Задачи производственного менеджмента

Оглавление

Введение. 4

Глава №1 Производственный менеджмент. 5

1.2 Характеристика предприятия. 8

1.3 Производственная структура автосервиса «Европа». 9

1.4 Информационные технологии в управлении предприятием.. 11

1.5 Система управления персоналом.. 12

1.6 Организация обмена информацией в сети предприятия. 13

1.7 Система документооборота на предприятии. 14

Глава №2. 15

Схема организационной структуры автосервиса ИП «Европа». 15

2.2 Штатное расписание сотрудников. 18

2.3 Анализ выполняемых работ ИП автосервисом «Европа» за 2013-2015г.г. 19

Глава 3. 25

мероприятия по совершенствованию производственного менеджмента. 25

3.2 Информационное обеспечение проекта. 32

3.3 Правовое обеспечение проекта. 33

4 экономическая эффективность мероприятий. 39

Заключение. 44

Введение

С 18 Января по 26 Февраля 2016 года я проходил практику в автосервисе «Европа», который находится по адресу: г. Сысерть. Практика направлена на закрепление, расширение, углубление и систематизацию знаний, полученных при освоении специальных дисциплин, на приобретении практического опыта, на основе изучения деятельности автосервиса.

Моей основной целью прохождения практики является:

1. Ознакомиться с функциями управленческого аппарата на предприятии в подразделении. Изучить задачи и функции подразделений и служб в системе управления деятельности предприятия.

2. Изучить информационные ресурсы предприятия и управление ими.

3. Изучить информационные потоки системы управления предприятием.

4. Изучить и провести анализ пакетов прикладных программ и информационных систем, используемых в деятельности предприятия.

5. Изучить информационные системы, используемые в управлении кадровой службой, отделом планирования; систему управления персоналом; систему социального обеспечения; системы информационно-рекламной и маркетинговой деятельности.

6. Изучить информационные системы мониторинга рынка продукции, системно-аналитического анализа деятельности предприятия, принятия управленческих решений; информационные сети предприятия, их взаимодействие с информационными системами отрасли, министерства, аналогичными предприятиями рынка.

7. Изучить использование системы электронной почты, а также Интернет ресурсов в работе предприятия.

8. Изучить обязанности руководителя подразделения и получить навыки практической работы.

Глава №1 Производственный менеджмент

Производственный менеджмент это направление профессиональной деятельности, связанное с эффективным и рациональным управлением любым производственным процессом.

Задачи производственного менеджмента

1. постоянное освоение и внедрение в производство новых видов изделий;

2. систематическое уменьшение затрат всех видов на изготовление продукта;

3. повышение качества, потребительских характеристик при одновременном снижении стоимости выпускаемого продукта;

4. снижение издержек на всех этапах производственно-сбытового цикла, при этом постоянно осваивая новые виды изделий, расширяя номенклатуру выпускаемого продукта и изменяя его ассортимент.

Функции производственного менеджмента Функции производственного менеджмента делят на тактические и стратегические.

Тактические функции содержат: тактику управления запасами, которая рассматривает запасы в качестве необходимого атрибута производственной системы, а управление ими как один из элементов управления материальными составляющими производства;

· тактику расчета необходимости в компонентах изделий, которая определяет процесс планирования на предприятии в рамках зависимого спроса;

· тактику «точно в срок», которая руководствуется выбором путей минимизации запасов и рассматривает возможность работать без них;

· тактику агрегатного планирования, позволяющую принимать решения, направленные на эффективное планирование темпов производства за определенный период в условиях колеблющегося рыночного спроса;

· тактику составления производственного расписания на исполнительном уровне в зависимости от возникающих очередей, а также степени загру­женности рабочих центров.

Стратегические функции включают: пять функций управления предприятием:

1. Планирование стратегии.

2. Организация реализации стратегии.

3. Координация реализации стратегии.

4. Мотивация на достижение запланированных стратегических результатов.

5. Контроль за выполнением стратегии.

Планирование имеет такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование.

Составление прогноза предшествует определению стратегических планов. Цель – предвидение перспектив развития и оценка риска. По итогам анализа руководство предприятия определяет перспективы дальнейшего развития, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.

Организация реализации стратегии предполагает создание будущего потенциала предприятия, согласование системы управления и структуры с выбранной стратегией, а также формирование корпоративной и организационнойкультуры, которая будет поддерживать стратегию.

