Характеристика современных теорий мотивации

На сегодняшний день менеджеры многих предприятий сталкиваются с тем, что многие сотрудники не всегда довольны своей, пусть даже и «не низкой» заработной платой. Потребности людей значительно возросли, поэтому опытный руководитель должен уметь мотивировать сотрудников, для повышения эффективного труда.

Понятие мотивации, как метода повышения эффективности управления персоналом рассматривалось многими авторами.

Исследования А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга были направлены на анализ факторов, лежащих в основе мотивации, но практически не исследовался сам процесс мотивации. Теории мотивации В. Врума, Портера - Лоулера, Д. МакГрегора посвящены понятию сущности процесса мотивации, описанию и предсказанию его результатов, но они не касаются содержания мотивов.

Современные теории мотивации можно разделить на два основных направления (рисунок 1.2): содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе [9, с. 62].

	Современные теории мотивации
Содержательные теории		Процессуальные теории
- иерархия потребностей А.Маслоу; - теория потребностей Д.МакКлелланд; - двухфакторная теория Ф.Герцберга.		- теория ожиданий; - теория справедливости; - модель Портера-Лоуллера.
	Основная мысль
Определение внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать установленным способом		Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им

Примечание – [10, с. 51].

Рисунок 1.2 - Современные теории мотивации

Согласно классику менеджмента А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности – необходимые для выживания;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности – потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

- потребности в уважении, признании;

- потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, А. Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Поэтому, следуя данной концепции мотивации менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности данного работника наименее удовлетворены [7, с. 115].

Д.МакКлелланд в своих работах исследовал психологические аспекты мотивации и выделил три уровня потребностей:

- потребность власти – желание воздействовать на других людей;

- потребность успеха – удовлетворяется не провозглашением успеха отдельного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

- потребность в причастности – означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Эти потребности определяют процесс мотивации, как неотъемлемую составную часть социальной жизни человека.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

- гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

- факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Ф.Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов; дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Вторым основным направлением изучения процесса мотивации являются процессуальные теории, которые основываются в первую очередь на изучении поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами В.Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого [7, с. 128].

Ожидание – оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчерчивает важность треб взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

- затраты труда – результаты;

- результаты – вознаграждение;

- вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение c потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от починенных результатов [8, с. 37]

Сущность теории справедливости сводится к тому, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его c вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то y человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо исправить дисбаланс, снять напряжение сотрудника и дополнительно его мотивировать. Люди могут восстановить баланс либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Известные ученые Л.Пopтep и Э.Лoyлep разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определённый уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений c учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов этой теории – результативный труд вдет к удовлетворению.

В основе всех рассмотренных теорий лежит глубокое исследование психологических аспектов мотивации с целью выделения основных потребностей индивидуума, а также их структурирование по различным классификационным признакам [5, с. 71].

На основе выше изложенного приходим к выводу, что менеджеры при внедрении методов и приемов мотивации персонала обязаны изучать социально-психологический климат в коллективе. Важно применять не только материальную мотивацию сотрудников, но и проводить моральное поощрение (напр.: публичное поощрение сотрудников благодарностями, повышение в должности, связанное с увеличением перечня обязанностей и т.д.). Это позволит повысить эффективность производственного процесса и управления персоналом.

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ИООО «СВЯЗНОЙБЕЛ»

2.1 Организационно – экономическая характеристика ИООО «СвязнойБел»

ИООО «СвязнойБел» является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. Компания основана 9 октября 1995 года как компания «Максус». В 2002 году сменила название на «Связной». Основным и самым опасным конкурентом на протяжении всей истории «Связного» являлась компания «Евросеть».

В 1996 году компания «Связной» вышла на рынок Беларуси, где была зарегистрирована в виде иностранного общества с ограниченной ответственностью «Белая Вежа» (ИООО «Белая Вежа»), в 2010 году иностранное общество с ограниченной ответственностью было переименовано в «СвязнойБел» (ИООО «СвязнойБел»).

Уставный фонд ИООО «СвязнойБел» сформирован в размере 57000 долларов США. 18,8% доли в уставном фонде принадлежит ЗАО «Связной логистика» (Российская Федерация). 81,2% доли в уставном фонде принадлежит российскому предпринимателю, топ-менеджеру - Максиму Ноготкову.

