. И если человек не способен это сделать, то у вас есть очень большие шансы, что он сделает что-то, основываясь на неверных или непроверенных предположениях, и, в конце концов, это приведет к результату, который ему совершенно не нужен. Именно отсюда и режим коучинговых сессий – полчаса в неделю, клиент может высказать вам, что он собирается сделать, вы поможете ему понять, какие предположения за этим стоят. Поможете ему понять, что это действительно предположения, что это не реальность, не данность, и усомниться в них. Что-то он точно знает, потому что он является экспертом в том, что он собирается делать, а что-то возможно вызовет у него сомнения, если вы сами усомнитесь в этом. Очень важно, чтобы любой следующий вывод строился на базе предположения, которое четко проверено. Поэтому можно сказать клиенту, чтобы он проверил это через неделю, а в следующей сессии вы с ним двинетесь дальше, а сейчас невозможно двигаться дальше, потому что клиент не знает четко, так это работает или нет.

Еще одна интересная черта коучинга: помимо того, что мы помогаем человеку решить данную конкретную задачу, мы постепенно неформально обучаем его способу взаимодействия с реальностью как минимум на уровне «двойной петли». Чтобы он не просто как слепой котенок что-то безуспешно пробовал делать, а иначе: человек делает так, это не получается, и он анализирует, что за этим стоит, какие его убеждения были неправильными, которые привели к действию, не давшему конкретного результата. Это постоянный внутренний процесс, к которому мы хотим клиента приучить. В коучинговых сессиях мы не спускаем ему заявления наподобие: «Я собираюсь сделать так, потому что так надо делать», - в ответ мы спрашиваем: «Почему? Какое убеждение за этим стоит, почему вы считаете его правильным?» Если человек будет постоянно над этим задумываться, то постепенно, через несколько месяцев работы с коучем, у него возникнет навык не делать так, как он привык, а проверять, действительно ли это лучший способ. Это то самое увеличение гибкости системы приспособления к реальности. Естественно, решением является «слушать и проверять реальность непроверенных убеждений».

6. Коуч слишком много говорит

Следующая ошибка. «Коуч слишком много говорит». Об этом я уже вам сообщал. Чем меньше вы говорите, тем больше вы даете пространства для работы клиенту. И наоборот. Естественно, решением является говорить меньше.

7. Использование своего собственного стиля или взгляда на мир при взаимодействии

Следующая седьмая ошибка. «Использование своего собственного стиля или взгляда на мир при взаимодействии». Она чем-то похожа на «Неспособность встретиться с клиентом в его реальности». Чем еще хорошо молчание коуча, это тем, что он дает возможность проявиться стилю и взгляду на мир клиента при взаимодействии, коуч поддерживает его в этом. Игра на своей территории естественно эффективнее для клиента, а если ему приходится использовать чужую терминологию, чужой язык, это усложняет процесс. Спасение от этой ошибки, к сожалению или к счастью, требует долгих пояснений, мы об этом еще будем говорить впоследствии, начнем сейчас. Решение следующее: поймите свои «декларируемую теорию», «теорию в действии» и «теорию действия». Первые две теории достаточно очевидны, все мы знаем, что далеко не всегда мы делаем так, как говорим. Собственно говоря, в этом и суть. Мы говорим одно, а делаем другое и чаще всего не особенно это замечаем. Когда нас спрашивают о способе действия, мы отвечаем, как нужно делать и искренне верим в то, что говорим правду. Здесь не рассматривается ситуация, когда мы сознательно врем, потому что это, условно говоря, не коучинговая ситуация: не очень понятно, зачем клиенту коучу врать. Если такое взаимодействие сложилось, то коучинг естественно будет не эффективным, и зачем тогда его затевать? На переговорах и т.д. эта ситуация нормальная, и ее нужно как-то по-другому обходить.

Здесь мы предполагаем, что клиент пытается говорить правду, насколько он ее себе представляет. Но проблема в том, что у всех у нас есть «слепые пятна», есть промежутки, области неосознанности, и когда в спокойной обстановке нас спрашивают, как поступать, допустим, в такой-то ситуации, мы говорим: вот так и вот так. Когда мы реально это делаем, то оказывается, что это немного или сильно отличается от слов. Естественно, это показывает уровень осознанности или неосознанности, и мы как коучи хотим от своих клиентов, чтобы они этот уровень осознали и выяснили, как они на самом деле поступают. Т.е. поняли свою «теорию в действии», и только тогда они смогут оценить ее эффективность или неэффективность. Под «декларируемой теорией» подразумевается, что он верит в то, что он говорит, просто он действует немного по-другому и не осознает этого. Когда мы клиенту даем обратную связь о том, что «декларируемая теория» не совпадает с «теорией в действии», для него это открытие. Если клиент сознательно врет, то и выводы будут другие, и здесь ему уже нужно предлагать говорить правду, потому что отношения с коучем абсолютно конфиденциальны. И это не должна быть «декларируемая теория» коуча, который потом идет и докладывает начальству клиента, а действительное положение вещей. Конечно, здесь все зависит от контекста всей работы целиком, у нас бизнес устроен по-другому, чем в капиталистических странах, вранья у нас гораздо больше.

Итак, «декларируемая теория» - это когда человек искренне считает, что действовать нужно именно так, если он действует иначе с пониманием разницы, то он либо немного ненормальный, либо есть что-то, что он действительно не осознает. Мы не рассматриваем здесь какие-то морально-этические вещи, мы их рассматриваем только тогда, когда начинаем взаимодействовать с клиентом. Допустим, мы заявляем ему, что определенные вопросы мы обсуждать не будем, или с такими-то клиентами не будем работать в принципе, потому что эти клиенты собирается решать, нужно ли им убивать всех своих конкурентов или нет. А если то, что обсуждается внутри сессии, вас по морально-этическим нормам не напрягает, то все это обсуждается с точки зрения эффективности и качества. Поэтому, если клиент говорит: «Именно это будет лучше мне, семье, фирме, но сделаю я все равно иначе», - это, по меньшей мере, странно. Или это разница в ролях: когда говорит, находится в одной роли, когда действует – в другой. Наподобие матери, которая считает, что ребенок должен быть самостоятельным и учиться на своих ошибках, но как только ребенок эти ошибки совершает, она бросается его спасать и защищать.