Материальное стимулирование

Мотивация персонала: системный подход

Система мотивации персонала – еще одна из важнейших частей обеспечения максимально высокой выручки и доходности розничного бизнеса. Итак, рассмотрим систему мотивации персонала, или, если использовать не обиходный термин, а профессиональный научный – систему стимулирования персонала.

Система мотивации (стимулирования) обычно делится на материальную (т.е. денежную) и нематериальную. Последняя не всегда является не денежной, поскольку часть из методов нематериальной мотивации определенно предполагает затраты со стороны компании, причем не только финансовые, но и интеллектуальные, но это мы обсудим чуть позже.

Материальное стимулирование

Самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации торгового персонала (да и торгово-управленческого, т.е. управляющих и старших менеджеров) – это фиксированная заработная плата. Она же и самая распространенная.

Почему? Это одна из основных ошибок исходит обычно от собственника розничного бизнеса (реже – от наемного управленца). Суть ее состоит в следующем: собственнику кажется, что он таким образом фиксирует расходы на заработную плату персонала, а следовательно, при постепенном росте продаж торговой точки, которая за время своего существования становится все более популярной и узнаваемой у клиентов, собственник получает экономию от того, что фиксированный фонд заработной платы занимает все меньший процент в объеме выручки, т.к. последняя растет, в то время, как заработная плата персонала остается неизменной.

Однако, надо понимать, что это автоматически предполагает, что в данной торговой точке товар «продает себя сам» - т.е. Ваш товар должен быть настолько популярен, что покупатели сами его находят и покупают не раздумывая, а торговый персонал нужен лишь для того, чтобы подтвердить, что этот «чудо-товар» есть в наличии и принять деньги от покупателя. А также это означает, что этот фантастический товар либо является дефицитным, либо, по каким-то причинам есть только в Вашей торговой точке.

Не будем утверждать, что так не бывает. Напротив, такое периодически случается – например, с новыми моделями «Айфонов» или с кондиционерами и вентиляторами, как это было аномально жарким летом 2010 года. Однако, такие ситуации не могут быть основой для долгосрочного и стабильно успешного бизнеса: ситуация изменится – товар появится у конкурента в достаточном количестве или просто наступит осень – и продажи сильно упадут или прекратятся совсем. Хотя, такие моменты ажиотажного спроса на что-либо, надо это отметить, являются прекрасной точкой старта для нового розничного магазина!

Правда состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев товар сам себя не продает, он есть у конкурентов, а конкуренция в России, чаще всего, имеет только один вид – вид ценовой конкуренции, т.е. гонки «кто дешевле продаст». Или, с обратной стороны этой, далеко не почетной, медали, «кто меньше прибыли заработает и сможет при этом выжить». Результат этой гонки – сокращение прибыли – вынуждает собственника розничного бизнеса рано или поздно сокращать затраты: сначала на рекламу и маркетинг, потом, когда это приведет к снижению покупательского трафика и новому снижению выручки, к сокращению затрат на заработную плату сотрудников. А когда лучшие из них уволятся, а оставшиеся будут продавать еще меньше, то останется только снижать затраты на аренду, т.е. переезжать на более дешевое и, естественно, менее выгодное с точки зрения покупательского трафика место расположения магазина. Последнее, естественно, повлечет за собой еще большее снижение выручки, а значит, и существование магазина на грани выживания или банкротство. Это путь в никуда.

Наиболее адекватной системой денежной мотивации является система «оклад + процент». Данная система предполагает, что существенная часть ежемесячного дохода торгового персонала напрямую зависит от фактических результатов его работы, а именно – кроме фиксированного оклада продавец получает заранее оговоренный процент от личного объема продаж.

Если продавец работает только по окладной системе мотивации, то рано или поздно он будет стараться работать так, чтобы просто не быть уволенным и продолжать получать свою зарплату – т.е. выполнять работу на минимально приемлемом уровне. Это естественная реакция любого живого существа. Поэтому необходимо, чтобы за «пропитание» вообще, а также за его объем и качество, продающему персоналу необходимо было бороться – с собственной ленью и пассивностью, друг с другом, с жадностью, страхами, глупостями и возражениями покупателей, с сезонностью и прочим.

Возникает логичный вопрос: какая часть от среднего заработка продавца должна быть переменной, т.е. зависеть от его фактических результатов, чтобы это мотивировало его к работе с максимальным рвением? Ответ очень прост: поскольку 100% - это не реально, а 10% - бессмысленно, то берем золотую середину за минимум, т.е. – 50%. Это означает, что фиксированная часть среднего дохода продающего сотрудника должна составлять менее 50%. При этом за нижнюю планку фиксированного дохода обычно берут 25-30% от общего среднемесячного дохода сотрудника.

