Стадия 4: Помощь в оценке успешности 6 page

Правило простоты № 2:

«Удостоверьтесь, что вы встретитесь»

До сих пор наиболее общей причиной, в силу которой схемы коу­чинга и наставничества терпели неудачу, состояла в том, что занятой коуч-наставник, доброволец или менеджер не находил времени, что­бы встретиться со своими учениками. Конечно, временные ограниче­ния существенно влияют на каждого, и, бесспорно, они еще больше возросли за последние годы. Однако мы все располагаем одинаковым количеством времени. Поэтому фактически вопрос здесь в том, что мы

Сень золотых правил простоты • 195

собираемся с ним делать и какие инструменты мы можем использо­вать, чтобы найти необходимое «дополнительное» время.

Наиболее часто используемый инструмент помощи в управлении временем — это, конечно же, ежедневник. Мы настоятельно рекомен­дуем использование некой формы учебного дневника и/или дневни­ка планирования, где как коуч-наставник, так и ученик отмечают со­гласованные даты и времена встреч каждый месяц. Простой акт со­вместного написания соглашения о встрече повышает вероятность того, что она произойдет, но будьте честными: если вы не собираетесь сдерживать обещание, не записывайте его.

Никакой менеджер не имеет права заставлять другого человека принимать на себя ответственность за улучшение трудовой деятель­ности, если он сам не готов к принятию ответственности за изыскание времени для встречи. Это максимально просто.

Правило простоты № 3:

«Встреча должна быть короткой»

Время дорого, поэтому нет причин тратить его впустую. Сессии формального коучинга и наставничества на рабочем месте должны быть достаточно продуктивными, если они занимают от 30 до 75 ми­нут. Если они короче, у вас фактически нет времени на то, чтобы скон­центрироваться. Однако если сессии длятся дольше, возникает реаль­ная опасность, что они превратятся в консультационные или терапев­тические сессии.

Не каждый согласится с этим. Даже в социальном контексте, где тре­буется крайнее терпение, все равно важно сохранять чувство пропорции временных затрат. Однако рабочее место — это более энергоемкая среда, и, возможно, она становится все более требовательной и не склонной прощать ошибки. Мы не отрицаем того, что консультирование и терапия играют важную роль, но мы все же считаем, что это работа для специали­стов, и было бы нереалистичным ожидать, что все менеджеры способны с ней справиться. С другой стороны, мы также верим, что все менеджеры могут стать хорошими коучами и наставниками.

Кроме того, мы признаем необходимость быть гибкими в реализа­ции данного правила. Иногда ситуации бывают слишком стрессовы­ми, чтобы влиять на них. Иногда ученикам требуется время, чтобы из­бавиться от бремени трудовых обязанностей. Некоторые люди про-

13'

196 Глава 9. Управление отношениями

сто с трудом переносят ситуации ограниченного времени. Поэтому коучу и наставнику приходится быть готовым к гибкости и терпению.

Именно здесь применимо правило «Встреча должна быть корот­кой». Регулярные встречи позволяют коучу-наставнику варьировать длительность встреч, учитывая потенциальную возможность возник­новения стрессовых или сложных сессий. Но после трех вынужденно удлиненных сессий мы посоветовали бы обращаться за помощью к другому специалисту. Нельзя ожидать от коучей и наставников, что они будут в состоянии справиться с каждой ситуацией, хотя они мо­гут ошибочно полагать, что им это по силам.

Правило простоты № 4:

«Придерживайтесь основного процесса»

На самом базовом уровне сессии коучинга и наставничества - это индивидуальные встречи, в ходе которых ученик говорит о волну­ющих его проблемах, а коуч или наставник слушает и задает вопросы. Эти встречи должны быть структурированы, сконцентрированы и осо­бенно нуждаются в хорошем управлении временем. Поэтому важно придерживаться некоего простого процесса, который гарантирует, что эти требования будут соблюдаться. Поэтому:

• Попросите ученика или прийти заранее подготовленным, со сво­им планом, или потратьте первые несколько минут на согласова­ние этого плана.

• В идеале, вы оба должны сверяться с ним и учитывать время, за­траченное на каждый пункт.

• Согласуйте вопрос о заметках — они должны вестись исключитель­но добровольно.

• Однако удостоверьтесь, что вы оба включаете в план действия, о необходимости совершения которых говорит ученик, и гаранти­руйте, что этот пункт обязательно войдет в план вашей следующей встречи.

• Согласуйте дату и время следующей встречи.

Этот процесс действительно так прост. Если вы будете придержи­ваться его, ученик будет знать, что:

• Эти встречи не посвящены оценке менеджмента, действий или про­фессионализма ученика.

Семь золотых правил простоты 197

• Эти встречи не посвящены оценке и ассессменту, которые требу­ют документации для отдела персонала.

• Эти встречи не являются дисциплинарными.

• Это те встречи, которые контролируются учеником и концентри­руются на нем, его потребностях и амбициях. Сессии наставниче­ства также являются полностью конфиденциальными встречами.

Правило простоты № 5:

«Развивайте навык "спрашивай, а не говори"»

Большинство менеджеров быстро вырабатывают привычку «дей­ствовать как менеджеры, от которых ожидают действий». Это будет варьировать от организации к организации в зависимости от преоб­ладающей культуры (и, возможно, от того, сколько различных тренин-говых курсов посетили менеджеры!). Также это будет зависеть от воз­раста, пола и типа личности, но вы можете быть совершенно уверены, что будут проявляться «привычки стиля менеджмента».

Вы также можете быть уверены в том, что многие менеджеры ока­жутся незнакомыми с ролью коучей и наставников или полностью раз­деляющими философию «позволить выйти из-под контроля = потен­циал высокого профессионализма». Мысль о том, что хороший коучинг и наставничество означают быстрое перемещение от «директивной» к «свободной» позиции, — это один из тех барьеров, которые мене­джерам наиболее трудно преодолеть.

Развитие нового навыка «спрашивай, а не говори» жизненно важ­но для менеджеров и добровольных общественных наставников. Мы обнаружили и другой путь, помогающий людям адаптировать свой стиль, — записать данный навык в следующем виде: «Правило: 80% времени задавай вопросы и лишь 20% времени давай ответы». Посто­янная тренировка и напоминание об этом правиле, возможно, лучший способ усвоить его.

Даже те менеджеры, которые разумом принимают эту философию, сталкиваются с настоящими проблемами при попытке ее реализовать. Давление ответственности за позитивные краткосрочные финансовые результаты и результаты по удовлетворенности клиентов вынужда­ют многих менеджеров возвращаться к традиционным стилям и тех­никам «приказа и контроля». Ожидать иного нереалистично И не очень умно.

198 Глава 9. Управление отношениями

Правило простоты № б:

«Помни, все делается ради обучения»

Другая установка, являющаяся реальным барьером, который не­обходимо преодолеть занятым людям, — это принятие «личной от­ветственности за обучение». Глубоко укоренившаяся привычка, а, по сути, для некоторых людей и предпочтение, ассоциировать «обуче­ние» с классной комнатой или мероприятиями тренингового курса. Традиционно первичную ответственность за развитие навыков и зна­ний своих наемных сотрудников принимают организации. Также во многих случаях они принимают ответственность за планирование всей карьеры индивида. Роль линейного менеджера главным образом сводится к проведению ежегодной аттестации и к согласованию «спис­ка пожеланий» к тренинговому курсу.

Ежемесячные сессии коучинга и наставничества, предполагающие обсуждение Плана личного развития, определяемого учеником, будут представлять информацию об изменении поведения большинства ме­неджеров. Судя по нашему опыту, только около 30 % менеджеров бу­дут готовы в кратковременной перспективе к внедрению в их повсе­дневную рабочую практику этого вида изменений. Даже в этом слу­чае потребуется от трех до четырех месяцев, прежде чем преимущества станут очевидными, но преимущества, несомненно, появятся, а тер­пение и упорство будут вознаграждены.

Одно из преимуществ, которое, скорее всего, будет замечено пер­вым (но этому часто сопротивляются профессиональные тренеры), состоит в том, что реальная экономическая эффективность коучинга и наставничества не сравнима с результатами простой отправки лю­дей на курсы с отрывом от рабочего места. Час обучения и развития на рабочем месте, которое можно немедленно связать с текущими де­лами, экономит множество времени и денег.

Настойчивое напоминание людям о том, что «все это — обучение», и простое указание на реальные преимущества помогают сделать коу-чинг и наставничество традиционными.

Правило простоты № 7:

«Ожидай пользы и для себя»

Преимущества коучинга и наставничества состоят в том, что это не односторонняя улица, ведущая только в направлении ученика, на­нимающей организации или общества в целом. Коучи и наставники практически всегда получают пользу от изучения новых техник и удо-

Семь золотых правил простоты 199

вольствие от результатов, которых достигают их подопечные. Суще­ствуют и не столь очевидны преимущества обратной связи от более мотивированных и ценимых коллег или от тех, кто сделал настоящий прорыв в управлении сложной жизненной ситуацией.

Коуча-наставника не должно смущать признание ожидания «лич­ного интереса». На самом деле мы хотели бы посоветовать им усвоить эту установку на взаимную выгоду. Точно так же стоит подчеркнуть, что наше определение общего предназначения коучинга и наставни­чества включает «помощь людям стать такими, какими они хотят быть». Это открывает возможности получения вознаграждений из внешнего окружения, находящегося за пределами непосредственной среды организации. И, не уходя глубоко в идеализм, можно сказать, это также помогает оказывать содействие в моральной и духовной реализации человека.

