Стадия 4; Оценка (успешности) результатов

Рис. 3.6. Оценка компетентности

В главе 1 мы говорили о том, что область коучинга и наставничества все еще лишена терминологического единообразия и что употребля­емые сейчас термины и определения могут изменяться по мере разви­тия «революции представлений о...». Мы также отмечали, что теорети­ческие модели полезны лишь в том случае, если их использование по­могает нам сформулировать новые идеи или концепции и разработать иные модели, подходящие к определенной специфической ситуации. Практические методы коучинга и наставничества, а также опыт, полу­ченный в результате прохождения этих процедур, вероятно, разнятся в различных национальных или культурных контекстах, но мы все еще учимся. В этой главе мы рассмотрим, насколько близки традиционная теория наставничества и его практика, а также поговорим о том, чем обусловлена потребность в новом мышлении и новой терминологии.

Так как наставничество реализуется в основном в индивидуальном порядке, оно может осуществляться в различных контекстах и условиях:

• «Бизнес — бизнес», когда основной упор делается на экономиче­скую регенерацию, а наставник из крупной организации работает с наставником некоторого малого или среднего предприятия.

• «Бизнес — предпринимательство»; например, некий фонд, наподо­бие Prince's Youth Business Trust, прибегает к помощи наставников, которые руководят «новичками» в бизнесе, получающими гран­ты этого фонда.

• Деятельность государственной программы «Честный бизнес» напо­минает работу фонда из предыдущего пункта, но обучающийся в ее рамках человек может иметь особые потребности в трудоустройстве.

• Специальные предложения и общественные проекты, в рамках ко­торых наставничество часто приобретает персональный характер и предназначается для удовлетворения индивидуальных нужд,

Определения наставничества Л 89

а вопрос совместимости наставника и ученика может оказаться решающим.

• «Бизнес — образование», когда бизнесмены добровольно работа­ют с преподавателями, учителями и студентами.

• Научное руководство магистерской работой или другой диссерта­цией соискателя ученой степени, когда более опытные люди руко­водят студентами на протяжении различных этапов их исследова­ний и консультируют их по возникающим вопросам.

Роль корпоративного наставника часто вводится для поддержки специфических групп сотрудников, среди которых:

• Новички.

• Люди, только что закончившие обучение.

• Женщины.

• Представители этнических меньшинств.

• Люди, обладающие специальными потребностями (инвалиды), и люди, находящиеся в невыгодном положении.

• Люди, перед которыми открываются перспективы изменения ка­рьеры, возможность попасть под сокращение штатов или увольне­ния на пенсию.

• Люди, стремящиеся самостоятельно управлять собственным об­учением и развитием.

Вряд ли вызовет удивление тот факт, что не существует простых определений или моделей, которые универсально подходили бы ко всем вышеперечисленным условиям. Нам нужно попытаться понять как их различия, так и сходства.

Определения наставничества

Ментором (англ. mentor — «наставник») звали героя древнегрече­ской мифологии, который был мудрым советчиком, пользовавшимся всеобщим доверием. До недавнего времени это слово сохраняло свое значение. Именно его часто использовали политики, спортсмены, ак­теры и другие люди для описания человека, которого они выбрали в качестве ролевой модели, или человека, оказавшего на них значитель­ное влияние на ранних этапах карьеры.

Вероятно, все мы можем назвать людей, повлиявших на ход нашего развития. Эрик Парслоу вспоминает своего дядю, своего друга, успеш­ного в бизнесе, и некоего члена совета директоров одной компании,

90 Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

не выполнявшего, правда, управленческих функций, каждый из которых был для него наставником. Все они играли эту роль в разное время, в разной степени и в течение различных промежутков времени. Двоих из них он выбрал, можно сказать, неосознанно, а третьего ему вежли­во предложили. Все трое очень помогли ему, но они ни разу не исполь­зовали термин «наставник» («ментор»); они просто делали свою работу. Мы предполагаем, что опыт Парслоу отражает опыт многих других лю­дей и остается при этом вещью в себе, а наставничество должно и далее следовать этим путем, как это и продолжалось в течение сотен лет.

Однако времена изменились. Наставничество стало бизнесом и по­пулярным выражением в лексиконе людей, делающих политику. По­началу новое значение этого слова, импортированное в конце 80-х го­дов XX века из США, было встречено в Великобритании с некоторым подозрением; его считали «еще одним модным поветрием». И, что еще хуже, его употребление в профессиональном сленге в форме глаго­ла — to mentor — вызвало негодование у некоторых блюстителей тра­диций, заявлявших, что это еще один пример американизации британ­ского английского языка.

Как и в случае с коучингом, существует почти столько же опреде­лений наставничества, сколько индивидуальных коучей, наставни­ков или учителей. Часто используются взаимозаменяемые термины. Следующие примеры позволяют представить широкое многообразие интерпретаций наставничества в сфере бизнеса, образования и в об­ществе в целом:

• Одним из самых первых английских авторов, пытавшихся дать опре­деление наставничеству, был Дэвид Мэггинсон (Megginson, 1979), который писал:

Наставничество — существенная помощь персоналу... который нуждается в пер­спективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует некоторо­го уровня доверия, потерянного в отношениях «судейского» линейного менедж­мента, требующего поддержания дисциплины и оценки уровня мастерства и про­фессионализма.