Координация реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различного уровня и последовательного объединения стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких управленческих уровнях.

Мотивация на достижение запланированных результатов связана с определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников к достижению поставленных целей.

Контроль за выполнением стратегии – это непрерывное наблюдение за процессом ее реализации. Контроль призван заранее определять предстоящие опасности, выявлять отклонения от принятой стратегии и текущие ошибки.

Стратегии менеджмента направлены на выбора новых товаров и своевременную модернизацию уже производящихся. Данная стратегия напрямую связана с анализом всего жизненного цикла товара и с осуществлением маркетинговых исследований; стратегию процесса, направленную на определение выбора способов производства товаров, резервирование и определение необходимой мощности. Под способом производства обычно подразумевают совокупность определенных технологий, средств труда, а также методов управления и организации производства. Эти составляющие во многом зависят от масштаба производства нового товара, устойчивости и повторяемости его выпуска, которые также во многом определяются во время маркетинговых исследований;

стратегию расположения новых производств в рамках регионального аспекта с учетом выполнения требований надежности и гибкости распределительной, а также снабженческой сети, что оказывает определенное влияние на благоприятное развитие бизнеса;

стратегию организации производства, которая определяет организационную структуру предприятия, выбор методов и форм существующей производственной деятельности, построение рабочих центров и максимально возможное обеспечение их ресурсами;

стратегию обслуживания производства, выявляющую формы, способы организации и методы технического, складского, транспортного обслуживания и обеспечения предприятия;

стратегию качества, которая за последнее время приобрела все большее значение в связи с теми кардинальными изменениями, которые наблюдаются в бизнесе.

1.2 Характеристика предприятия

Автосервис «Европа» начал свою деятельность в 2007 году, с ремонта и обслуживания отечественных автомобилей, а также реализации расходных материалов к ним. В дальнейшем, с появлением спроса клиентов на ремонт и обслуживание автомобилей других марок, таких как Ford Transit, Fiat Ducato, Peugeot Boxer и другого коммерческого и легкового автотранспорта, был расширен ассортимент предоставляемых услуг и запасных частей. Компания имеет собственный склад расходных материалов и широкий ассортимент запасных частей, что позволяет проводить обслуживание в кратчайшие сроки.

Для большего удобства и экономии времени клиентов в автосервисе стараются, чтобы запасные части всегда были в наличии и в достаточном количестве, более того, по заявке клиента работники отдела снабжения готовы взять на себя вопросы, связанные с поиском, приобретением и доставкой оригинальных запасных частей и их аналогов.

За время работы накоплен богатый опыт по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей с использованием современных технологий, профессиональных инструментов, усовершенствованного ремонтного и диагностического оборудования, с применением качественных запасных частей от надежных поставщиков.

Автосервис «Европа» специализируется на ремонте легковых отечественных авто и иномарок.

В перечень услуг, предоставляемых автосервисом «Европа» включены:

Ремонт ходовой части Ремонт тормозной системы

Ремонт рамы Ремонт рулевого управления

Ремонт КПП Капитальный ремонт ДВС

Диагностика карбюратор Диагностика инжектор

Ремонт автоэлектрики Замена цепей ГРМ

Шиномонтаж / балансировка Перепрограммирование ЭБУ

1.3 Производственная структура автосервиса «Европа».

Автосервис представляет собой три отдельных бокса. Первый - для мелко срочного ремонта и ремонта двигателей. Он оборудован тремя подъемниками и четырьмя смотровыми ямами, а также кран-балкой, которая необходима для снятия двигателя. В этом боксе производятся такие виды ремонта, как ремонт ходовой части, тормозной системы, ремонт рессор, редукторов, КПП, капитальный ремонт двигателя и другие. Наличие смотровых ям и подъемников позволяет быстрее выявить причину неполадки и сократить время ремонта.

Второй бокс - для проведения диагностики и работ по электрике. Диагностика и техническое обслуживание двигателя, его систем управления и механизмов направлены на повышение ресурса двигателя в целом и безотказной работе на разных режимах. Такие неисправности, как заметное снижение мощности, увеличение расхода топлива и масла, падение давления, стуки и неравномерности работы цилиндров, а также плохой запуск двигателя, обычно предваряются конкретными симптомами. Обнаружив и устранив их, можно избежать более крупных неприятностей и добиться оптимального функционирования автомобиля. Одновременно в этом боксе может производиться диагностика или электроремонт четырех автомобилей.