Область наших интересов расширилась настолько, что невозмож­но перечислить все доступные способы для обучения, которые мы могли бы порекомендовать, если бы вы были в состоянии их исполь­зовать. Поэтому мы решили просто привести список некоторых наи­более полезных книг. Мы также указываем источники ссылок, ис­пользованных в этой книге, но не вошедших в данный список.

Blackwell, R. (1996) In pursuit of the feel equal factor, People Manage­ment, June.

Carr, R. (1999) Dancingwith Roles, Peer Resources, Compass, Victoria ВС

Clutterbuck, D. (1991) Everyone Needs a Mentor, 2nd edn, Institute of Personnel and Development (IPD), London

Clutterbuck, D. (1998) Learning Alliances, IPD, London

Clutterbuck, D. and Megginson, D. (1999) Mentoring Executives and Directors, Butterworth, London.

Downey, M. (1999) Effective Coaching, Orion Business Books, London.

Dryden, G. and Voss,J. (1994) The Learning Revolution, Accelerated Lear­ning Systems, Aylesbury.

Farmer, J. (1996) Workplace Development: mentoringfor work-based trai­ning, Department of Education and Employment, London.

Forrest, A. (1995) Fifty Ways to Personal Development, The Industrial So­ciety, London.

Предполагаемые возможности для дальнейшего обучения 201

Fortrang, L. (1999) Take Yourself to the Top, HarperCollins, London. Gallwey, T. (1974) The Inner Game of Tennis, Random House, New York. Gallwey, T. (1981) The Inner Game of Golf', Jonathan Cape, London. Goleman, D. (1996) Emotional Intelligence, Bloomsbury Publishing, London. Hardingham, A. (1998) Psychology for Trainers, IPD, London. Harrison, R. (1998) article in People Management, London. Hay,J. (1999) Transformational Mentoring, Sherwood Publishing, Watford Hay,J. (1997) Action Mentoring, Sherwood Publishing, Watford.

Hemery, D. (1991) Sporting Excellence: What Makes a Champion? Collins Willow, London.

Honey, P. (1994) 101 Ways to Develop Your People Without Really Trying, Peter Honey Publications, Maidenhead

Honey, P. and Mumford, A. (1983) Using Your Learning Styles, Peter Honey Publications, Maidenhead.

Industrial Society (1995) Managing Best Practice No. 12 Mentoring, London. Industrial Society (1999) Managing Best Practice No. 63 Coaching, London.

Jerome, P.J. (1995) Coaching Through Effective Feedback, Kogan Page, London.

Kalinauckas, P. and King, H. (1994) Coaching — Realising the Potential, IPD, London.

Kliene, N. (1999) Time to Think, Ward Lock, London.

Kolb, D. and Fry, R. (1975) Learning Circle of Experience, McBer and Co, Boston.

Landsberg, M. (1996) The Too of Coaching, HarperCollins, London. Lowe, P. (1994) Coaching and Counselling Skills, Kogan Page, London.

Maddern,J. (1994) Accelerate Learning, Accelerated Learning Centre, Bristol.

Mayo, A. and Lank, E. (1994) The Power of Learning, IPD, London.

Megginson, D. and Baydell, T. (1979) A Manager's Guide to Coaching, British Association for Commercial and Industrial Education, London.

Другие источники 203

Глава 10. Предлагаемые возможности для дальнейшего обучения

Mulligan, E. (1999) Life Coaching, Piatkus, London Mumford, A. (1995) Effective Learning, IPD, London

Parsloe, E. (1992) Coaching, Mentoring and Assessing, Kogan Page,

London.

Parsloe, E. and Alien, C. (1999) Learning for Earning, IPD, London Parsloe, E. (1999) The Manager as Coach and Mentor, 2nd edn, IPD, London. Pease, A. (1984) Body Language, Sheldon Press, London. Senge, P. (1992) The Fifth Discipline, Century Business, London. Shea, G. F. (1992) Mentoring: A Guide to the Basics, Kogan Page, London. Wilkin, M. (ed.) (1992) Mentoring in Schools, Kogan Page, London.

WhitmoreJ. (1997) Coaching for Performance, 2nd edn, Nicholas Brealey,

London. WhitmoreJ. (1987) The Winning Mind, Femhurst Books, Steyning.

Другие источники

Guest, G. (1999) Building Learning Organizations, paper to European Consortium of Learning Organizations Conference, Glasgow.

Kaye, B. L., Up is not the only way: a guide for career developers (now out of print).

Mayer,J. and Salovey, P. (1999) «Emotional Intelligence» article by Jane Pickard, People Management, October Issue European entering Cen­tre, Item House, Bumham, Bucks, UK.

Ragins, B. R. (1999), paper presented to European Mentoring Conference 1999 organized by the European Mentoring Centre and AMED.

SMILE, The SMILE Learning System, Wolsey Hall, Oxford. Tute, W. (1995) People Management, IPD.