Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Контроль над выполнением задач и обеспечение ра­ботника обратной связью





Должны быть предприняты шаги для последующего конт­роля и оценки качества выполнения задач; обеспечения работ­ника обратной связью с целью анализа и оценки получаемых результатов, согласования последующих мер для достижения поставленных целей. При этом, в идеале, необходимо нацелить каждого работника на необходимость осуществлять собствен­ный контроль над качеством получаемого результата с целью своевременного принятия мер по его оптимизации, что являет­ся примером «самоуправляемого процесса обучения».

4.3.4. Периодичность индивидуальных собеседований на этапе непрерывной оценки в течение года.

В ходе первого собеседования (соглашении о результате) руководитель и работник договариваются о дате следующего собеседования в рамках непрерывной оценки.

Количество последующих собеседований в течение года зависит от многих причин — как от специфики организацион­ной культуры и климата, так и от индивидуальных особеннос­тей руководящего звена организации. Решения о количестве собеседований, периодах между ними, а также о возможном назначении срока наблюдения за работой сотрудника прини­мает непосредственный руководитель.

Однако если принято решение о наблюдении за результа­тивностью работы конкретного сотрудника, такое наблюдение должно быть строго ограничено по времени и осуществляться по определенной процедуре. Работник, безусловно, должен быть проинформирован об этом решении.

Собеседования в рамках непрерывной оценки — это этап работы, предшествующий окончательному решению руководи­теля о результативности работы подразделения и эффектив­ности расстановки кадров в данной организации. Его нельзя игнорировать, так как он подтверждает ответственность и пра­вомерность последующего заключения.

Рекомендуемый перерыв между собеседованиями — 4-6 ме­сяцев, в течение которых работник имеет возможность проде­монстрировать свои возможности в более качественном выпол­нении поставленных задач.



Часть 2. Инструменты менеджера...


Задачи при этом должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, соотносимыми с конкретным сроком выполнения.

Если очередное индивидуальное собеседование посвяща­ется обсуждению результатов наблюдения за работой испол­нителя, то в центре внимания должны быть ситуации повыше­ния качества работы (если таковые наблюдались); получение самим работником большего удовлетворения от работы, его оценка прошедшего периода работы; согласование индивиду­альных и организационных целей; поощрение профессиональ­ного и личностного роста — дальнейшее планирование профес­сиональной деятельности.

Если в течение данного периода качество работы не повы­силось, можно сделать вывод о том, что есть пробелы в обуче­нии данного работника, а следовательно, может быть принято управленческое решение о повышении его профессиональной квалификации через участие в тематических (модульных) обучающих программах.

4.3.5. Ответственность участников.

Руководители несут особую ответственность за ход прове­дения данного этапа, так как, несмотря на неформальный ха­рактер собеседований с целью промежуточной оценки резуль­тативности и профессиональной компетентности работника, в том числе и по итогам наблюдения за ходом работы, могут быть сделаны выводы и приняты решения, имеющие далеко идущие последствия. Рекомендуется запротоколировать процедуры наблюдения за работой с целью сбора объективных данных о результатах труда работника в случае возникновения ситуаций трудового спора.

4.3.6. Типичные ошибки в ходе наблюдения за работой.
Необходимо иметь в виду, что приведенные ниже ошибки

являются самыми распространенными в процессе наблюдения за работой исполнителей с целью оценки:

1) гала-эффект, который основывается на обобщенном впе­чатлении наблюдателя и ведет к грубому обобщению, оценке «в черно-белых красках»;

2) эффект снисхождения, который состоит в тенденции давать слишком положительную оценку наблюдаемым событи­ям, поступкам;

3) ошибка центральной тенденции, которая заключается в стремлении усреднять оценки наблюдаемых процессов; известно,


Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 353

что крайние признаки поведения намного реже встречаются, чем свойства средней интенсивности;

4) логическая ошибка, когда, например, делают заключе­ние об интеллекте человека по его красноречию или о том, что любезный человек одновременно добродушен; эта ошибка по­строена на предположении о тесной связи определенных при­знаков личности;

5) ошибка контраста, которая вызвана склонностью наблю­дателя подчеркивать у наблюдаемых им людей черты, противо­положные собственным;

6) встречаются также ошибки первого впечатления, преду­беждений, этнических, профессиональных и других стереоти­пов, подмена описания факта мнением о нем и т. д.

4.3.7. Итоги непрерывной оценки.

Таким образом, итогом данного этапа оценки могут быть следующие шаги:

1) внесение изменений в поставленные задачи, а следова­тельно, и в индивидуальные планы повышения результативно­сти профессионального развития с целью оптимизации испол­нительской деятельности;

2) выявление проблем в достижении поставленных целей и согласование плана необходимых совместных действий с це­лью их разрешения;

3) выявление потребности данного работника в обучении и составление плана развития его профессиональной компетент­ности (плана повышения квалификации) с целью повышения результативности труда и развития профессионального и лич­ностного потенциала;

4) постановка и обсуждение новых задач, ожидаемых ре­зультатов, стандартов качества и процедур их оценки в контек­сте организационного развития данной организации.

4.4. Четвертый этап: интегральная оценка

индивидуальной результативности по итогам года.

Начало нового цикла оценки

4.4.1. Цель и задачи этапа.

Целью ежегодной оценки индивидуальной результативнос­ти является оценка результатов труда каждого работника, со­ставление индивидуальных планов развития его профессиональ­ной компетентности и планов повышения качества его работы.


354


Часть 2. Инструменты менеджера...


