Понятие маркетинговой информации, маркетинговые информационные системы (МИС)

Маркетинговое планирование и маркетинговые планы. Колесо Деминга.

Маркетинговое планирование – это логическая последовательность действий по установлению желаемым целей бизнеса в будущем и пути достижения этих целей.

План – это документ, определённой формы, принятой в организации, в котором отражается система показателей, которые определяют желаемое положение фирмы в определённый промежуток времени, эффективность желаемых результатов, ресурсы и сроки.

Планирование – процесс, состоящий из ряда важнейших этапов, который завершается составлением маркетингового плана.

Процесс планирования способствует лучшему пониманию маркетинговых задач, повышению эффективности маркетинговых мероприятий. Именно в процессе планирования выявляется точка отсчета, с которой следует сравнивать будущие достижения.

Процесс разработки маркетингового плана должен включать в себя семь последовательных шагов:

1) Ситуационный анализ (содержит глубокий анализ рыночных сил, а также конкурентов, их положение). Сюда также входит SWOT-анализ, который рассматривает сильные и слабые стороны продукта (внутренняя среда), возможности и угрозы (внешняя среда). Этот раздел плана должен заканчиваться перечнем основных проблем, стоящих перед каждым бизнес-подразделением.

2) Определение целей. Идентифицировав с помощью ситуационного анализа существующие благоприятные возможности, компания составляет их список в порядке приоритетности, определяет целевые рынки, ставит задачи и намечает сроки их выполнения. Компания также определяет цели в отношении заинтересованных сторон, репутации, технологии и других областей, требующих внимания.

3) Разработка стратегии. Стратегия — это выбор наиболее эффективного способа достижения целей.

4) Определение тактики. Необходимо подробно проанализировать намеченную стратегию с точки зрения комплекса 4Р (продукт, цена, место, коммуникации) и действий, которые будут предприняты в определенные сроки конкретными сотрудниками, занимающимися реализацией этого плана.

5) Бюджет. Запланированные действия и мероприятия компании потребуют расходов, из которых и складывается бюджет, необходимый для достижения поставленных целей.

6) Прогноз реализации процедур маркетингового плана (строится на основе бюджета).

7) Контроль. Компания должна определить график проверки выполнения плана и показатели, которые позволят оценить, реализуются ли запланированные мероприятия. Если компания не соблюдает намеченный график, следует пересмотреть свои цели, стратегию или предполагаемые действия.

Колесо Деминга

Управление качеством осуществляется с помощью цикла PDCA ( Plan – Do – Check – Act). Этот метод имеет и второе название – колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла.

1. Планируйте. Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

1) выбирается актуальное направление деятельности компании; 2) проводится оценка текущей ситуации; 3) определятся приоритетные проблемные зоны; 4) ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

2. Делайте – реализация плана и сбор данных по показателям деятельности.

3. Проверяйте – анализ важнейших показателей деятельности, полученных в результате изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

4. Действуйте – проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества. Если улучшения привели к хорошим результатам, новые подходы становятся постоянными, в противном случае - команда возвращается в начало цикла и рассматривает другие варианты.

Маркетинговая оценка готовности фирмы к стратегическому планированию.

В настоящее время многие руководители компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Наиболее удачная методика оценки позволяет выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

1) Определенность миссии. Наличие представления о тех целях, которые предприятие желает достичь в будущем, то есть наличие разработанной миссии предприятия, согласованной с притязаниями собственников и оформленной в виде Заявления о миссии предприятия.

2) Определенность целей и стратегии предприятия, которые должны быть оформлены в виде документов, где последовательно излагается концепция стратегического управления предприятием на определенный период.

3 ) Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации. Предприятие должно иметь возможность своевременного распознавания проблем и владеть механизмом их решения.

4) Работа по повышению конкурентоспособности предприятия. На предприятии должен вестись постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения его конкурентоспособности.

5) Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям подразумевает наличие различных по составу и качеству ресурсов для реализации разных рыночных возможностей. Потенциал организации должен подстраиваться под открывающиеся возможности с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить устойчивые позиции на рынке.
6) Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия. Текущее управление должно быть продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляться в рамках действующей стратегии.

7) Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Речь идет о разграничении штабных и линейных функций, освобождении высших руководителей от решения оперативных задач.

8) Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития (например, отдел стратегического развития).
9) Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач. Внешние консультанты обладают определенной независимостью, а, следовательно, с большей степенью объективности могут оценить состояние проблемных вопросов стратегического управления на предприятии.

10) Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия. Периодическое напоминание сотрудникам о миссии, информирование о стратегических целях и планах предприятия способствует мотивации более высоких достижений в деятельности персонала.

11) Высокий уровень корпоративной культуры, предусматривающий гармонизацию интересов предприятия и интересов различных групп и категорий работников.

12) Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения, укомплектованного квалифицированными кадрами. Это подразделение (служба) должно на основе учета и анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия формировать маркетинговую стратегию.
Степень проявления рассмотренных признаков в деятельности предприятия как нельзя лучше характеризует уровень его готовности к реализации стратегического подхода в управлении. Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, может производиться экспертным путем по методу Дельфи, являющимся одним из наиболее распространенных методов экспертного оценивания.

Для оценки готовности фирмы к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагается оценить степень проявления каждого признака в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака.

Уровни стратегического планирования. Их связь с функциональными стратегиями фирмы.

В современном менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления. Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.

Например, в диверсифицированной компании (широкопрофильной компании) стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).

2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т. д.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий, отсутствует корпоративный блок. Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий: 1) Действия по достижению диверсификации; 2) Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает компания; 3) Действия, необходимые для получения синергического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество; 4) Действия по созданию инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Деловая стратегия — это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса. Цель деловой стратегии — установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.

Функциональная стратегия — это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание не скоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпо­ративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стра­тегии в соответствии с различными отделами или функциями ком­пании. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения). Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы организации.

Операционная стратегия очень важна. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Стратегия - основной элемент стратегического планирования. Преимущества стратегического планирования.

На стадии стратегического планирования определяются стратегии предприятия. Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план для осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. По форме стратегия - это один из управленческих документов, который может быть представлен в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

Стратегия характеризуется относительно устойчивой линией поведения организации в данной области деятельности на достаточно длительном временном интервале и образом действий в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства действия: места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего).

Формирование стратегии предприятия подчинено решению задач,: какие направления деятельности предприятия необходимо развивать, какие ресурсы и финансовые средства необходимо привлечь для этого, какая будет экономическая и финансовая эффективность от реализации программы.

Формулирование целей и стратегии предприятия определяется общим состоянием и развитием экономики и отраслей, к которым относятся его виды деятельности, а также возможным периодом жизненного цикла (продукта, видов деятельности, предприятия).

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство начинает склоняться к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, целям деятельности и совпадает с первоначальным профессиональным видением.

Стратегии: 1) Позволяют сосредоточиться на деталях; 2) задают направление; 3) координируют усилия; 4) характеризуют предприятие; 5) обеспечивают логику (порядок) в управлении.

Ориентир – цель, которую фирма стремится достичь, стратегия – средство для достижения цели. Стратегия – это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Стратегическое планирование – процесс выбора руководящей линии функционирования предприятия, направленной на достижение конечных целей деятельности.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Особенности стратегического планирования: 1) должно дополняться текущим; 2) стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно; 3) годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета); 4) большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Процесс планирования, его основные этапы.

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

При разработке планов следует исходить из двух основных посылок: 1. Какие цели стоят перед предприятием или чего Вы хотите достичь? 2. Какова стратегия фирмы или предприятия? Если решены эти два вопроса, то можно приступать к планированию деятельности фирмы.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа: 1) постановку задачи планирования; 2) разработку плана; 3) реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Понятие маркетинговой информации, маркетинговые информационные системы (МИС).

Маркетинговая информация представляет собой сведения, полученные из различных источников, необходимые для проведения анализа и прогнозирования маркетинговой деятельности. Маркетинговая информация помогает предприятию решать следующие задачи: 1) выявлять и реализовывать конкурентные преимущества для предприятия; 2) снижать уровень риска в бизнесе; 3) определять отношение потребителей к товарам и услугам фирмы; 4) следить за внешней и внутренней средой предприятия; 5) координировать стратегию развития предприятий; 6) повышать эффективность деятельности фирмы.

Информация, необходимая для принятия эффективного маркетингового решения, должна обладать основными свойствами: 1) достоверность; 2) актуальность; 3) полнота; 4) релевантность; 5) сопоставимость; 6) доступность; 7) экономичность.

Маркетинговую информацию можно подразделить на первичную и вторичную. К первичной относится специально собираемая для решения конкретной маркетинговой задачи информация на основе наблюдений, опросов, анкетирования, экспериментов. Вторичная информация – это имеющаяся в распоряжении исследователей информация, собранная ранее. Вторичная информация подразделяется на внутреннюю (статистическая отчетность, бухгалтерский учет, планово-экономические расчеты) и внешнюю (публикации в средствах массовой информации, научная информация, материалы официальных ведомств, рекламные материалы, сведения из Интернета).

Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются предварительными (обзорными) и носят описательный или постановочный характер. С помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки.

На успешно функционирующих предприятиях маркетинговая информация собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления предприятием.

Структура МИС, которая представлена у Ф. Котлера, включает в себя четыре находящихся в тесной взаимосвязи системы, предназначенные для подготовки внутренней отчетности, сбора текущей внешней информации, проведения маркетинговых исследований и анализа маркетинговой информации.

МИС - постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, предназначенную для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий.

Подсистема внутренней отчетности является основой МИС. В ней отражаются текущую информацию о событиях, происходящих внутри фирмы: сведения о заказах, продажах, ценах, запасах, дебиторской и кредиторской задолженностях и т.п. Анализ внутренней информации позволяет менеджеру по маркетингу выявить перспективные возможности и насущные проблемы предприятия.

Подсистема маркетинговых исследований предоставляет сведения о ситуации на рынке в данный момент. Данная информация необходима в первую очередь для установления намерений потребителей, их отношения к продукции, предоставляемым услугам, брендам, рекламе и ценам предприятия, необходима как для разработки, так и для корректировки маркетинговых планов.

Подсистема анализа маркетинговой информации — это совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов (моделей и алгоритмов), необходимых для анализа различных видов маркетинговой информации и принятия управленческих решений.

Подсистема сбора текущей внешней информации — это совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов, с помощью которого предприятие анализирует и интерпретирует внутреннею и внешнюю информацию. Данная информация необходима для принятия решений тактического и стратегического планирования и контроля.

В целом маркетинговая информационная система дает множество преимуществ: 1) организованный сбор информации; 2) избежание кризисов; 3) координация плана маркетинга; 4) скорость; 5) результаты, выражаемые в количественном виде; 6) анализ издержек и прибыли.

Структура и содержание маркетингового анализа. Общая оценка.

Маркетинговый анализ – анализ данных в маркетинге, собранных в результате проведения маркетинговых исследований. Маркетинговое исследование - любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно-аналитических потребностей маркетинга.

Маркетинговый анализ служит для изучения рыночной среды, в которой функционирует организация, включая рынки сырья и сбыта. Он необходим для более всесторонней оценки прошлой и нынешней деятельности предприятия, его внешней среды. Планирование стратегий будущей работы предприятия на рынке также должно базироваться на маркетинговом анализе.

Цель маркетингового анализа – содействие подготовке принятия обоснованных управленческих решений в условиях неопределённости рыночной ситуации.

Результаты анализа по сравнению с собранной исходной информацией более пригодны для выполнения последующих маркетинговых функций. Они позволяют предвидеть стратегию конкуренции, оценить опасность угрозы со стороны конкурентов, определить их сильные и слабые стороны.

Объектом маркетингового анализа являются отдельные предприятия, индивидуумы, а также совокупность каждого из них или отрасль хозяйства в целом.

Предметом маркетингового анализа является деятельность фирмы, процессы и явления, имеющие место на рынке, рассматриваемые на какой-то момент времени, а также в динамике.

В маркетинговом анализе можно выделить два главных направления, связанных между собой и частично переходящих друга в друга, - оперативный и стратегический анализ:

· оперативный - оценка состояния рынка в настоящее время (сбалансированность, масштаб, емкость, пропорциональность развития, тенденции развития, устойчивость развития, цикличность развития);

· стратегический - осуществляется более глубокий анализ рынка, охватывающий довольно длительный период, достаточный для выявления основных закономерностей и перспективных прогнозов (анализ макросреды маркетинга фирмы, анализ и моделирование покупательского поведения на рынке, изучение мнений и предпочтений потребителей, анализ потенциала собственной фирмы, конкурентный анализ). Результаты такого анализа необходимы, чтобы объективно оценивать собственные возможности предприятия, силу и слабость конкурентов, выделять наиболее эффективные направления экономического роста предприятия, формировать маркетинговую политику, разрабатывать долгосрочные стратегии.

Одним из наиболее популярных анализов конкурентной среды и выявления конкурентных преимуществ является маркетинговый SWOT-анализ. Ещё одна разновидность маркетингового анализа – PEST-анализ.

Анализ должен быть как можно более конкретным, его выводы — точно определенными, так как они будут служить информационной основой работы руководителей предприятия.