Современные тенденции и инструменты построения организационных структур

Организационная структура – внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаи­мосвязей между ними, логические соотношения уровней управ­ления и функциональных областей, организованные таким об­разом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

При формировании организационных структур управления важное значение имеет департаментализация – особая форма специализации и разделения управленческого труда, определя­ющая создание специализированных подразделений – департаментов. Вертикал и горизонталн.

Примеры департаментализация:

1.Функциональная – для промышленной фирмы выделяет маркетинг, производство, ведение финансо­вых операций, бухгалтерский учет. В банке – принятие вкладов, выдача ссуд, инвестирование. Преимущество – эффективность.

2. Территориальная – формирование структур и органов управления с учетом природно-географичес­кого расположения. Преимущества - возможность координации из одного центра социально-экономического развития всех субъектов, используя их особенности и резервы. Подходит для крупных разветвленных корпораций.

3. Продуктовая получила большое расп­ространение в организациях, производящих многономенкла­турную продукцию и т.д. Управление всеми операциями передается одному руководителю. (дивизионная организацион. структура)
4. Проектная - формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.

Оптимизация сложности организационной структуры. Всем хочется упростить оргструктуру, но возрастающая сложность задач требует адекватных организационных структур.
Сложность управления связана с нормой управляемости - оптимальным числом подчиненных на одного руководителя. На нижних уровнях, где характер работы нормирован, возможно установить высокую норму управляемости, на верхних уровнях показатель должен сужаться, поскольку работа становится более творческой и в большей степени требует непосредственного общения. Норма управляемости имеет ряд зависимостей.
Функциональная сложность. Чем сложнее выполняемая функция, тем ниже норма управляемости (меньшее количество подчиненных на одного руководителя).
Потребность в руководстве. Чем большее число подчиненных нуждается в руководстве, тем ниже норма управляемости.
Потребность в координации. Чем больше потребность в координации, тем ниже норма управляемости.
Потребность в планировании. Чем больше потребность в планировании, тем ниже норма управляемости.
Помощь руководителю. Чем больше помощь оказывается руководителю, тем выше норма управляемости (больше подчиненных на одного руководителя).
Схожесть функций. Чем ближе по характеру выполняемые функции, тем выше норма управляемости.
Географическая близость. Чем меньше район ответственности, тем выше норма управляемости.
Создание сетевых организационных структур. Современные проблемы организационных структур решаются вместе с формированием проблемно-ориентированных команд. Это связано с глобализацией и широким обобществлением деятельности участников управленческого процесса, корпоративностью их интересов. Иерархичность и линейность управления сужают организационные и интеллектуальные возможности. Связи между участниками управленческого процесса приобретают широкую сетевую структуру. Появляются виртуальные организационные структуры управления.
Сетевые технологии характеризуются созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхнем уровне управленческой иерархии концентрируют вокруг себя и своей деятельности активное участие других структур и организаций, образуя общие и взаимодополняемые цели, формируя новые бизнес-стратегии. Функции менеджмента меняются: это уже не надстройка над производственной, маркетинговой и т.д. базой, с контрольно-распорядительными функциями, а поддержка этой базы. Менеджер – представитель и исполнитель команд, от иерархических структур мы переходим на демократические горизонтальные – сетевые.

Преимущества: адаптивность к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры; существенное сокращение издержек, рациональ­ная структура и повышение доходов; привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших партнеров и грамотных ис­полнителей. Слабые места: пред­почтение отдается специализации, тогда как современные тен­денции развития компаний говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля; чрезмерная зависимость от кад­рового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кад­ров; опасность чрезмерного усложнения из-за разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, неоп­ределенности в планировании;; каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функци­онирование всей сетевой модели.

Целеполагание – потребности, миссия, цели, потенциал, ресурсы, результаты, информация

Стратегополагание – информация

Планирование – гипотеза, концепция, прогноз, программа, план

Организация – процесс, система, структура, технология, ресурсы, коммуникации, информация, метод

Координация – согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость

Мотивация – потребность, интересы, мотивы, методы, ожидания, установки, власть, лидерство, стиль

Контроль – нормы, правила, инструкции, технология, анализ

Регулирование – регламент, стандарт, норматив, налог, льготы, штрафы, пошлины, лицензия, информация

Оценка принятие решений – показатели, критерии, процедуры, экспертиза

Анализ – управленческая деятельность познавательного ха­рактера. Сущность анализа заключается в вы­явлении причинно-следственных связей в системе управляемого объекта и определении методов воздействия на эти связи в целях повышения эффективности его функционирования и развития. На анализе базируются все основные функции управления.