В автосервисе ИП «Европа» используется самое современное оборудование для диагностирования и ремонта всех компонентов двигателей, включая инжекторы. Большой выбор компьютерных программ, сканеров, специального инструмента и наличие самого современного мотор-тестера поможет определить скрытую неисправность и избежать больших затрат при ремонте двигателя.

В третьем боксе проводят кузовной ремонт, также он используется при долгосрочном ремонте автомобиля или при перегруженности двух других боксов. Он оборудован смотровой ямой, на которой одновременно могут находиться 2-3 автомобиля в зависимости от их габаритов.

При ремонте автомобиля могут выявиться другие, незамеченные водителем или еще не проявившие себя проблемы, такие как необходимость замены ремней ГРМ, форсунок, ремней. Бывает, что уже после замера компрессии (подразделение диагностики) автомобиль направляют на ремонт к мотористам (специалистам по двигателям). Или заменив рессоры, водитель решает, что можно еще сделать и диагностику. Тогда автомобиль перегоняют в другой бокс, соответствующий необходимому ремонту.

На территории бокса для диагностики находится также склад запчастей. Большие складские запасы позволяют в короткие сроки проходить плановый ремонт с соблюдением технологических нормативов и обязательств перед клиентами. На весь товар действует гарантия завода-изготовителя. На весь ремонт, произведенный запчастями, приобретенными в автосервисе, предоставляется гарантия. Хозяин автомобиля может использовать и свои запчасти, но в этом случае он теряет гарантию на ремонт, т.к. деталь может оказаться плохого качества.

На склад заходит слесарь, производящий ремонт, а кладовщик выдает ему необходимые запчасти. Для крупногабаритных запчастей (рессор, редукторов, ГБЦ, глушителей и т.п.) имеются еще два склада на территории автосервиса. При необходимости кладовщик и слесарь идут на другие склады за необходимой для ремонта запчастью.

Заезжая на ремонт в автосервис, водители сдают в диспетчерскую техпаспорт он необходим при проверке налоговой службы, для учета количества автомобилей находящихся на ремонте, а также для подбора нужной запчасти. В диспетчерскую сдаются ключи от автомобиля, если ремонт занимает продолжительное время или если на ремонт очередь, а водитель не имеет возможности ждать. Диспетчер вносит в компьютерную базу данные автомобиля клиента, контактную информацию, чтобы мастер мог связаться с клиентом. А после ремонта диспетчер выдает клиенту все документы, касающиеся ремонта автомобиля.

1.4 Информационные технологии в управлении предприятием

Системы планирования ресурсов предприятия в общих чертах можно рассматривать как интегрированную совокупность следующих основных подсистем:

Управление финансами

Управление материальными потоками

Управление производством

Управление проектами

Управление сервисным обслуживанием

Управление качеством

Управление персоналом

Системно-аналитический анализ деятельности предприятия определяет стратегическое планирование управления предприятием. Он проводится генеральным директором, его заместителем и техническим директором; привлекается главный бухгалтер, используются отчеты всех подразделений предприятия.

Принятие любого управленческого решения невозможно без знания рынка продукции, его динамики, информированности руководителей предприятия о данной отрасли промышленности. Автомобильная отрасль – это бурно развивающаяся отрасль, как в России, так и за рубежом. Постоянно появляется что-нибудь новое в аспекте технического усовершенствования автомобиля, особенно это касается компьютерной «начинки». Появляются усовершенствованные детали, агрегаты и узлы. Поэтому в автосервисе «Европа» постоянно проводится мониторинг рынка продукции. Отслеживается появление технических новинок в автомобильной промышленности, новых технологий ремонта. Ведь сейчас новинки очень быстро появляются в повседневной жизни и очень высока вероятность заезда такого автомобиля в сервис. И хотя бы теоретически персонал должен быть подготовлен, чтобы потом на практике быстрее сориентироваться в проведении ремонта. С этой целью руководство автосервиса обновляет старое оборудование, закупает новое. Особая область – компьютерная диагностика, где с каждым выпуском автомобиля новой модели (евро-2, евро-3, евро-4) необходима новая компьютерная программа.

