Административная школа управления (А.Файоль, М.Вебер и др.)

Билет

1. Понятие организации и ее признаки.

Термин «организация» используется в двух значениях:

а) как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой или как комплекс взаимосвязанных элементов;

б) как процесс по упорядочиванию всех элементов определенного объекта во времени и пространстве или как координация деятельности людей для достижения какой-либо цели

Таким образом, организация – это упорядоченное состояние элементов целого и процесс по их упорядочиванию в целесообразное единство.

Иначе можно сказать, организация — это определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними. Основа построения организации — сочетание двух главных принципов: иерархического («вертикального») и координационного («горизонтального»). Выбор структуры и ее содержание является важнейшей задачей деятельности руководителя.

Чтобы определить, что является организацией, надо выделить те признаки, по которым она отличается от других объединений людей. Таких признаков немного, но они очень важны для понимания организационных отличий.

Первое, что отличает организацию - это наличие целей. Наличие целей позволяет выполнить основное предназначение организации - прирост дополнительной энергии, превышающей сумму индивидуальных усилий участников, которые ее обеспечивают. То есть постановка и совместная реализация каких-либо целей, поставленных участниками организации или для участников, организует их усилия таким образом, что происходит усиление их энергии для совместной деятельности. Простой пример: если пять человек без предварительного договора и последующей организации будут пытаться перенести бревно, они могут даже не начать работу, выясняя – зачем нести, куда нести и нужно ли это делать вообще. Бригада же из пяти рабочих во главе с бригадиром сделают эту работу за достаточно короткое время.

Поэтому следующим признаком будет наличие координирующего центра, в роли которого и выступают управленческие структуры. В организации, в отличие от свободных объединений, всегда присутствует внутреннее управление, которое определяет цели и задачи организации, планирует и организует деятельность по выполнению этих задач, контролирует соответствие результатов работы поставленным целям. Благодаря такому центру возможно саморегулирование деятельности организации, т.е. выбор наиболее оптимального способа действий без внешнего вмешательства.

Для того чтобы организация состоялась, необходим определенный минимум участников. Организации могут состоять от нескольких человек до нескольких тысяч. Чем больше участников организации, тем сложнее ее структура, так как соединить усилия нескольких человек и управлять ими, конечно же, проще, чем тысячами.

И, наконец, немаловажным признаком организации будет обособленность ее границ, отделяющих ее от других структур. Как правило, организация представляет собой систему со своей совокупностью элементов, внутренними связями между ними и четко очерченными границами. Конечно, любая организация является открытой системой, испытывающей влияние внешней среды и оказывающей влияние на окружающую среду, но она обязательно имеет внутреннюю определенность и границы.

?Организационная культура начинает проявлять себя сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется помещение, может вводиться единая форма одежды для персонала. Затем организационная культура приобретает более сложные формы: вырабатывается особый стиль отношения между работниками и посетителями, появляются примеры для подражания, возникают традиции.

Устойчивость является непременным признаком современной организации, которая может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутренние конфликты. Организация должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости организации.

2. Управление конфликтами в спортивных организациях.

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему. 1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. 2. Определить возможность переговоров. 3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения. 4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. 5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 6. Принять согласованное решение. 7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликты в физкультурно-спортивной сфере возникают часто и повсеместно. Иногда в спортивные конфликты втягиваются целые государства и межгосударственные союзы.

Поводом для конфликтов служат различные причины – такие, как предвзятое или некомпетентное судейство, противоречивые коммерческие интересы, несогласие в вопросах допинга и дисквалификации, мошенничество и договорные матчи, коррупция и взятки. Подчас конфликты в спорте разрастаются до огромных размеров, становятся источниками этнической и религиозной неприязни. Нередки даже случаи обострения политического противостояния конфликтующих сторон, переходящего во враждебные действия. Спорт, обладающий огромным зарядом эмоций и нервного напряжения, способен оказывать на людей как положительное, так и отрицательное воздействие. Поэтому минимизация негативных всплесков и недопущение разрастания негативных проявлений – задача чрезвычайно важная и практически значимая.