Миссия ИООО «СвязнойБел»: «Мы служим людям. Мы создаем увлекательный мир мобильной коммуникации, общения и новых возможностей, – мир, в котором каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно, интересно».

Примечание – Собственная разработка на основе данных ИООО «СвязнойБел»

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ИООО «СвязнойБел»

Организационная структура управления ИООО «СвязнойБел» является линейно-функциональной. Данная организационная структура имеет развитую иерархию управления, что приводит к развитой цепи команд, к многочисленным правилам и нормам поведения, жесткому разделению трудовых функций.

Для каждого субъекта управления разработаны конкретные должностные инструкции, в соответствии которым сотрудники подразделений имеют конкретные задачи и функции.

Возглавляет ИООО «СвязнойБел» генеральный директор, который руководит деятельностью общества, действует от имени ИООО «СвязнойБел», представляя его интересы во всех организациях, учреждениях, предприятиях; осуществляет управление финансово-хозяйственной деятельностью.

В подчинении генерального директора ИООО «СвязнойБел» находится заместитель генерального директора, финансово – экономическая служба и отдел кадров.

В подчинении заместителя генерального директора находятся начальники магазинов, служба сбыта, главный инженер службы сервиса, отдел по организации службы сбыта.

Службе сбыта (главному инженеру) подчиняются группы по ремонту.

На территории города Минска ИООО «СвязнойБел» представлено 28 розничными магазинами (салонами связи), в целом по республике их более 90.

Примечание – Собственная разработка на основе данных ИООО «СвязнойБел»

Рисунок 2.2 – Типичная оорганизационная структура магазинов ИООО «СвязнойБел»

Структура штата работников магазинов ИООО «СвязнойБел» представлена: начальник магазина, товаровед, специалист по складскому учету, администраторы и продавцы. Организационная структура ИООО «СвязнойБел» относится к линейному типу.

Руководство ИООО «СвязнойБел» осуществляет начальник магазина.

В подчинении у начальника магазина находятся: товаровед, специалист по складскому учету, администраторы и продавцы.

Для каждого субъекта управления разработаны конкретные должностные инструкции, в соответствии которым сотрудники выполняют конкретные задачи и функции.

Рассмотрим экономические результаты производственно-хозяйственной деятельности ИООО «СвязнойБел», (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ИООО «СвязнойБел» за 2012 – 2014 гг., млн. руб.

Примечание – Собственная разработка на основе отчета о прибылях и убытках ИООО «СвязнойБел» [Приложение Б, Г]

Как видно из таблицы 2.2, на протяжении анализируемого периода наблюдается рост основных показателей деятельности ИООО «СвязнойБел», так выручка от реализации возросла на 130648 млн. руб. с 192851 млн. руб. до 323499 млн. руб., на рост выручки, как и других показателей представленных в номинальном выражении, значительное влияние оказали инфляционные процессы в республике.

Себестоимость возрастала меньшими темпами чем выручка, относительно базисного, 2012 года, возросла на 64,05%, с 157448 млн. руб. до 258288 млн. руб. Валовая прибыль ИООО «СвязнойБел» так же имеет динамику роста, данный показатель увеличился на 29808 млн. руб. Прибыль от реализации за анализируемый период возросла на 86,25%, с 29932 млн. руб. в 2012 году до 55749 млн. руб. Чистая прибыль предприятия увеличилась за анализируемый период на 8401 млн. руб. и в 2014 году достигла 24531 млн. руб. Показатель рентабельности деятельности имеет неоднозначную динамику, так в 2013 году наблюдается рост с 8,36% до 9,52%, а в 2014 году снижение на 0,78 процентных пунктов – до 7,58%, данная динамика объясняется тем, что чистая прибыль в анализируемом периоде увеличивалась меньшими темпами, чем выручка.

Показатель рентабельности продукции имеет устойчивую динамику роста, так показатель в базисном 2012 году был на уровне 19,01%, на протяжении 2013 года возрос на 1,54 процентных пункта и достиг 20,55%, в 2014 году показатель был равен 21,58%.