1.5 Система управления персоналом

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Деятельность по управлению персоналом целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом. В автосервисе «Европа» очень ответственное отношение к персоналу. На вакантное место кандидатуры подбираются тщательно. Кандидаты проходят собеседование с техническим директором, после его одобрения с генеральным директором. 80% рабочего состава работают более 5 лет. Есть ребята, которые отслужив в армии, вернулись на работу в сервис. Все, кто пришел и остался работать, повышают свой профессионализм. Новенького ставят работать в паре с более опытным слесарем. Если бригадир видит, что слесарю можно доверить выполнение более сложных видов ремонта, то этому работнику предлагают повысить свою квалификацию.

1.6 Организация обмена информацией в сети предприятия

В автосервисе используется компьютерная программа специальная для автосервисов «Альфа-Авто». Она объединена в сеть для склада, диспетчерской, начальника отдела поставок запчастей и технического директора. Можно отследить когда, кем и какой ремонт был произведен. Если автомобиль заезжал с ремонтом в сервис в Казани или Нижнекамске, то можно также посмотреть историю ремонтов данного автомобиля. Информационный обмен между автосервисами осуществляется ежедневно в самом начале рабочего дня.

Специально для кладовщиков в программу добавили опцию, когда при наборе наименования запчасти всплывает и изображение этой детали. Это помогает избежать внесения неверного наименования детали в заказ-наряд.

Интернет на предприятии доступен начальникам отделов. По интернету отправляются заявки по закупкам, решаются текущие вопросы такие как, поиск или даже наименование детали в специальных автокаталогах. У автосервиса есть свой сайт, где указаны координаты для связи, в том числе и электронная почта.

1.7 Система документооборота на предприятии

Управленческая деятельность в любой организации основана на обработке поступающих официальных документов независимо от способов их пересылки (получения) и видов носителей, а также - производстве документной информации и официальных документов, предназначенных как для внутреннего использования в самой организации, так и для внешнего.

Технологии документационного обеспечения управления в соответствии с различием информационных процессов делятся на:

* технологии обработки поступающих и отправляемых документов;

* технологии передачи (доведения) документной информации конечному пользователю;

* технологии введения документов в информационную базу данных организации, исходя из ее внутренней структуры;

* технологии обработки документной информации и накопления документов;

* технологии хранения и использования отдельных локальных групп документов.

В следующий документооборот: заказ-наряд, счета-фактуры в одном экземпляре выдаются клиенту, второй экземпляр сдается в бухгалтерию. Вся необходимая информация о ремонте также вносится в компьютер. Бывают случаи, связанные, чаще всего, с гарантийным ремонтом, когда приходилось поднимать из архива документы, где указаны рекомендации, условия эксплуатации, под которыми стоит подпись клиента, т.е. факт его информированности.

Каждый день в конце рабочего дня диспетчер-кассир снимает кассу, делает денежный отчет, который утром следующего дня сдается в бухгалтерию.

Внутренняя документация заявления на отпуск, объяснительные, больничные, приказы создаются и хранятся в бухгалтерии в течение 3лет.

Глава №2

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

На данном предприятии эта структура выглядит примерно так:

Руководителем каждого цеха является мастер. Мастер отвечает за ремонт автомобилей и за работу слесарей, работающих в его подчинении. По автомобилю: принять автомобиль на ремонт или отказать в ремонте, определить проблему, назвать приблизительное время ремонта, выбрать с клиентом необходимые запчасти. Мастер определяет очередность ремонта, распределяет работу слесарей. Когда автомобиль отремонтирован, мастер на специальном бланке перечисляет все работы, произведенные на данном автомобиле. Мастер составляет график работы, отпусков, контролирует выход слесарей на работу. Участвует при обсуждении зарплат, премий своим подчиненным.

В цехе диагностики и электрики работают электрики, и слесаря, подразделении мелко срочного ремонта работников больше, т.к. объем выполняемых ими работ в разы больше.

Руководитель предприятия отвечает за наличие запчастей на складе. Сейчас большинство клиентов предпочитают использовать в ремонте запчасти автосервиса это гарантирует им качество запчасти, дает гарантию на ремонт, освобождает от поисков и траты времени на необходимую деталь. Поэтому наличие нужной запчасти сокращает время ремонта, соответственно повышает прибыль. Бухгалтеру поступает вся финансовая отчетность ежедневно.

Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд.

Это правило работает. Все решения исполняются в сроки, обозначенные при принятии решения. Ответственность за контроль исполнения налагается на технического директора, который докладывает генеральному директору о ходе исполнения, невыполнения или иных вариантов решения.

2.2 Штатное расписание сотрудников

Таблица №1

ФЗП за месяц = 277000 руб.

Отчисления на социальные нужды = 277000*0,3= 83100 руб.

ФЗП с отчислениями = 277000+83100 = 360100 руб.

ФЗП с отчислениями за год = 360100*12 = 4321200 руб.

Как мы знаем, в нашей стране, сложилась тяжелая финансовая ситуация невысокий уровень оплаты труда, нехватка рабочих мест. Но автосервис “ Европа” смог удержаться на плаву и предлагает своим работникам достойную и своевременную заработную плату.

По выше изложенным причинам текучка персонала сошла на минимум, коллектив приработался друг к другу и клиенты автосервиса знают и доверяют мастерам, последние четыре года состав работников предприятия не менялся. Фактор доверия клиентов очень важен, и позволяет автосервису постоянно увеличивать объем выполняемых работы и выручку предприятия.

2.3 Анализ выполняемых работ ИП автосервисом «Европа» за 2013-2015г.г.

Таблица №2

Работу предприятия можно охарактеризовать положительно, в 2014г. объем выполненных работ возрос на 909101р. или на 14% по сравнению с 2013г., а в 2015г. на 1551201р. или на 21%

по сравнению с 2014г. Не по всем видам работ показатели стабильны. По ряду работ наблюдается постоянный рост – капитальный ремонт ДВС на 33% в 2014г. и на 13% в 2015г.; компьютерная диагностика двигателя на 34% в 2014г. и на 24% в 2015г.; сварочные работы на 43% в 2014г. и на 60% в 2015г.; шиномонтаж на 50% и на 11% соответственно.

Но есть виды работ, на которые спрос может падать, но в динамике наблюдается стабилизация ситуации. Если в 2014г. по сравнению с 2013г. было падение спроса, то в 2015г. по сравнению с 2014г. наблюдается рост и наоборот.

2.4 Структура выполняемых работ.

Таблица №3

Тут мы можем увидеть какие виды работ наиболее востребованы такие как: капитальный ремонт ДВС, этот вид работы от общей выручки на 2013 принес 47,15% прибыли. На 2014 55,01% что на 0,8% больше чем в 2013г. И в 2015г 51.01% что на 4,0% меньше чем в 2014г. Есть и самые невостребованные например: ремонт системы отопления в цифрах это выглядит так в2013г 0,39% от выручки в 2014г 0,17% и в 2015г 0,20%. Эти показатели трудно контролировать так как они зависят от того как смогут клиенты справится с донным видом работы. Мы видим что данный автосервис пользуется с просом даже в незначительных видах работ.

2.5 Затраты на производство работ.

Таблица №4

По данной таблице мы видим, что изменению подвергаются только затраты на запчасти.

А итоговая сумма затрат в 2014 по отношению к 2013 увеличилась на 8%, а в 2015 по отношению к 2014 увеличилась на 2%, что говорит о хорошей работе по оптимизации затрат.

Соотнеся затраты с объемом выполненных работ.

Мы видим что – объем работ увеличивается на 14% в 2014 г. и на 21% в 2015г.

2.6 Таблица технико-экономических показателей работы предприятия.

Таблица №5

Из всего выше увиденного мы можем сказать что предприятие развивается набирая обороты, посмотрим на прибыль за последние 3 года: в 2013г предприятие заработало 6362013, в 2014г 7271114, а в 2015г 8822315. Имея устойчивые доходы предприятие может выплачивать стабильную заработную плату в среднем она составляет 18500, в условиях сложившихся в стране трудно найти работу без задержек заработной платы. Всего на ФЗП предприятие тратит 277000, с течением лет эта цифра не меняется. Так как работники довольны, они выкладываются на все 100%, принося предприятию доход. Производительность труда составляет: 424134 в 2013г 484741в 2014г и 588154 в 2015г. Посмотрев на рентабельность продаж услуг автосервиса 5,36 в 2013г 10,31 в 2014г 24,95 в 2015. Исходя из этого предприятие может существовать и конкурировать.

Глава 3.

