Обоснованность использования ИТ-аутсорсинга и виды ИТ-деятельности, на которые распространяется аутсорсинг

Здесь аутсорсинг подразумевает передачу на обслуживание сторонней компании информационных систем.
Если говорить в общем, то для успешного ведения бизнеса на сегодняшний день вовсе не обязательно выполнять все функции компании с помощью своего штата персонала, ведь можно переложить ведение этих процессов на плечи специализированной организации. Фирма, берущая на себя «чужие» функции называется аутсорсинговой, или аутсорсером.

Наибольшее распространение на практике получило абонентское обслуживание компьютеров. Так, заказчику предлагается полный пакет услуг, позволяющий ему не нанимать в штат системного администратора.
Комплекс обычно включает в себя следующие виды услуг:

o настройка и апгрейд аппаратной части оборудования;

o настройка и обновление ПО;

o защита сети от несанкционированного доступа извне;

o антивирусная защита;

o своевременный ремонт и замена сопровождаемого оборудования;

o резервное копирование информации (backup);

o консультирование и обучение персонала.

Из сопутствующих услуг можно отметить прокладку локальных сетей, IP-телефонию и настройку АТС, ИТ-аудит и консалтинг. Именно поэтому данный вид аутсорсинга часто приобретает форму обслуживания всего комплекса информационных систем предприятия-клиента.

36.Возможно ли усиление или использование организациями конкурентного превосходства за счет ИТ/ИС

Информационные технологии изменили не только способ работы - они изменили способ делового стратегического мышления. Первые быстродействующие компьютеры использовались предпринимателями в основном для автоматизации процессов, которые раньше выполнялись вручную большим числом сотрудников невысокой квалификации; типичный пример - обработка данных. Сегодня новая техника и технологии применяются не только для автоматизации сбора и обработки данных, но и для реализации новых идей, новых способов получения конкурентного преимущества. Распределенные информационные системы и сетевые технологии сузили мир до размеров рабочего стола и экрана монитора, безгранично увеличив деловые возможности за счет быстрого и простого доступа к огромным объемам информации и инструментам работы с ней.

Новые менеджеры делают ставку на осознанный выбор стратегий и целей на базе информационной оценки ситуации и компьютерного моделирования, на целевые команды исполнителей, объединяющих профессионалов высокого класса, на оптимальную координацию проектных и рабочих групп, ориентируются на запросы и ожидания потребителя. Аналитики с помощью экспертов и консультантов, используя математические методы и соответствующие программные приложения, тщательно исследуют ситуации, разрабатывают варианты деловых решений с оценкой рисков и вероятности успешной реализации, проводят деловые игры, проверяя построенные модели. Именно информационные технологии и информационные системы широкого профиля делают возможным такой стиль гибкого и эффективного управления и всячески стимулируют его развитие.

Новые ИТ в конечном счете призваны изменить природу всей организации, трансформируя ее цели и стратегические устремления (ParadigmShift - PS): например, освоение принципиально новой ниши рынка, открытие филиалов компании в других странах, приобретение другой компании, слияние с компанией партнера и

т. д. Такие организационные изменения обладают наибольшим риском, но они несут и наивысшую отдачу. Руководство компании должно осознанно подходить к изменениям такого типа, понимая всю меру ответственности за принимаемые глобальные решения.

В табл. даны характеристики компаний в соответствии с успешностью внедрения и применения новых ИТ-технологий.

Таблица

В развитии информационных систем предприятий в настоящее время основная тенденция заключается во все большей интеграции ИТ/ИС для максимальной отдачи, повышения эффективности использования и роста "возврата инвестиций"

38. Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана и ее роль в оценке направления стратегического соответствия.

Проблема технологического соответствия между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией, а также между организационной инфраструктурой и ИТ-инфратсруктурой решается на основе использования модели стратегического выравнивания, предложенной Дж. Хендерсоном и Н. Венкатраманом и направленная на стратегическое выравнивание (гармонизацию) внутренней организационной инфраструктуры и внешней бизнес-стратегии и функциональную интеграцию – соответствие ИТ- планирования бизнес-планированию [1,20,21]. На рис.17. представлена модель стратегического выравнивания. Модель стратегического выравнивания уточняет во-первых, на сколько ИТ- стратегия поддерживает бизнес-стратегию; во-вторых, какая ИТ- инфраструктура соответствует операционным бизнес-процессам. Модель стратегического выравнивания направлена на гармонизацию, установление технологического соответствия между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией, т.е. ИТ-стратегия не должна разрабатываться или приниматься без ее согласования с бизнес-стратегией. Данная модель функционирует как инструмент необходимый для осуществления выравнивания развития организационной инфраструктуры и ИТ-инфраструктуры. Модель стратегического выравнивания предоставляет три возможных результата: 74 1) выявление связей между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией; 2) учет ценности ИТ-стратегии и автоматизированной системы как механизм поддержки бизнес-стратегии, а может быть, и механизм управления ею; 3) оптимизация потенциала использования в компании информационных технологий. Рис.17. Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана [1]. Авторами модели стратегического выравнивания обоснованы четыре стратегические перспективы согласованные друг с другом (изображенные на рис.)]: 1. Стратегическое развитие (стрелка, идущая против часовой стрелки из верхнего левого квадранта). При таком традиционном представлении стратегического менеджмента между бизнес-стратегией компании и инфраструктурой и процессами информационных систем устанавливаются иерархические отношения. Стратегию определяет совет директоров, и затем на ее основе создается ИТ-инфраструктура. В этом случае бизнес-стратегия считается направляющей силой и для организационной инфраструктуры (структура следует за стратегией), и для логики создания ИТ-инфраструктур. 75 2. Технологический потенциал (стрелка, идущая по часовой стрелке из верхнего левого квадранта). Отправным пунктом для разработки ИТ- стратегии и создания ИТ-инфраструктуры выступает бизнес-стратегия. Выбор ИТ-стратегии определяется представлениями руководства и менеджеров о технологиях, которые они отработали в целом и с учетом конкретной бизнес-стратегии. Затем ИТ-стратегия трансформируется в соответствующую ИТ-инфраструктуру. Технологический потенциал отличается от стратегической перспективы (см. выше), так как для него требуется, чтобы ИТ-стратегия была сформулирована в соответствии с бизнес-стратегией. ИТ-стратегия также должна поддерживать внутреннюю ИТ-инфраструктуру и ИТ-процессы. Созданная инфраструктура должна быть согласована с внешней ИТ-стратегией. 3. Конкурентный потенциал (стрелка, идущая против часовой стрелки из верхнего правого квадранта). Конкурентный потенциал, рассматриваемый в этой перспективе, отличается от последующих стратегических перспектив, так как в этом случае предполагается, что бизнес-стратегию можно менять исходя из ИТ-характеристик. Использование этих характеристик может влиять на разработку новых товаров или услуг, новых способов управления отношениями и менеджмента, связанного с ними, а также новых элементов бизнес-стратегии. В рамках этой перспективы совет директоров лишь обеспечивает поддержку бизнес- стратегии, в том смысле, что он прогнозирует, как создаваемые ИТ-ха- рактеристики повлияют на бизнес-стратегию. ИТ-менеджер должен определять, как создаваемые в ИТ-среде новинки и тенденции, наблюдаемые в ней, могут трансформироваться в возможности и угрозы, значимые для совета директоров. 4. Уровень обслуживания (стрелка, идущая по часовой стрелке из верхнего правого квадранта). С точки зрения уровня обслуживания бизнес- стратегия проявляет себя слабо. Организационная инфраструктура основывается на ИТ-инфраструктуре, которая выступает единственным 76 результатом реализации ИТ-стратегии. Существует опасность, что компании, созданной таким образом, потребуются огромные инвестиции в ее ИТ- процессы для осуществления поглощений и покупки лицензий. Поэтому руководителям и менеджерам надо принимать активное участие в распределении ресурсов. Таким образом, при помощи модели стратегического выравнивания можно решать проблемы информационного обеспечения, выражаемые потребностью выравнивания развития бизнес-среды и ИТ-стратегии, но модель не разрешает возникающие конфликты между организационной инфраструктурой и ИТ-инфраструктурой и не спасает от неудач ИТ-проекты, если менеджеры рассматривают их только в перспективе ИТ-стратегии