В анализируемом периоде произошли незначительные изменения по численности персонала, наблюдается рост численности на 0,16%. На предприятии возрастает среднемесячная заработная плата, в месте с ней и фонд заработной платы. В анализируемом периоде наблюдается рост среднемесячной заработной платы, однако за 2013 год рост не обоснован, т.к. производительность труда росла более низкими темпами, чем заработок работников, в 2014 году ситуация изменилась и темп роста производительности труда выше темпов роста заработной платы, что является положительным фактором деятельности ИООО «СвязнойБел».

2.2 Анализ и оценка эффективности использования трудовых ресурсов и системы мотивации ИООО «СвязнойБел»

Примечание – Собственная разработка на основе данных ИООО «СвязнойБел»

Рисунок 2.3 - Структура отдела кадров ИООО «СвязнойБел»

Отдел кадров ИООО «СвязнойБел» находится в подчинениигенерального директора. Основным документом, регламентирующим вопросы деятельности отдела кадров ИООО «СвязнойБел», является Положение об отделе, которое включает следующие разделы:

- общие положения;

- организационная структура отдела;

- основные задачи подразделения;

- основные функции подразделения;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- права;

- обязанности;

- ответственность.

В разделе «Общие положения» определяется место службы персонала в структуре управления организацией, порядок создания, реорганизации и ликвидации подразделения, подчиненность другим структурным подразделениям или должностным липам, руководство подразделением, а также основные нормативные документы (в том числе локальные акты), которыми руководствуется подразделение в своей работе.

В разделе «Организационная структура» указывается, каким образом разрабатывается и утверждается структура отдела его численный состав, конкретизируются направления работы подразделения, а также входящие в его состав отделы.

Раздел «Основные задачи подразделения» содержит основные проблемы, решаемые кадровой службой и определяющие направление ее деятельности. В случае, если подразделение делится на структурные единицы ответственные за различные направления деятельности, то регламентируются подробно, чтобы в соответствии с выделенными задачами можно было определить функции каждой единицы.

Раздел «Функции» включает основные действия или виды работ, которые должна осуществлять кадровая служба для выполнения поставленных перед ней задач. Его содержание может быть основано на разделе «Должностные обязанности» руководителя кадровой службы».

Обычно функциональные обязанности кадровой службы заключаются в следующем:

- оформление приема перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством Республики Беларусь;

- составление плана по комплектованию кадрами ИООО «СвязнойБел»;

- работы по учету личного состава;

- ведение трудовых книжек и другой кадровой документации;

- контроль исполнения приказов и распоряжений по работе с личным составом;

- анализ движения кадров, текучести кадров, организация по уменьшению текучести;

- формирование предложений по улучшению использования труда сотрудников ИООО «СвязнойБел»;

- формирование резерва на выдвижение;

- организация работ по повышению образовательного и квали­фикационного уровня сотрудников ИООО «СвязнойБел»;

- подготовка документов для аттестационной комиссии;

- подготовка материалов для представления сотрудников к поощрению и награждению;

- организация контроля трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

- принятие мер по трудоустройству высвобождаемых;

- ведение отчетности по кадровым вопросам.

В процессе выполнения задач, поставленных перед подразделением, осуществления его функций и реализации кадровой службой и другими подразделениями ИООО «СвязнойБел» устанавливаются служебные связи.

Данные связи закрепляются в разделе «Взаимоотношения с другими подразделениями».

В разделе «Права» содержится перечень прав, предоставленных кадровой службе. Среди общих прав подразделения можно выделить следующие:

- давать указания по кадровым вопросам структурным подразделениям и отдельным сотрудникам;

- требовать и получать от других структурных подразделений ИООО «СвязнойБел» необходимые документы и материалы (информацию) по вопросам относящимся к компетенции кадровой службы;

- представительствовать от имени ИООО «СвязнойБел» по вопросам относящимся к компетенции кадровой службы, во взаимоотношениях с государственными и частными организациями, а также другими организациями, предприятиями, учреждениями;

- проводить и участвовать в совещаниях по кадровым вопросам;

- при решении вопросов, связанных с поручением руководства организации, привлекать в установленном порядке к совместной работе специалистов других подразделений ИООО «СвязнойБел»;

- давать рекомендации, разъяснения и указания по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

Основными задачами отдела кадров ИООО «СвязнойБел»являются: проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами; обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков; разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность с вкладом каждого работника; создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров; проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала, в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих; оформление документации по персоналу; оформление приема, переводов, увольнений, отпусков; разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам; ознакомление работников с приказами под расписку; выдача справок; ведение карточек на военнообязанных; переписка с райвоенкоматом; составление отчетов; оформление пенсий; оформление документов для назначения пособий детям; составление описи дел, формирование дел в архив; подготовка приказов о поощрении и наказании; оформление больничных листков; ведение табельного учета; ведение личных дел сотрудников; организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации работников; подготовка договоров на повышение квалификации; ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников; участие в работе квалификационной комиссии; консультирование сотрудников; подготовка списков сотрудников на премии по итогам работы за год; переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет; подготовка приказов руководителя по личному составу.