Рассмотрим основные источники и типы конфликтов, возникающих в физкультурно-спортивной деятельности, определим их специфику и движущие силы. Главным источником конфликтов в спорте является нарушение правил честной конкуренции, которое может быть как неумышленным (связанное, например, с недостаточной квалификацией арбитра), так и умышленным действием, направленным против других участников конкурентных отношений. Конкурентные отношения составляют фундаментальную основу спорта, который базируется на противоборстве (то есть конкуренции) соперников друг с другом или с самими собой. Необходимо подчеркнуть, что все эти позитивные функции конкуренция выполняет лишь при двух условиях: 1. во-первых, при соблюдении равенства возможностей в конкурентном режиме; 2. во-вторых, когда все участники соревнований придерживаются принципа faire play (честной игры), не используют методов неэтичного и криминального характера. Недобросовестная конкуренция. Желание опередить соперников любыми методами, в том числе сомнительными с точки зрения морали и общепринятой практики, заставляет отдельных спортсменов, тренеров, менеджеров и букмекеров прибегать к методам недобросовестной конкуренции, под которыми понимают поведение неэтичного характера, связанное с нарушением добрых обычаев и традиций в спорте. Этими методами могут быть: Допинг. Сговор. Суть данного метода проста – для достижения нужного результата следует вступить в переговоры с соперниками, арбитрами или букмекерами. В большинстве случаев в сговор вступают те соперники, которых устраивает определенный исход. Коммерческий подкуп. Чаще всего сговор соперников или судей сопровождается подкупом – как материальным стимулом склонить чашу весов к «нужному» результату. Подкупаются отдельные спортсмены и арбитры, целые команды и делегации. При этом целью подкупа являются, в основном, статусные и финансовые соображения. Шантаж. Под шантажом понимается вымогательство путем запугивания и угрозы разглашения позорящих сведений. Силовые методы воздействия. Имеются различные варианты оказания силового давления на соперника – начиная от самых мягких (так называемых «игровых» столкновений), до самых варварских и криминальных. Хищение интеллектуальной собственности. Решающую роль в спорте играют способы подготовки спортсменов, используемые методики тренировки и тактические схемы. Очевидно, что найденные новые эффективные методики тренировки, усовершенствованные приемы могут давать превосходные результаты. Но найти и внедрить в практику подобные инструменты – лишь частичное решение задачи. Для того, чтобы пользоваться полученным преимуществом постоянно, необходимо обеспечить его конфиденциальность – иными словами, разработанные методики и способы проведения тренировки нужно держать в тайне от соперников. При использовании методов недобросовестной конкуренции искажается весь смысл спортивного состязания, уходит на задний план принцип честного, благородного соперничества. Высокие идеи и принципы вытесняются сиюминутными выгодами, жаждой денег и славы. Спорт из арены честной и бескомпромиссной борьбы превращается в заурядное и неприглядное зрелище, и, более того, сам становится источником конфликтных ситуаций.

Качественное управление конфликтами заключается во всемерном снижении числа конфликтов за счет:

а) введения превентивных мероприятий, позволяющих предупредить развитие конфликтов в стадии их зарождения и формирования;

б) разработки и внедрения процедур правового разрешения конфликтов (посредством выработки соответствующих правовых актов, норм и регламентов);

в) формирования адекватных форм контроля и системы санкций для нарушителей установленных правовых норм;

г) создания постоянно действующих органов, занимающихся рассмотрением возникающих конфликтов и вынесением квалифицированных и авторитетных решений.

3. Маркетинг некоммерческих спортивных организаций.

Особый характер спортивных организаций не позволяет включить многие из них в категорию чисто коммерческих или некоммерческих. Например, такие всемирно известные некоммерческие общественные организации как МОК или ФИФА получают огромные доходы и прибыль от своей деятельности, несмотря на то, что работают они как некоммерческие и считаются таковыми в соответствии с целями и задачами. Эти богатые спортивные организации могут себе позволить серьезно заниматься маркетингом, финансировать маркетинговую деятельность, а так же добиваться серьезной поддержки СМИ.

