Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Процессы и методы принятия управленческих решений. Анализ альтернативных действий⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 16 А). Сущность и виды управленческих решений Сущность управленческих решений. Для менеджера принятие решений - это постоянная и ответственная работа, касающаяся не только менеджера, но и других членов организации. Одним из показателей квалификации менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют семь функций управления, они имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из функций, т.е. по информированию, планированию, распорядительству, организации, мотивации, координации и контролю. Выработка и принятие решений - это творческий процесс, включающий стадии: 1.выработка и постановка цели; 2.изучение проблемы; 3.выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений; 4.рассмотрение вариантов решений; 5.выбор и окончательное формулирование решения; 6.принятие решения; 7.доведение решений до исполнителей; 8.контроль выполнения решений. Создание решения - это основной вид управленческого труда, состоящего из целенаправленных, взаимосвязанных и последовательных действий. Управленческое решение всегда представляет альтернативу, т. е. выбор менеджером одной из нескольких взаимоисключающих возможностей разрешения какого-либо реального социально-экономического противоречия, выраженного в проблемной ситуации. (Проблема – это вопрос, на который пока нет ответа и поэтому требующая исследования) Виды управленческих решений. Их классифицируют по многим признакам. 1. Обычно решения менеджер принимает в обстановке определенности или неопределенности, риска. В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. 2. По сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения. 3. По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся. 4. По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные. 5. По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения. 6. По сложности: простые и сложные. 7. По жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные жестко регламентируют действия подчиненных. Инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения - жестко регламентируют деятельность подчиненных, исключая их инициативу. Б).Процесс принятия управленческих решений В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс принятия и выполнения решений сложен. Он включает ряд стадий, количество и содержание которых зависят от ситуации, квалификации менеджера и стиля руководства. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в выполнении таких стадий. 1. Постановка проблемы. Необходимостьуправленческого решения вызывается к жизни обнаруженным противоречием, несоответствием между какими-то количественными и качественными характеристиками элементов производительных сил – персоналом, предметами труда, средствами труда, технологиями, энергией, информацией, инфраструктурой и наукой. Противоречие отклоняет фактический ход дел и ранее запланированных, чем тормозит динамику экономического развития. О возникновении проблемы менеджер узнает из бухгалтерских, финансовых и прочих документов, от других менеджеров, от подчинённых. На основе противоречия ставится проблемный вопрос и формулируется проблемная ситуация, требующая разрешения. Задача менеджера на этой стадии состоит: в своевременном и точном определении источников, масштабов, степени серьезности и причин противоречия; целей, факторов и критериев эффективности его разрешения; в оценке размера затрат для решения. 2. Выявление ограничений и определение альтернатив. 3.Принятие решения. На этой стадии сравниваются альтернативные факторы, размеры средств и последствия практического разрешения противоречия, отбирается и окончательно формулируется альтернатива с наиболее лучшими экономическими и социальными последствиями. 4.Реализация решения. На этой стадии решение конкретизируется, детализируется и доводится до исполнителей. 5. Контроль исполнения решения. В процессе контроля выявляются отклонения от оптимального хода реализации и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью и эффективно. Процесс принятия и осуществления управленческих решений основывается на выполнении руководителем 7-ми функций управления, перечисленных во 2-м вопросе В) Методы принятия управленческих решений Все методы принятия управленческих решений делятся на три группы. I. Эвристические методы принятия решений. Это логические приемы выбора руководителем оптимальных решений путем теоретического сравнения разных альтернатив. Эти методы базируются на интуиции и накопленном опыте менеджера. Их преимущество - они оперативно принимаются менеджером. Их недостаток – не гарантируют от выбора неэффективных решений, поскольку интуиция иногда подводит менеджера. II. Коллективные методы обсуждения и принятия решении. Чаще всего создаётся временный коллектив, в который включаются, как правило, и руководители и исполнители. Критерии формирования коллектива - компетентность, креативность и конструктивность мышления, коммуникабельность участников. Коллективные формы работы разные: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. 1) "Мозговая атака. Наиболее распространенный метод коллективного генерирования новых идей, подготовки и принятия управленческих решений .С одержание метода. Длярешения сложной проблемы созывается группа людей, предлагающая свои любые гипотезы. Создаётся благоприятная обстановка для свободного творчества идей, запрещается опровергать и критиковать идею, какой бы на первый взгляд абсурдной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются и отбираются специалистами. 2).Метод Дельфы. (Получил название от греческого города Дельфы, который прославили жившие там мудрецы). Состоит из нескольких туров анкетирования. После каждого тура данные анкет сообщаются экспертам с указанием расположения оценок, проставленных ответчиками. Первый тур проводится без аргументации ответов, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации ответчиком или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок через несколько туров опрос прекращается и принимается предложенное экспертами решение. 3). "Киагисё"- японская кольцевая система принятия решений. Проект новшества передается для обсуждения специалистам по списку, составленному руководителем. Каждый рассматривает проект и делает свои замечания в письменном виде. После проводится совещание, на которое приглашаются специалисты, чье мнение руководителю не ясно. Эксперты выбирают решения в соответствии со своими предпочтениями. Если решения не совпадают, то определяют вектор предпочтений с помощью одного из следующих принципов: а) принципа большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Принцип характерен для военных организаций и для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; в) принципа Курно (1801-1877г.г. - французский математик, философ, экономист). Используется в случае, когда нет коалиции (коалиция – объединение на добровольных началах для достижения общей цели), т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. Тогда ищется решение, отвечающее требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта; г) принципа Парето (1848-1923гг. - итальянский экономист и социолог). Используется, когда все эксперты образуют одну коалицию. В этом случае оптимальным будет решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; III. Количественные методы принятия решений. Оптимальные решения выбираются путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: а) линейное моделирование - используются линейные зависимости; б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений и др. Г) Анализ альтернативных действий Как отмечалось выше, выбор оптимального варианта управленческого решения ведется путем оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Оптимальный вариант решения должен отвечать 4-м правилам: а) решение должно быть научно обоснованным. Это правило следует учитывать менеджеру не только на 1, 2, 3 и 5-й стадиях принятия управленческого решения, но и на 4-й стадии - «реализация решения»(см. 3-й вопрос этой темы). Исполнители должны убежденно воспринимать каждое решение как научно обоснованное. Для этого им требуется объяснять аргументы, побудившие менеджера (менеджеров) принять именно такое решение; б) решение должно быть эффективным, т.е. обеспечивать достижение объективно обусловленной цель организации, - максимизацию прибыли, с меньшими затратами живого и прошлого труда; в) решение должно своевременно приниматься. Когда решается проблема, производство постоянно развиваются. Может получиться так, что лучшее альтернативное решение, долго выбираемое менеджерами из нескольких, устареет и потеряет экономический смысл в будущем. Оно было эффективным для прошедшей производственной ситуации; г) решение должно быть реально осуществимым, т.е. соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. Нереальные решения вызывают непонимание и раздражение исполнителей и не могут быть эффективными.
|