мероприятия по совершенствованию производственного менеджмента

мероприятие №1: Предлагаем переход от линейной структуры к матричной структуре ООО «Европа» Ее цель сделать предприятие более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые получат большую самостоятельность в принятии решений.

Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ООО «Европа» ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4 – 6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер.

Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших при линейной схеме управления ООО «Европа». При предлагаемой схеме управления ООО «Европа» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Другим важным преимуществом предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (услугу, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает работников.

Предприятие ООО «Европа» сталкивается с возрастающей конкуренцией. Поэтому огромное значение приобретает проблема формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых сегментах рынка. Основы этого закладываются путем разработки и реализации инвестиционной политики предприятия комплекса мероприятий, направленных на завоевание и укрепление рыночных позиций в долгосрочной перспективе. При ее формировании определяются приоритетные направления капиталовложений и устанавливается оптимальное (по критерию повышения конкурентоспособности фирмы) распределение ресурсов между ними.

Основная задача предприятия - выпуск качественных и востребованных услуг.

Исходя из этого принципа, можно выделить всего два этапа: подготовка своевременного оказания услуг и накопление данных о них; использование накопленной информации для планирования, управления и контроля.

Подразделения, задействованные на этих этапах, должны объединяться единым информационным пространством, которое обеспечит согласованность действий и оперативное внесение изменений как в конструкцию и состав, так и в технологию работы или производственный план.

Мероприятие №2 «система функционирования без отказов» (Zero Breakdown Strategy). Она представляет собой идеал, к которому следует стремиться, используя для этого все лучшее из практики. Заявленный подход к реализации этой задачи получил название TPM, Total Productive Maintenance - всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQM (Total Quality Management, всеобщий контроль качества). Можно сказать, что TPM есть TQM, примененный к отдельной бизнес-области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. На предприятии ООО «Европа» предлагается внедрение новых систем ремонта и обслуживания оборудования с изменением функциональных обязанностей отдела главного механика.

Мероприятие №3 В обратив внимание на другие автосервисы в применении социально-психологических методов управления можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов в автосервисе «Европа»:

1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;

2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;

3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;

4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости»

Основным направлением по внедрению экономических методов управления на отечественных предприятиях является применение методов экономического обоснования выбора управленческих решений. Рассмотрим данное направление более подробно.

Конечная цель системы менеджмента — увеличение прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Улучшения финансового состояния фирмы можно достичь за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы. У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование. Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к расчетам.

К принципам экономического обоснования относятся:

- учет фактора времени;

- учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

- применение системного подхода;

- применение комплексного подхода;

- обеспечение многовариантности технических и организационных решений;

- обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

- учет факторов неопределенности и риска.

Рассмотрим подробнее некоторые из этих принципов.

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений.

Методика расчета экономического эффекта зависит и от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо.

Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффекты от повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.

Обеспечение много вариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа международного опыта, непосредственных конкурентов нечего браться за дело, тратить впустую капитал. Инвесторы (частные или государственные) в условиях рыночных отношений, жесткой конкуренции должны не семь, а сто раз отмерить (при помощи компьютера), прежде чем отрезать. Трудно, но рынок не терпит шапкозакидательского менеджмента. Можно еще раз вспомнить соотношения 1:10:100:1000, где один доллар — экономия на принятии упрощенного решения на стадии его формирования, а 10,100,1000 потери на последующих стадиях жизненного цикла решения. К реализации принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом. Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации обеспечивается путем приведения их к одному объему (как правило, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, условиям применения. На практике не всегда одновременно проявляются все перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путем применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчета. Подробнее эти приемы рассмотрены при изложении конкретных методов расчета. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

К основным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, много вариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.

К принципам прогнозирования относятся: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность, оптимальность.

К принципам экономического обоснования управленческих решений относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, много вариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска.

Экономическое обоснование управленческих решений должно осуществляться по одному из трех методов: повышение качества «входа» системы, повышение качества процесса в системе, одновременное повышение качества «входа» и процесса в системе.

Мероприятие №4 так как автосервис работает стабильно можно ввести новые виды услуг:

1.Аренда гаража

2.Настройка развала схождения

3.Плата за место стоянки

4.Услуги автомойки

5.Уборка салона а/м ручная

6.Диагностика двигателя

7.Регулировка сход-развала

8.Замена лобовых стекл

9.Установка электрооборудования. сигнализации

10.Замена масел

11.Агрегатный ремонт. средн. знач.