На практике некоммерческим организациям использовать подходы маркетинга гораздо сложнее, чем коммерческим. Причина — нехватка финансовых ресурсов. Организация обычно действует в интересах конкретной группы людей и поэтому не может рассчитывать на большую прибыль. Однако на самом деле некоммерческие спортивные организации могут получать значительные доходы, располагать колоссальными ресурсами и быть широко представленными в СМИ. Первый шаг на этом пути — разработка стратегии маркетинга (каково сегодняшнее положение организации? каких целей хочет достичь организация? как организация может достичь этих целей?). Разработка основных направлений маркетинга включает формулирование миссии и целей организации, а также анализ внешней среды и ее влияния на организацию. Далее разрабатываются стратегия и тактика маркетинга применительно к исследованиям рынка, позиционированию, сегментации и таргетингу, а также различным инструментам маркетинга. Всесторонний анализ рынков, на которых работает организация, — важнейший фактор успеха как коммерческих, так и некоммерческих организаций. Чрезвычайно важно, как организация воспринимает себя, но еще важнее, как ее воспринимают участники рынка. Некоммерческая спортивная организация должна понимать, кто заинтересован в поддержке ее деятельности в области фандрайзинга (спонсоры продуктов, которые она продвигает; волонтеры, распространяющие и продающие билеты, и т.д.). (*** Фандрайзинг — процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов организацией (преимущественно некоммерческой) с целью реализации определенного социального проекта ***) Для некоммерческих спортивных организаций большое значение имеет таргетинг. Например, если целевой сегмент потребителей – молодежь, главным каналом распределения можно считать интернет и социальные сети – относительно недорогой канал связи с потребителем. Некоммерческие организации обычно не думают о своем «лице» - бренде, однако организациям необходимо заботиться об известности бренда и его репутации. Этого можно добиться, например, за счет подчеркивания индивидуальности бренда и его визуального воплощения на всех продуктах организации. Часто любительские (небогатые) спортивные организации вынуждены использовать совершенно другие инструменты маркетинга (в отличие от богатых). Им приходится разрабатывать маркетинговую стратегию, включающую создание надежной клиентской базы, использовать не только хорошо известные инструменты маркетинга, но и новаторские, расширять свои возможности за счет строгой экономии и планирования. На самом деле маркетинг в коммерческих и некоммерческих организациях не всегда существенно различаются. Главное различие заключается в объеме ресурсов, необходимых для разработки эффективной маркетинговой программы, и усилиях, которые организация прилагает для ее реализации.

Менее богатые НКО в плане исследований вместо профессиональных компаний (их услугами могут пользоваться коммерческие, богатые клубы) могут сотрудничать с университетами, и тогда студенты в рамках учебы соберут необходимую информацию бесплатно (или куда дешевле).

Билет

4. Основные этапы жизненного цикла организации и их характеристика.

Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью.

Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Руководству следует сосредоточить особое внимание на:

• изучение потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

• сбор и анализ информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

• выяснение необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

• рационализацию управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

• принятие всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов

Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

• обеспечить условия экономического роста;

• достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи:

• обеспечить общую стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Характерные симптомы этой стадии:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

• усиливается диктат поставщиков;

• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

• нарастает сложность управления производственными активами;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. В этих условиях руководителю предстоит:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Вариант намбер 2 (кому че больше по душе):

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Вариант намебр 3 (от Копыловой по МИЛЬНЕРУ! УДИВИТЕ!):

Стадия становления. Стадия накопления. Стадия зрелости. Стадия диверсификации. Стадия упадка.

5. Спортивные организации как объект менеджмента.

Спортивный менеджмент – область научно-практической деятельности, один из видов отраслевого специального менеджмента. Спортивный менеджмент – это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в условиях рыночных отношений.

Объектом спортивного менеджмента как самостоятельной науки является совокупность организаций физкультурно-спортивной направленности страны, т. е. определенное множество ФСО - спортивных школ, спортивных клубов, спортивных команд (по видам спорта), стадионов, спортивно-оздоровительных центров, спортивных федераций.

Продуктом деятельности ФСО является производство физкультурно-спортивных услуг, т. е. организованные формы занятиями физическими управлениями и спортом, программы спортивной тренировки, спортивные зрелища и т. д.

Предмет спортивного менеджмента – управленческие отношения, складывающиеся в процессе взаимодействия субъекта и объекта управления внутри организаций физкультурно-спортивной направленности и взаимодействия этих организаций с внешней средой в процессе производства и распространения физкультурно-спортивных услуг.

Сущность спортивного менеджмента заключается в целенаправленном воздействии субъекта управления на управляемый объект для обеспечения перевода объекта в новое качественное состояние, т. е. из исходного, начального состояния в желаемое, запланированное.

Общая цель спортивного менеджмента состоит в обеспечении эффективного функционирования физкультурно-спортивных организаций в современных рыночных условиях России.

Задача спортивного менеджмента – познание закономерностей функционирования и социального развития ФКиС в обществе и разработка механизма целенаправленного эффективного управления этими процессами.

Организация является ключевым понятием спортивного менеджмента. Центр физкультуры и спорта в качестве объекта социального управления не только правомерно, но и необходимо рассматривать как определенное множество ФСО - спортивных школ, спортивных клубов, спортивных команд (по видам спорта), стадионов, спортивно-оздоровительных центров, спортивных федераций и т.д. Общий и специальный менеджмент имеет одно характерное свойство: менеджмент связан с наличием в организации профессиональных руководителей – менеджеров. Спортивный менеджер – это специалист, занимающий, как правило, руководящую должность в ФСО и владеющий искусством научного управления. Таким образом, спортивный менеджмент – это специальная теория и практика управления физкультурными и спортивными организациями в условиях рыночных отношений, это один из отраслевых видов менеджмента, одна из отраслевых сфер управленческой деятельности в рыночных условиях.

Спортивная организация выступает первичным компонентом в системе физической культуры и спорта. В России таких организаций сегодня насчитывается более 160 тыс. Понятие «организация» имеет несколько смысловых значений. Организациями являются государственные и частные учреждения, фирмы, объединения, их части или подразделения (1). Существуют понятия организация соревнований, митинга, субботника (2). В данном случае слово «организация» означает процесс, в то же время организация – это и отдельный вид управления, его функция (3). В теории управления в первом, смысле этого слова организация рассматривается как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Другими словами, это двое или более людей, работающих совместно, стремящихся к общей цели, специализирующихся в выполнении определенных функцию. В спорте во многих видах два человека являются командой, от взаимодействия, поддержки, правильного распределения полномочий которых зависит успех организации (фигурное катание, парусный спорт, бобслей и др.)

6. Роль физической культуры и спорта для экономики и общества.

Физическая культура и спорт в современном обществе являются важнейшим фактором поддержания и укрепления здоровья людей, совершенствования их культуры, способом общения, активного проведения досуга, альтернативой вредным привычкам и пристрастиям. Гигантскими темпами развивается в последние десятилетия и спорт высших достижений, постепенно превращаясь в целую индустрию спортивных и зрелищно-массовых мероприятий.

Спорт все больше становится важной отраслью экономики развитых стран. Спорт проникает во все серы жизни людей, формируя отношения с государством, образуя специфическую сферу для ведения бизнеса.

Экономическая роль спорта:

• физическая активность и оздоровительно-массовый спорт способствуют минимизации экономических потерь практически во всех сферах жизнедеятельности общества, выступают альтернативой вредным привычкам, оказывают мощное деструктивное воздействие на экономическую систему.

• физическая активность выступает значимым фактором увеличения продолжительности жизни населения, позитивно влияет на увеличение трудоспособного возраста людей:

• физкультура и спорт являются одним из основных компонентов подготовки качественных трудовых ресурсов, следовательно, и фактором обеспечения экономического роста;

• физическая активность, спорт и туризм являются в настоящее время важнейшей сферой обширной предпринимательской деятельности, которая обеспечивает, с одной стороны, занятость многих людей в отраслях спортивной индустрии и туристического комплекса: с другой стороны, указанные отрасли предпринимательства пополняют федеральные и местные бюджеты за счет налоговых поступлений, что позволяет государству оперативно решать социальные проблемы населения.

• Проведение крупномасштабных спортивных мероприятий является мощным импульсом для роста инвестиций в экономику страну, развития инфраструктуры. А также это обеспечивает рост туристического потока в стране.

Билет

7. Основные функции организации, их взаимосвязь.

Нашел следующее.

Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.

Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.