По отношению к видам оценки, проводимым в течение года (оценка компетентности и неформальная промежуточная оцен­ка результатов труда), оценка по результатам года является интегральной.

В процессе интегральной оценки необходимо решить, как минимум, следующие шесть задач:

1. Оценить индивидуальную результативность труда в соот­ветствии с согласованными ранее целями и задачами деятельно­сти, сравнить полученные результаты со стандартами качества. При этом в ходе данного собеседования оценивается общий итог работы, без скидок на неопытность, пропущенное из-за болезни время, проблемные ситуации, недостаточную компетентность, то есть все то, что относится к ситуационным и индивидуальным ограничениям и препятствиям на пути к достижению цели, кото­рые анализировались и устранялись в течение года. Данные фак­торы могут быть отражены в терминах условий достижения ожи­даемого в будущем году результата.

2. Обменяться видениями ситуации — обеспечить полный, свободный и честный обмен мнениями, представлениями о том, что удалось достичь, что нужно сделать, чтобы достичь боль­шего, что именно работник думает о своей работе, о том, как он оценивает достигнутые результаты и свой потенциал.

3. Составить новый индивидуальный план повышения ре­зультативности и профессионального развития — на основе дан­ных анализа и развития компетентности, проведенных в течение года, оценить соответствие достигнутой профессиональной ком­петентности уровню требуемой и составить новый план.

4. Обеспечить работника обратной связью — проинфор­
мировать работника о том, каковы его/ее результаты с точки
зрения руководителя.

5. Оказать моральную поддержку— сделать акцент на по­ложительных результатах, с тем чтобы подчеркнуть возможность их оптимизации в будущем. Рекомендуется допускать только конструктивную критику, то есть обсуждать пути и способы улуч­шения результатов.

6. Заключить соглашение в виде плана совместных дей­ствий — уточнить поставленные перед работником задачи, ожи­даемые от него результаты, составить план действий (если требуется) с указанием факторов успеха, согласовать про­цедуру и критерии оценки будущих результатов.


Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 355

4.4.2. Содержание работы состоит в проведении итоговых
индивидуальных собеседований по оценке индивидуальной
результативности за год. Собеседования должны быть прове­
дены со всеми без исключения сотрудниками.

На этом этапе все собеседования носят формализованный и структурированный характер.

Итогом собеседования должна быть заполненная по форму­ляру запись беседы (Форма № 8), заключительное соглашение, составляющее ее неотъемлемую часть и индивидуальный план в качестве приложения (Форма № 9). Запись беседы и план под­писывают работник и его непосредственный руководитель.

Вышестоящий руководитель также может вносить свои замечания в заключительное соглашение.

Оригиналы записей собеседований и заключительное со­глашение хранятся у непосредственного руководителя подраз­деления. Копии всех документов предоставляются работнику, прошедшему через процедуру оценки.

4.4.3. Необходимая подготовка. Этот этап требует предва­
рительной подготовки.

Как работники, так и их непосредственный руководитель заблаговременно заполняют Форму № 6 (рекомендации работ­никам по подготовке к итоговому собеседованию) и Форму № 7 (рекомендации руководителям по подготовке к итоговому со­беседованию). В первый день периода проведения собеседо­ваний у каждого руководителя должно быть необходимое коли­чество копий формуляра записи индивидуального собеседова­ния с заключительным соглашением (Форма № 8).

Все документы, составляемые на данном этапе, кроме Ин­дивидуального плана повышения результативности труда и про­фессионального развития (Форма № 9), являются конфиден­циальными. Они предназначены для анализа и использования в работе самим работником и его непосредственным руково­дителем.

По окончании собеседования работник также получает письменные рекомендации (Форма № 5).

4.4.4. Характер беседы. Необходимо подчеркнуть, что итого­
вое собеседование не должно носить характер одностороннего
интервью, при котором один человек все время задает вопросы,
а другой все время отвечает.

Обсуждение итогов работы за год — официальная встреча, она протекает на уровне четко структурированного взаимодействия


356


Часть 2. Инструменты менеджера...


(руководитель—исполнитель). Однако такое взаимодействие пред­полагает диалог, свободный обмен взглядами, благодаря чему воз­можно достижение согласованного заключения, помогающего про­яснить три основных вопроса (рис. 11.20).

При подготовке, проведении и при завершении подобных индивидуальных собеседований руководителям можно дать несколько рекомендаций (рис. 11.21-11.24).

Качественный анализ управления индивидуальной результативностью


 

ИТОГ


ВНЕСТИ ИЗМЕНЕНИЯ В ВЬШОЛНЯЕМЫЕ ЗАДАЧИ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАБОЧИЕ ПЛАНЫ

• ВЫЯВИТЬ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ

• ВЫЯВИТЬ ПРОБЛЕМЫ В ДОСТИЖЕНИИ

ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ

Рис. 11.20

Рекомендации руководителю при подготовке к индивидуальным отчетам за год


 

При подготовке собеседования: 1. Подумайте о ясной и четкой, но гибкой структуре 2. Подумайте о методах создания благоприятной социально-психологической атмосферы

 


Рис. 11.21


Рекомендации руководителю при подготовке к индивидуальным отчетам за год

При проведении

Индивидуальных

Собеседований

1. Дайте возможность работнику высказаться

2. Поощряйте самооценку результатов своей работы

3. Сконцентрируйтесь на обсуждении результатов всего года

4. Избегайте критических замечаний в адрес прошлых неудач

5. Будьте настроены конструктивно

6. Рис. 11.22

Рекомендации руководителю при подготовке к индивидуальным отчетам за год

Date: 2016-05-25; view: 408; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.005 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию