Разбор конкретных ситуаций

Компания «Лучший Дом» работает совершенно в других условиях. Она предоставляет упакованные товары куда меньшей стоимости, чем товары «Компьютер Атлантик» или «Мотормастер», и ее подход к обратной логистике сильно отличается от подхода последних. Товары «Лучшего Дома» большей частью потребительские, то есть обладают ограниченной возможностью возврата продукта в конце его жизненного цикла. Тем не менее, предоставляя услуги заказа по каталогу, «Лучший Дом» сталкивается с проблемой возврата товаров, не удовлетворивших клиента по тем или иным причинам. Компания пришла к выводу, что она не может принять обратно все товары. Когда клиенты звонят с жалобой на какой-то определенный товар, сотрудники отдела по работе с клиентами используют детальные инструкции, позволяющие определить, какие продукты подлежат приему обратно, а какие не подлежат. Инструкции были разработаны с учетом анализа стоимости, сравнения стоимости возвращаемого товара и его переработки со стоимостью производства товара этой категории. Товар, который не «проходит» по цене, не будет принят обратно; тогда потребителям предлагают оставить его себе и получить в качестве компенсации чек на сумму, равную стоимости товара, который клиент может обналичить при следующем посещении магазина. Эта процедура уже сэкономила компании значительную сумму за счет уменьшения произведенных работ и объемов транспортировки. В случае отказа принимать товар, компания платит 2-3 доллара, и 4-5 при организации обратной логистики. Вся эта процедура согласования возврата требует значительной прозрачности логистических процессов. Был продуман процесс авторизации возврата товаров (АВТ), охватывающий каналы, по которым потребители связываются с компанией, желая вернуть товар. Клиенты «Лучшего Дома» - по большей части независимые бизнесмены - решили, что эта процедура отвечает их интересам как нельзя лучше, так что они с удовольствием стали участниками процесса АВТ. В итоге, преимуществами пользуются все: и компания, и клиенты. Преимущество для клиентов – получение чека.

Таким образом, «Лучший Дом» усовершенствовал логистические процессы и повысил прибыль благодаря четко разработанной схеме принятия решения о приеме товаров. Объем работ был значительно снижен, равно как и затраты на транспортировку возврата. Поток возвращаемых товаров «поредел», а те, что все-таки приходилось принимать назад, могли быть доработаны и пущены в повторный оборот значительно быстрее, чем раньше. Кроме того, компания смогла добиться большей лояльности от клиентов и увеличить срок сотрудничества с каждым из них.

Рынок ковров. В производстве ковров обновленный ковер становится вполне приемлемым продуктом для многих вторичных рынков. Компания «Ткач и Партнеры» рассматривает обратную логистику в качестве основы для создания конкурентного преимущества. Компания дает пожизненную гарантию на свои ковры. Кроме того, она предлагает услуги по их утилизации – в случае, если ковры клиентам надоедают. Покупатели удовлетворены тем, что им не придется думать, куда девать отслуживший свой срок ковер. В свою очередь, компания «Ткач и Партнеры» разработала технологию для подновления старых ковров, получаемых от клиентов; компания успешно продает подновленный ковер на неконкурентном вторичном рынке. «Ткач и Партнеры» активно участвуют в политических компаниях, лоббируя принятие законов по утилизации и безотходному производству. Компания, которая способствует ужесточению законов для собственной индустрии? Причина вот в чем: менеджмент «Ткач и партнеры» убежден, что управление логистикой будет невозможно, если законодательные рамки будут меняться от штата к штату подобно узору ковра. В перспективе, компания уверена, что ее вложения в обратную логистику, сотрудничество с законодательными и неправительственными организациями окажут позитивное влияние на прибыль. Рано или поздно компания извлечет выгоду из маркетинговой политики, направленную на активное участие в общественной жизни.

Дистрибьютор офисной мебели. Компания «МаксОфис» выбрала необычный подход к возврату. Долгое время компания занималась вывозом старой офисной мебели от клиента перед тем, как установить новую. Но «МаксОфис» пошел дальше, чем просто удовлетворение нужд заказчиков. Когда клиент перепланирует офис, он часто меняет полы и электронное оборудование. Так что компания расширила сферу предлагаемых услуг, предложив вывоз электронного оборудования – услуга, за которую многие клиенты готовы заплатить. Дополнительно «МаксОфис» предложил контролировать качество электроники и предоставил клиентам возможность выбора, желают ли они, чтобы использованное ими оборудование было подарено некоммерческим организациям или же было утилизовано. По сути, видение процедуры возврата в таком ключе предлагает перспективы новых деловых возможностей. Компетентность и активное «про-социальное» позиционирование стали сильной стороной компании. Расширение сферы услуг лишь увеличило прибыль «МаксОфиса».

6.2. Дискуссия «Два сердца»

Цели – развитие следующих метакомпетентностей студентов: ориентация на результат, умение работать с информацией, руководить группой, презентационных и вербальных навыков, способности к ведению переговоров, мотивации достижения, стрессоустойчивости.

Необходимые материалы: Карточки с краткой характеристикой пациентов (по числу участников).

Содержание: В начале упражнения участникам дается установка, что они в данной игре — кардиохирурги, профессионалы высокого класса. У каждого кардиохирурга есть свой пациент. Причем всем пациентам в равной степени необходимо срочно провести операцию по пересадке сердца. Операцию можно выполнить любому из пациентов, независимо от пола и возраста. Но, на данный момент в клинике всего два донорских сердца, которые можно пересадить (а участников в этой игре, как правило, 8-10). Каждому участнику тренер раздает персональную мини-характеристику его пациента (варианты характеристик пациентов формулируются проблемного типа, например: врач-онколог, женщина, 33 года, под ее руководством разрабатывается эффективное лекарство против рака крови и т.п.).

На обсуждение и принятие решения кардиохирургам отводится 30 минут. После завершения обсуждения и принятия решения одному (или двум) из всех обсуждавших проблему «кардиологов» группа делегирует право объяснить родственникам пациентов, которым операция выполняться не будет, почему принято именно такое решение. Инструкция: Вы все сейчас — профессиональные хирурги крупной американской клиники. Каждый из вас ведет своего пациента, которому необходима срочная пересадка сердца. Но ситуаций осложняется тем, что сейчас в клинике в наличии только два сердца, годных к пересадке. Через 30 минут обсуждения, которое вы проведете так, как считаете нужным, вам необходимо принять решение, каким двум пациентам будет сделана операция по пересадке сердца. Решение необходимо обосновать и сообщить родственникам всех пациентов.

Глоссарий