8. Типы современных спортивных организаций.

Физкультурно-спортивные организации могут быть коммерческими организациями, некоммерческими организациями и создаваться в различных организационно-правовых нормах, предусмотренным законодательством Российской Федерации;

Первичные спортивные организации:

• Спортивные секции

• Спортивные кружки

• Спортивные клубы (СПОРТИВНЫЙ КЛУБ, общественная или частная организация, объединяющая спортсменов и любителей спорта. Существуют спортивные клубы общего типа и специализированные (по видам спорта).

• Спортивные школы

Спортивные объединения

На основе первичных организаций исторически складывались более крупные организации, призванные улучшить эффективность, организационно-методическое или коммерческое руководство.

• Спортивное общество

• Спортивная ассоциация

Спортивная федерация (Спортивная федерация обычно захватывает один вид спорта или несколько смежных: например, ФИФА отвечает за футбол, пляжный футбол, мини-футбол/футзал. Хотя бывают и мультиспортивные организации (например, Международный олимпийский комитет). Бывает ситуация, когда по одному виду спорта есть несколько федераций. Тогда вводится формулировка об организации, например, «чемпион мира по боксу по версии ВБО» или «футзал AMF».

Спортсмены бывают самого разного уровня, начиная от дворовы́х и заканчивая атлетами международного класса. Соответственно, и федерации могут заведовать профессиональным спортом, спортом высших достижений или любительским спортом. В частности, правила профессионального американского хоккея (Национальная хоккейная лига) и международного (Международная федерация хоккея с шайбой) несколько отличаются.

В зависимости от охватываемой территории федерации бывают всемирными, региональными, национальными, областными, краевыми, городскими… Например, Международной федерации футбола ФИФА подчинён Союз европейских футбольных ассоциаций УЕФА, ему — Российский футбольный союз.

• Спортивный союз

• Спортивное объединение

• Спортивная конфедерация

• Спортивная лига

• Спортивный комитет

Олимпийское движение России возглавляется Олимпийским комитетом России - общероссийским общественным объединением, осуществляющим свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации об общественных объединениях, Олимпийской хартией МОК и на основе признания МОК, а также в соответствии со своим уставом.

Общероссийские спортивные федерации – общероссийская общественная организация, которая создана на основе членства, получила государственную аккредитацию и целями которой являются развитие одного или нескольких видов спорта, их пропаганда, организация, а также проведение спортивных мероприятий и подготовка спортсменов – членов спортивных сборных команд.

По одному виду спорта на территории Р. Ф. может быть аккредитована в качестве общероссийской спортивной федерации только одна общественная организация. Порядок проведения государственной аккредитации Российской Федерацией общественных организаций для наделения их статусом общероссийских спортивных федераций определяется Правительством Р, Ф. с учётом мнения Олимпийского комитета России. При этом указанная государственная аккредитация осуществляется на четырёхлетний срок.

9. Развитие форм государственно-частного партнерства в сфере физической культуры и спорта.

Социальная сфера - это одна из отраслей в России, которая требует больших вложений и модернизации, но при этом для бизнеса данная сфера далеко не всегда интересна с точки зрения прибыльности, а для государства это чересчур высокие финансовые затраты. В зарубежных странах для выхода из сложившейся ситуации реализовываются проекты, требующие взаимодействия, как государства, так и бизнеса. Государственно-частное партнерство (ГЧП) как форма стратегического взаимодействия государства и бизнеса получило широкое распространение в мире. Преимущества данной формы - разделение рисков и высокий уровень частных вложений. Следует отметить, что в США, Канаде и Великобритании пятая часть инфраструктурных проектов реализуется с использованием института государственно-частного партнерства (государство делит с бизнесом финансовое бремя, риски, в итоге повышается качество реализации). Итак, ГЧП представляет собой совокупность форм средне- и долгосрочного взаимодействия государства и бизнеса для решения различных задач на взаимовыгодных условиях в самых разнообразных сферах (экономике, политике, культуре, науке и т. д.).

