Консалтинговая ситуация

Так, в одной производственно-торговой российской компании изучение отношения работников к КК показало следующую картину.

Таблица

Противоположные представления работников о корпоративной культуре компании в зависимости от «мягких» и «жестких» субкультурных позиций

Анализ таблицы показывает, что есть значимые различия в ценностях работников офиса и работников цехов. Так, для работников офиса более всего ценится интересная, содержательная работа, тогда как для рабочих цехов главным является зарплата. Но есть то, что их может объединить: хорошая атмосфера в коллективе. Качественный анализ этих расхождений позволил четко зафиксировать два типа субкультур: «мягкую» и «жесткую». В сознании работников «их» субкультура на самом деле отождествлялась с корпоративной культурой всей компании. Это означает, что в компании сложилось двоякое отношение работников к корпоративной культуре: «офисное», являющееся суперпозитивным, и ««цеховое» - супернегативное, коренным образом противоречащее ей. Именно здесь и возникла главная проблема для консалтинговой группы: как преодолеть этот разрыв, чтобы по­мочь сформировать корпоративную культуру в компании? Однако это противоречие снялось само собой. Глава фирмы не поставил такой задачи перед консалтинговой группой: он был удовлетворен результатами диагностики «офисной» субкультуры, которую и принял в качестве корпоративной, оказавшейся «авангардной», что укрепило его убеждения в возможности задуманных им преобразований.

Предприятие «НИИ «Аргон» имеет черты модели 1 и 2. Присутствует жесткий бюрократический аппарат, решение принимает начальник, но над начальником секции стоит совет директоров, которые принимают общие решения по управлению.