Далее проведем анализ реализации основных направлений кадровой политики. Специалист по набору персонала осуществляет подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым кодексом Республики Беларусь, положениями и приказами руководителя.

Главной проблемой набора и отбора персонала является сложность поиска персонала, набор кандидатур ИООО «СвязнойБел» проводится с помощью объявлений на радио, контактов с коллегами, заявок в центре занятости населения. Все заявки, объявления о найме содержат условия работы и перечень необходимых требований, касающихся опыта работы, возраста, образования, однако низкий уровень заработной платы не позволяет формировать штат сотрудников в полном объеме.

Можно с уверенностью сказать, что и для специалистов с опытом работы период адаптации является определяющим. Именно от успешности адаптации во многом зависит продолжительность и эффективность деятельности нового сотрудника вне зависимости от его профессионального стажа.

Адаптация на новом месте работы - это сложный процесс взаимного приспособления человека и организации.

Специалист по адаптации осуществляет следующие виды адаптации:

- психологическая - знакомство и построение взаимоотношений с коллективом и т.д.;

- профессиональная - освоение должностных обязанностей;

- ценностная - освоение и принятие ценностей ИООО «СвязнойБел», корпоративной культуры.

Обратимся к целям трудовой адаптации как таковой.
Относительно самого сотрудника это:

- максимально быстрое достижение требуемых результатов;

- привыкание к коллективу, организации;

- освоение основных требований культуры ИООО «СвязнойБел» и правил поведения;

- развитие позитивного отношения к обязанностям, удовлетворенности работой, ознакомление с реальными перспективами.

Специалист по кадровому делу ИООО «СвязнойБел» осуществляет:

- выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнение трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале;

- проводит сверку военнообязанных сотрудников ИООО «СвязнойБел», заносит в карточки Т-2 регистрационных удостоверений сведения о бронировании.

Специалист по обучению и аттестации персонала анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность, организует проведение аттестации работников ИООО «СвязнойБел», ее методическое обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, определяет круг сотрудников, подлежащих повторной аттестации; ведет учет предоставления отпусков работников, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

Недостатком кадровой политики ИООО «СвязнойБел» является отсутствие положения о стимулировании работников.

Далее рассмотрим качественный состав работающих в ИООО «СвязнойБел», который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, возрастной структурой и другими характеристиками трудовых ресурсов.

Структура трудовых ресурсов ИООО «СвязнойБел», по возрасту представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Состав трудовых ресурсов ИООО «СвязнойБел» по возрасту за 2012 - 2014 гг.

Примечание – Собственная разработка на основе данных ИООО «СвязнойБел»

Как видно из таблицы 2.2, основную часть персонала ИООО «СвязнойБел» в 2012 – 2014 г. составляют работники в возрасте от 25 лет, так возрастная группа 18-24 лет имеет наименьший удельный вес в структуре персонала, на протяжении всего анализируемого периода (8,43% – 8,85%), на группу в возрасте от 25 до 39 лет в 2014 году приходится 26,76% всех работников, существенных изменений по данной группе не наблюдается на протяжении всего анализируемого периода. Группа в возрасте 40-49 лет за 2014 год составила 31,71%, на протяжении всего анализируемого периода наблюдается минимальная устойчивая динамика снижения. На протяжении всего анализируемого периода наблюдается незначительный устойчивый рост увеличения возрастной группы работников, которым исполнилось 50 и более лет, так за 2014 год их доля составила 33,09%. Структура трудовых ресурсов ИООО «СвязнойБел» по уровню образования представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ структуры трудовых ресурсов ИООО «СвязнойБел» по уровню образования за 2012 - 2014 гг.