Ограничения в данном вопросе просты: оклад не может быть меньше прожиточного минимума, а средний совокупный месячный доход продавца (с учетом оклада и процентного дохода вместе взятых) не должен быть меньше среднерыночного, иначе текучесть кадров в Вашей розничной точке будет слишком высокой, а, кроме того, у Вас будут трудности с наймом новых сотрудников – земля слухом полнится. Тем не менее, общий тренд таков: чем большую часть в заработной плате составляет процентный доход от результата, и чем меньше – фиксированный оклад, тем с большим рвением работают Ваши продающие сотрудники. Процентный доход – это рычаг мотивации сотрудника, чья работа непосредственно завязана на конечный результат.

У предпринимателей, часто возникает вопрос: что лучше работает – процент от личных продаж или процент от объема продаж всего продающего персонала (всего магазина), денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы магазина за отчетный период (месяц или квартал)? Подробнее: имеется ввиду система мотивации, когда от суммы выручки магазина за определенный период берется некий заранее установленный процент «бонуса», который просто делится в равных долях на весь продающий персонал, не зависимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и т.д.

Аргументы в пользу последнего варианта материальной мотивационной системы обычно следующие: мы таким образом «создаем слаженную команду, работающую на общий результат», «снимаем конфликты в коллективе», «стимулируем взаимопомощь и взаимовыручку» и, следовательно, способствуем росту объема продаж.

К сожалению, в 99,9% это не работает, по крайне мере, не работает «в плюс».

Коллектив розничного магазина – не стройотряд. Ваши продавцы находятся здесь вовсе не из идейных соображений, а большей частью по крайне простым материальным основаниям. Высокие принципы не помогут Вам построить эффективный прибыльный бизнес. Скорее, по результатам, Вы получите немного улучшенную версию чисто окладной системы: сильные продавцы не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, т.к. в итоге все определит командный результат, слабые (или просто ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а Вы, при такой системе мотивации, никогда не сможете объективно отличить первых от вторых. А, следовательно, не сможете сильнее замотивировать первых (и добиться от них еще лучших результатов!) и заменить вторых на таких же, как первые. Это также значит, что Вы всегда будете недополучать выручку и прибыль и платить при этом непонятно кому не зная за что. Для описания этой ситуации есть прекрасная и очень точная фраза: «наказание невиновных и награждение непричастных».

Впрочем, профессионал отличается от подготовленного дилетанта тем, что не только знает о том, что из каждого правила есть исключения, но и знает, в чем они состоят: если у Вас семейный магазин, то для Вас вполне подойдет как чисто окладная система мотивации, так и система «оклад + общий процент».

Однако, просто определить процент от личных продаж не достаточно, да и процент от общих коллективных продаж, грамотно встроенный в систему мотивации, вполне способен усилить общий результат – дать желанный синергетический эффект. Следовательно, необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат торговой точки, исключала уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого продающего сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.

Поэтому для создания эффективной системы материальной мотивации нужно:

• во-первых, определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого «включается» процентный доход; обычно в розничном бизнесе уровень «включения» процентных бонусов от личных продаж начинается с момента достижения магазином точки безубыточности (т.е. такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, т.е. доходы начинают превышать расходы);
• во-вторых, рассчитать на основе средних продаж на 1 продавца за предыдущий период, каким может быть «разброс» процентов от личных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного продавца не ниже среднерыночного, а с другой – не провоцировать существенных переплат, что, помимо лишних расходов, влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и, в конечном счете, увольнение.
• в-третьих, необходимо определить уровни выручки магазина, достижение которых будет означать увеличение процента менеджера от его личных продаж, т.е. система мотивации должна быть прогрессивной – чем выше объем продаж магазина, тем выше процент от личных продаж менеджера, который он получит; таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного продавца, поскольку каким бы ни был общий процент бонуса, наработанный всей командой продавцов, при низких личных продажах денежный доход продавца все равно будет низким; возможна также другая комбинация аналогичных стимулов в связке «общие продажи – личные продажи»: процентный доход продавца привязан к уровням его личных продаж, но при достижении определенного общего объема продаж торговой точки к этому проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент;
• и последнее: всегда имеет смысл использовать в системе мотивации правило «101%» или правило премирования за превышение предыдущего максимума, т.е. берется максимальный уровень месячной выручки магазина за предыдущий период (или расчетный максимальный уровень месячной выручки так, как он Вам представляется сейчас, если Ваш магазин только открылся и не имеет истории продаж за предыдущий год), прибавляется к нему от 1% до 10% (в зависимости от того, насколько сильно колеблется ежемесячная выручка в Вашем магазине) и устанавливается на этом уровне планка дополнительного, максимального процента от личных продаж для Ваших продавцов; очень важно при этом не перегнуть палку – финальный, максимальный бонус должен быть объективно достижим, трудно достижим, но обязательно достижим, т.к., в противном случае, это будет скорее демотивировать Ваших продавцов.