Планирование — это управленче­ская деятельность, которая интегрирует в себе функции целеполагания, прогнозирования, принятия решений. Прогнозирование — вероятностная оценка развития объекта управления в будущем, научно обоснованное суждение о возможном состоя­нии объекта управления в будущем при различных вариантах развития событий.

На микроуровне (фирма, организация) результатом планиро­вания выступает система бизнес-планов, краткосрочных опера­тивных программ, содержащих прогнозируемые плановые пока­затели и конкретные меры по их достижению. На макроуровне планирование является важнейшей формой го­сударственного регулирования развития объектов управления.

Планирование - деятель­ность по разработке системы мер, направленных на достижение поставленных целей.

Принятие решений - это установка, обязательная для исполнения или реализации.

Организация - это управленческая деятельность, обеспечива­ющая четкое упорядочение процесса управления в целом, рас­пределение как функций исполнения управленческих решений, так и собственно функций управления.

Координация - это управленческая деятельность, заключаю­щаяся в обеспечении взаимосвязи и согласованности субъек­тов, объектов и процессов труда во времени и в пространстве.

Мотивация (и стимулирование) - это управленческая дея­тельность, осуществляющая целенаправленное воздействие на структуру мотивов участ­ников процесса исполнительской и управленческой деятель­ности и с помощью адекватных стимулов побуждающая творчески решать поставленные задачи, достигать лучших конечных результатов.

Коммуникация - управленческая деятельность по сбору и об­работке информации и организующая обмен информацией внутри организации и между органи­зацией и ее внешней средой.

Контроль - наблюдение за объектом и процессами с целью проверки достигнутых результатов.

Обеспечение корпоративности - включает в себя виды деятельности по формиро­ванию атмосферы фирмы, ее социально-психологического кли­мата.

Содержание и принципы организации, процесс, уровни и способы группировки видов деятельности.

Взаимоотношения людей в рамках любого предприятия или учреждения нуждаются в организации и координации сво­их действий. Организация имеет место в рамках любого учреж­дения или предприятия. Зафиксированное и формально зак­репленное разделение труда по управлению оформляется в ви­де организационной структуры.

Организация – это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуника­ции, ответственности и полномочий. Процесс организации напрямую связан с та­кими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.

Координация, функция менеджмента, обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

В организациях, ориентированных на долговременное функ­ционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. Основные приоритеты координации - согласование, сба­лансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется с помощью ор­ганизационных структур, а также посредством создания ра­бочих групп, информационных систем, назначения коорди­натора.

,понимании каждым из них своей роли и того, как их роли взаимосвязаны. Создание и поддержание системы ролей осуществляется с помощью организационной функции управления.

Рационально осуществляемая организация должна включать:

-наличие целей, постановка которых является задачей плани­рования;

-четкое определение основных обязанностей или областей де­ятельности;

-определенную свободу действий или полномочий, с тем что­бы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он мо­жет предпринять для получения желаемых результатов;

-своевременное и достаточно полное обеспечение информацией.

Принципы организации:

1. Принцип единства цели.Предполагает наличие ясно сформулированных целей предприятия. Организация деятельности людей должна способствовать сотрудничеству индивидов в достижении целей данного предприятия или учреждения. Ка­кими бы ни были основные или производные цели, структура ор­ганизации и ее деятельность должны оцениваться по степени достижения этих целей.

2. Принцип эффективности.Организация деятельности людей должна обеспечивать высокую эффективность, т.е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж­ках. 3 вида организационной эффективности – индивидуальная, груп­повая, организационная..

Процесс организации непрерывен, должен быть последовательным и ло­гичным. Выделяются следующие необходимые этапы осущес­твления организационной деятельности:

1. установление общих целей предприятия или учреждения.

2. формулирование производственных целей, планов и нап­равлений работы.

3. выявление и классификация видов деятельности, необхо­димых для их осуществления.

4. группировка этих видов деятельности, исходя из макси­мально эффективного использования имеющихся материаль­ных и людских ресурсов.

5. наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6. горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспе­чения.