Примечание – Собственная разработка на основе данных ИООО «СвязнойБел»

Как видно из таблицы 2.3, значительную долю персонала занимают специалисты с высшим образованием, за 2014 год их доля в структуре персонала составила 84,67%, наблюдается устойчивый рост их численности, в 2014 году доля специалистов со средним специальным образованием составила 12,25%, со средним профессиональным образованием 2,6%, с общим образованием 0,49%. На протяжении 2013 – 2014 гг. ИООО «СвязнойБел» не располагало работниками с базовым образованием.

В ИООО «СвязнойБел» отсутствует система мотивации и стимулирования.

Одним из факторов успешного развития любого предприятия является рост производительности труда. Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов ИООО «СвязнойБел» определим динамику производительности труда за 2012 – 2014 гг., данные сведем в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели производительности труда работников ИООО «СвязнойБел» за 2012-2014 гг.

Примечание – Собственная разработка на основе данных ИООО «СвязнойБел»

Проведенный анализ показывает, что уровень заработной платы за 2012 – 2014 гг. колеблется в рамках средней заработной платы по республике, при этом, по данным предприятия, уровень средней заработной платы продавцов-консультантов за 2012 год составил 972,8 тыс. руб., за 2013 и 2014 гг. 1429,7 тыс. руб. и 2073,6 тыс. руб. соответственно, что является низким показателем оплаты труда. Среднегодовая производительность труда на одного работника в 2014 г. выросла на 105,71 млн. руб. или на 67,47% по сравнению с 2012 г.

Далее проведем оценку движения рабочей силы и текучести кадров. Для оценки движения рабочей силы и текучести кадров ИООО «СвязнойБел» составим аналитическую таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика информации о приеме и увольнении работников ИООО «СвязнойБел» за 2012 - 2014 гг.

Примечание – Собственная разработка на основе данных ИООО «СвязнойБел»

Из таблицы 2.5 видно, что количество работников, принятых в ИООО «СвязнойБел» в 2014 году, составляет 125 человека, что превышает значение 2012 г. на 1 человека. Количество выбывших в 2014 году составляет 129 человека, что на 7 человек меньше, чем в 2012 г. Коэффициент по приему работников составил 0,1.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, было реализовать несколько этапов: проведена диагностика мотивационной среды ИООО «СвязнойБел», выявлена степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ИООО «СвязнойБел» и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой.

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности.

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников ИООО «СвязнойБел» факторы, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, социальный статус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Работники торговой сети ИООО «СвязнойБел» в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере. Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

Высокая заработная плата, также является важным мотивирующим фактором в работе персонала ИООО «СвязнойБел», но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.

Наименьшее важен «комфорт», т.е. наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов, не удовлетворены выполняемой работой. 30% персонала не удовлетворены работой, это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров среди продавцов-консультантов, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой продавцов-консультантов, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие магазины.

Из общей численности неудовлетворенных работников 29% не удовлетворены размером оплаты труда, 24% - хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% - желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

Самая высокая степень удовлетворенности у работников торговой сети такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором магазина. Это связано с тем, что в ИООО «СвязнойБел» хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются спортивные соревнования.

Также персонал устраивает сменность работы и условия труда. Продавцы-консультанты имеют пятидневную рабочую неделю, восьмичасовой рабочий день, что не противоречит трудовому законодательству. Условия труда также соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи.

Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа продавцов предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому продавцы при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы продавца облегчен наличием в ИООО «СвязнойБел» внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складах всей торговой сети. Также на предприятии существуют нематериальные стимулы, как благодарственные письма, грамоты за хорошие показатели работы. Каждому продавцу выдается форма за счет организации.

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих продавцов-консультантов ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры предприятия.

Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что работникам предоставляются дисконты на покупку товаров фирмы.

Низкая удовлетворенность соответствием работы способностям связана с ограничением карьерного роста, из-за уменьшения числа уровней управления.

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего торгового персонала и то, что компания постепенно превратилась в «кузницу кадров» для своих конкурентов объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает работникам чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост продавцов-консультантов ограничен.

Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала.

Таким образом, говоря об использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Главной проблемой набора и отбора персонала является сложность поиска персонала, набор кандидатур ИООО «СвязнойБел» проводится с помощью объявлений на радио, контактов с коллегами, заявок в центре занятости населения.