3.2 Информационное обеспечение проекта

Информационное обеспечение Проекта включает сбор данных, первичную обработку данных, хранение исходных массивов, передачу данных для глубокой обработки и длительного хранения по скоростным информационным сетям, глубокую обработку данных, организацию универсальной базы данных эксперимента, скоростной доступ к ней заинтересованных пользователей.

Сбор данных на предприятии происходил при помощи опросов и анкетирования сотрудников, а так же анализировались документы предприятия, такие как бухгалтерский баланс, финансовая отчетность, Устав предприятия и т.д.

Обработка информации осуществляется как вручную, так и с помощью специальной техники, так же как и сбор информации необходимой для деятельности предприятия, например информации о конкурентах. Здесь не обойтись без интернета и компьютерных технологий.

Реализация скоростного (128-256 кбит/сек) доступа РАТАН-600 к сети Интернет позволяет оперативно сбрасывать накопленные данные в универсальную базу данных для глубокой обработки и скоростного доступа к ней основных участников проекта.

Разработка систем сбора и первичной обработки данных, а также локальной базы данных производится своими силами.

Собрана вся необходимая информация по предприятию, произведен анализ, разработан проект мероприятий по улучшению системы управления предприятием. Информация обработана, занесена в базу данных и разработаны соответствующие документы.

3.3 Правовое обеспечение проекта

В ходе реализации проекта правовая составляющая играет важную роль. Однако часто правовое обеспечение проекта носит характер отдельных действий, осуществляемых при возникновении нестандартных ситуаций. Следствием этого является низкая эффективность применения юридических процедур при реализации проекта. Данное обстоятельство объясняется, прежде всего, тем, что линейные специалисты (юристы), привлеченные в проект, неполноценно используют возможности методов и средств юридической техники вследствие неполного понимания процессов управления и приоритетов задач проекта. Настоящий доклад посвящен вопросам правового обеспечения проекта с точки зрения системного подхода. Система правового обеспечения проекта рассматривается в качестве одного из базовых инструментов управления, применяемых на всех этапах проектной работы.

Система правового обеспечения проекта - это использование юридических знаний, методов и средств на всех этапах управления проектом с целью обеспечения эффективности и результативности проекта. Основная цель системы правового обеспечения проекта - легализация всех инструментов проектной деятельности. Под легализацией в данном случае понимается придание юридической силы документам, действиям, процедурам, создаваемым и осуществляемым в ходе реализации проекта.

Начальная фаза проекта

Различные фазы проекта, с точки зрения правового обеспечения, характеризуются специфическим, свойственным только данной фазе комплексом правовых действий. Если для начальной фазе проекта характерной процедурой является правовой анализ, то на фазе реализации значительной место отводится правовому мониторингу (таблица 6).

Таблица 6. Применение правовых процедур на разных фазах проекта

На начальной фазе проекта следует выделить две основные задачи, решаемые системой правового обеспечения:

1. Определение внешних факторов, ограничивающих проект, либо влияющих на него.

2. Определение структуры, в рамках которой будет реализовываться проект.

Решение первой задачи обеспечивается путем проведения анализа действующих нормативно-правовых актов. На данном этапе руководитель проекта представляет юридической службе информацию об основных параметрах проекта. В частности, для проекта мероприятий по улучшению системы управления предприятия - это будут сведения законодательстве в области управления.

Другой важнейшей задачей начальной фазы является определение структуры, в рамках которой будет реализовываться проект. Такое решение принимается с учетом комплекса факторов, в том числе с учетом требований и условий, установленных действующим законодательством (лицензирование, ограничение на осуществление отдельных видов деятельности и других).

Фаза разработки проекта

Основной задачей системы правового обеспечения проекта на фазе разработки является формирование внутренней правовой среды проекта. Именно на данном этапе происходит выработка основных правил, которыми будут руководствоваться участники проекта в ходе его исполнения. Можно выделить следующие типовые действия правового обеспечения фазы разработки:

Легализация концепции проекта.

Легализация бюджета проекта.

Легализация организационной структуры проекта (формирование команды проекта, определение прав, обязанностей, требований к членам команды, установление системы санкций и поощрений).