Рассматривая реализацию проектов ГЧП на российском рынке можно выделить особенность - использование ГЧП для развития спорта высших достижений, т.е. для улучшения позиций России на мировом уровне. Об этом говорит использование той же партнерской системы на Олимпийских Играх в Сочи, что и в Лондоне - официальные партнеры, поставщики и лицензиаты. Как уже говорилось раннее, достойное проведение спортивных мероприятий такого масштаба невозможно без участия обеих сторон в финансировании и организации. По-прежнему ГЧП в массовом спорте реализуется в основном на уровне государственных контрактов. Тем самым необходимо внедрение и других форм ГЧП, в особенности механизмов концессий для строительства и управления спортивными объектами для удовлетворения потребностей в массовом спорте. Здесь главный акцент нужно сделать именно на управление спортивным сооружением, так как именно бизнес может наиболее эффективно реализовать деятельность спортивного объекта. Также необходимо перенять опыт при временной передаче государственного объекта частному сектору, когда контрактом прописана постоянная поддержка состояния объекта на протяжении всего жизненного цикла. Главную роль при реализации социально-значимых проектов государственно-частного партнерства, в том числе и в сфере услуг физической культуры и спорта должно играть разделение рисков и ответственности. К примеру, при создании спортивных сооружений строительство самого объекта можно возложить на частный сектор, а связанную с ним инфраструктуру на государство. В большинстве случаев проекты, направленные на развитие массового спорта, реализация спортивно-оздоровительных услуг осуществляется за счет государства. Именно поэтому необходимо реализовывать проекты ГЧП для увеличения доли участия бизнеса при развитии сферы услуг физической культуры и спорта.

В сфере спорта национальная экономика получает за счет развития ГЧП несколько полезных эффектов:

– снижение государственного финансирования разнообразных физкультурно-спортивных программ федерального и местного уровней;

– развитие социально значимой сферы предпринимательской деятельности, за счет которой население становится более здоровым, создаются новые рабочие места;

– увеличение налоговых поступлений в бюджеты всех уровней благодаря активизации спортивной индустрии.

Государству необходимо:

– предоставить органам местного самоуправления четкие полномочия и возможность действовать самостоятельно при решении вопросов, связанных с заключением соглашений о ГЧП;

– придать соглашениям о ГЧП реальную юридическую силу;

– прояснить ситуацию с правами собственности на объекты соглашений о ГЧП.

Билет

10. Классические школы менеджмента.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического управления работы. Работа по управлению – определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего.

Основоположник – Фредерик Тейлор сформулировал основные принципы управления предприятием в своем главном труде "Принципы научного менеджмента" (1911 г.).

• - Изучение каждой работы и выработка оптимального методы ее выполнения

• - Проведение отбора работников и их обучение выполнять работу с использованием научно-разработанных методов

• - Тесное сотрудничество с работниками для подтверждения, что они используют соответствующие методы работы

• - Разделение работы и ответственности: менеджер ответственен за планирование методов работы используя научные принципы, а работники ответственны за исполнение работы соответствующим образом.

Главную роль Тейлор в организации он отводил администрации и управленческому персоналу, основной функцией которых являлось планирование процесса производства и осуществление тотального контроля над всеми звеньями организации производства. Рядовому работнику, в сущности, отводилась роль винтика в рационально программируемой системе производства. В то же время, в ходе проводимых социальных исследований, Ф. Тейлор обнаружил важную роль "человеческого фактора", то есть личности самого работника, и предлагал материально поощрять наиболее инициативных и трудолюбивых работников.

Административная школа управления (А.Файоль, М.Вебер и др.)

Основоположник А. Файоль первым предложил формальное описание работы управляющих в организации по их функциональным признакам. М. Вебер создал классическую теорию бюрократии, ввел понятия "власти" и "авторитета".

Функции управления А. Файоля:

• предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

• организовывать, то есть – строить двойной – материальный и социальный организм предприятия;

• распоряжаться, то есть – заставлять персонал надлежаще работать;

• координировать, то есть – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

• контролировать, то есть – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям".

А. Файоль сформулировал принципы управления: Разделение труда, Полномочия и ответственность, Дисциплина, Единоначалие (Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника), Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, Подчиненность личных интересов общим, Вознаграждение персонала, Централизация, Скалярная цепь, Порядок, Справедливость, Стабильность рабочего места для персонала. Инициатива. Корпоративный дух.