Высокий показатель текучести кадров, который равен 0,1.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в ИООО «СвязнойБел» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

В анализируемом периоде наблюдается рост среднемесячной заработной платы, однако за 2013 год рост не обоснован, т.к. производительность труда росла более низкими темпами, чем заработок работников.

ГЛАВА 3

РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ИООО «СВЯЗНОЙБЕЛ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников ИООО «СвязнойБел»

С целью повышения эффективности системы мотивации труда работников ИООО «СвязнойБел» предлагается:

1) Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги).

2) Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности ИООО «СвязнойБел».

3) Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала.

Профессиональная миссия менеджера заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания покупателей ИООО «СвязнойБел», а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате деятельности ИООО «СвязнойБел».

С учетом возможности внутрифирменного обучения была разработана примерная учебная программа тренингов для обслуживающего персонала ИООО «СвязнойБел».

Преимущество проведения внутрифирменного обучения заключается не только в экономии денежных средств, но и в том, что обучение проводится в ИООО «СвязнойБел» без отрыва от работы.

Для непосредственных работников ИООО «СвязнойБел» – продавцов, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ИООО «СвязнойБел».

1) Система поощрений.

Начисление премий продавцу за выполнение плана по показателю «средний чек».

Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов.

В таблице 3.1 представим систему поощрений работников ИООО «СвязнойБел».

Таблица 3.1 – Система поощрений работников ИООО «СвязнойБел»

Примечание – Собственная разработка

Процент от продаж (таблица 3.2). Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который продавец способен реализовать, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Таблица 3.2 – Процент от продаж

Примечание – Собственная разработка

2) Далее определяем систему взысканий (таблица 3.3).

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- нарушение правил обслуживания;

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах);

- несоответствующий внешний вид;

- наличие жалоб со стороны посетителей;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

Таблица 3.3 – Система депремирования работников магазина ИООО «СвязнойБел»

Примечание – Собственная разработка

Далее проведем оценку экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников ИООО «СвязнойБел».

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников ИООО «СвязнойБел»

В таблице 3.4 представим расходы на разработку программы обучения и ее проведение.

Таблица 3.4 – Расходы на разработку программы обучения и ее проведение

Примечание – Собственная разработка

Далее проведем экономическое обоснование решения проблем использования трудовых ресурсов в ИООО «СвязнойБел».

По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обучения обеспечивается рост производительности труда минимум на 15%, снижение текучести кадров на 70%. Таким образом, можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Оценка эффективности внедрения системы тренингов

Примечание – Собственная разработка

По данным, представленным в таблице 3.5, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 90 чел., при условии сохранения численности будет принято 38 человека.

Расходы на поиск персонала сократятся с 250 млн. руб. до 30,12 млн. руб.

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят 30,12 млн. руб.

Итого сумма расходов – 105,12 млн. руб.

Предположим рост производительности труда - 15% - 39,36 млн. руб. Показатель производительности составит – 301,73 млн. руб. на 1-го работника.

Соответственно рост выручки составит 48529 млн. руб. и выручка составит – 372028 млн. руб.

Экономический эффект будет равен: 48529 млн. руб.

Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения. Программа дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности.

Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования работников (таблица 3.6).

Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 7%, что положительно влияет на рост выручки.

Таблица 3.6 – Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования работников

Примечание – Собственная разработка

По данным таблицы 3.6 видно, что рост производительности труда ожидается в сумме 18,36 млн. руб. на 1 работника в год.

Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 22648,4 млн. руб.

Экономический эффект составит: 22643,4 млн. руб.

Проведенный анализ кадровой политики показал, что в ИООО «СвязнойБел» отсутствует должная система мотивации и стимулирования, положение о моральном стимулировании сотрудников носит формальный характер, оно не мотивирует к активным процессам в трудовой деятельности на благо ИООО «СвязнойБел», а призывает исполнять должностные обязанности, которые четко прописаны в трудовом договоре и должностных инструкциях и являются обязанностью работников, показатели оценки труда представленные из положения о системе мотивации имеют размытый характер, как и вознаграждения за их исполнение.

В связи с чем, предлагается использовать методы морального характера, а именно неденежные стимулы, представленные в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Методы морального стимулирования работников ИООО «СвязнойБел»