Правовое обеспечение безопасности проекта (страхование, обеспечение информационной безопасности и др.).

Правовое обеспечение управления поставками и контрактами в проекте.

На данном этапе работы необходимо определить ключевые моменты, влияющие на успешность реализации проекта, и обеспечить их выполнение путем установления внутренних правовых норм проекта. При этом необходимо соблюдение баланса между действиями участников проекта, регламентированными правилами, и действиями, которые участники проекта совершают вследствие принятых ими оперативных решений. В противном случае эффект от наличия внутренних правовых норм проекта будет отрицательный, наличие большого количества правил и регламентов приведет к отсутствию инициативы и в конечном итоге негативно скажется на ходе реализации проекта.

Другим значимым аспектом формирования внутренней правовой среды проекта является взаимосвязь между локальными актами внутри проекта. Так, в основе разработки нормативных актов, определяющих организационную структуру проекта, должны лежать нормы, определяющие концепцию, календарный план проекта. Для каждого члена команды проекта должны быть четко определены сфера ответственности, а также основные задачи, которые необходимо решить в ходе реализации проекта. Соблюдение установленных сроков, выполнение ключевых задач проекта может обеспечиваться системой санкций и поощрений, закрепленной в трудовых контрактах.

В ходе формирования внутренней правовой среды проекта особого внимания требуют вопросы правового обеспечения заключения контрактов с поставщиками и подрядчиками. Здесь следует выделить три основных группы процедур:

1. Определение порядка выбора поставщиков и подрядчиков. В зависимости от требований заказчика (инвестора) проекта, видов выполняемых работ и поставляемых материалов выбор поставщиков и подрядчиков может осуществляться на основании тендера (открытого либо закрытого), творческого конкурса, мониторинга рынка и иных способах. Помимо установления способа выбора поставщиков и подрядчиков необходимо определить ключевые критерии, на основании которых будет осуществляться такой выбор. Как правило, приоритетность тех или иных критериев зависит от типа решаемых задач. Так, например, при определении поставщика широко распространенных строительных материалов решающим критерием является стоимость контракта, в то же время основным условием выбора поставщика уникального отделочного материала может являться срок поставки.

2. Определение порядка согласования контрактов. Имеется распространенное мнение, что разработка условий контракта является исключительно обязанностью юридической службы. Такой подход заранее определяет появление проблем и разногласий в ходе исполнения контракта. Условия контракта должны разрабатываться и согласовываться членами команды проекта, линейными службами организации в пределах их компетенции и ответственности (таблица 2). В то же время, юридическая служба должна четко понимать, какие цели должны быть достигнуты по исполнении контракта, и предложить варианты обеспечения достижения этих целей. Так, в целях соблюдения исполнения сроков, предусмотренных длящимися контрактами, необходимо определить промежуточные результаты работ (услуг, поставок), а также санкции в случае нарушения установленных сроков. Кроме того, возможно установление поощрений (бонусов), выплачиваемых по выполнению всех условий контракта.

3. Заключение контрактов. Процедура заключения контрактов должна проходить при непосредственном участии юридической службы, задачами которой является обеспечение законности процедуры подписания (проверка полномочий лиц, подписывающих контракт, способов подписания контракта и др.).

Фаза реализации проекта

На фазе реализации проекта задачей системы правового обеспечения является отслеживание текущих изменений внешней и внутренней среды проекта. Основным инструментом на указанном этапе становится мониторинг. Правовой мониторинг - это контроль за изменением и развитием внутренней среды проекта и правового окружения проекта с систематическим представлением полученных результатов членам команды проекта. К действиям, совершаемым на фазе реализации, относятся:

Мониторинг изменений действующего законодательства и иных нормативных актов с целью определения изменений, влияющих на проект. Правовое реагирование на изменения.

Мониторинг состояния реализации проекта. Применение стимулирующих норм и санкций, предусмотренных договорами и контрактами.

Легализация изменений проекта.

Завершающая фаза проекта

Для завершающей фазы проекта характерно закрытие контрактов и трудовых договоров. Как правило, данной процедуре предшествует правовой аудит исполнения контрактов. По завершению проекта локальные правовые акты проекта подлежат архивации в соответствии с требованиями действующего законодательства и регламентами организации.

4 экономическая эффективность мероприятий

Мероприятие №4.

Таблица 7

Доходы предприятия, руб. в мес.