• Доклад, опубликованный в 1989 году Советом национальных ака­демических наград (Council for National Academic Awards) и Госу­дарственной службой обучения (Government Training Agency), трак­тует наставничество следующим образом:

Существует множество определений и точек зрения на роль наставника, и все они содержат в себе глаголы «поддерживать», «руководить», «содействовать»

Определения наставничества 91

и т. п. Их важнейшие аспекты связаны со слушанием, задаванием вопросов и открытием перспектив, а не с инструктажем, приказанием и ограничением. Для успешного развития управления наставники просто необходимы, так как они могут оказывать огромное влияние на формирование установок и поощрение хорошей управленческой практики... Высококачественное наставничество свя­зано с компетентностью, опытом и четким определением ролей, но, кроме этого, оно в самой значительной степени определяется верным балансом личностных качеств.

Дэвид Клаттербак в 1991 году писал в своей книге «Каждый нуж­дается в наставнике» (Everyone Needs a Mentor, Clutterbuck, 1991):

Наставник— это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими зна­ниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в раз­витии индивида.

Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию, консультирование и со­здание сети контактов. Не нужно поражать своего протеже знаниями и опытом. Наставник просто должен поднимать дух и поощрять ученика, делясь с ним сво­им энтузиазмом по отношению к своей работе.

Постоянно появлялись и другие определения, в том числе следующие:

В условиях современного бизнеса наставничество всегда удалено по меньшей мере на один порядок (от ответственности непосредственного линейного руко­водства); оно направлено на долговременное приобретение и применение на­выков в процессе развития карьеры и осуществляется в форме консультирова­ния и предоставления совета {Coaching, Mentoring and Assessing; Parsloe, 1992).

Наставники — это люди, которые посредством своих действий и своей работы помогают другим людям реализовывать свой потенциал (Mentoring: a guide to the basics; Shea, 1992).

Назовем мы это коучингом, помощью, советом, консультированием или настав­ничеством, если оно проводится качественно, его эффективность будет зависеть главным образом от веры осуществляющего этот процесс менеджера в челове­ческий потенциал (Coaching for Performance; Whitmore, 1997).

Наставничество — это процесс, в который входит не только коучинг, но и бо­лее широкое консультирование и поддержка, например карьерное консульти­рование, привилегированный доступ к информации и т. д. (The Too of Coaching;

Landsberg, 1996).

Позади каждого добившегося успеха человека стоит одна элементарная истина:

кто-то, где-то, каким-то образом заботился о его росте и развитии. Этим челове­ком был их наставник (Up is Not the Only Way; Kaye B. L).

92 • Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

• В 1998 году Клаттербак в книге «Обучающие союзы — проник­новение в талант» описал наставничество в виде интегрирую­щей функции:

Наставничество — один из наиболее мощных развивающих подходов, доступ­ных индивидам и организациям. Распространение структурированных наставни­ческих программ сначала в США, а затем в Европе и Азиатско-тихоокеанском ре­гионе, несомненно, было очень быстрым.

Большая часть широко распространенных заблуждений, касающихся того, что такое наставничество и чем оно не является, возникает главным образом вслед­ствие существования двух различных теоретических школ. Традиционная, се­вероамериканская, концепция наставничества воплощается в образе некоего старшего по возрасту и более влиятельного человека, ожидающего преданно­сти в ответ на мудрые советы, руководство и руку помощи. В рамках данной персонификации наставником можетявляться линейный менеджер, прямой на­чальник некоторого человека. Для описания такого типа отношений обычно используется термин «протеже», который относительно мало указывает на на­личие в этих отношениях обучения (с любой стороны) и много внимания пере­водит на помощь и совершение правильных с точки зрения карьерного роста действий.

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом, чем большим влиянием. На самом деле одной из характеристик эффективных отношений наставничества является «упаков­ка и отодвигание в сторону» любых значимых различий, чтобы обе стороны мог­ли вести себя на равных. В результате европейские наставники почти всегда не­зависимы, главным образом потому, что любому человеку очень сложно открыть­ся перед кем-то, в чьей власти повлиять на размер его заработной платы, статус и общее благополучие. Главная цель данных отношений — обучение и развитие, хотя результатом обучения может стать развитие способностей ученика управ­лять своей карьерой.

• Европейский центр наставничества, аккумулирующий согласован­ность (неамериканских) мнений, предлагает следующее всеобъем­лющее определение наставничества:

как автономной помощи одного человека другому в совершении значимых каче­ственных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания.

При столкновении с этим достаточно запутанным набором описа­ний и языков может возникнуть искушение разработать определение и программу наставничества, подразумевающие, что наставничество на рабочем месте и в социальном контексте может означать все что угодно и выглядеть так, как вам заблагорассудится.

Типы наставничества (попытка тысячелетия) 93

В некотором смысле это не должно нас удивлять. Мы находимся в эпицентре «революции представлений» об образовании, обучении и развитии с озвучиванием и применением ее новых практик и процес­сов. Для выработки четких определений и стабилизации употребляе­мой терминологии понадобится время.

Типы наставничества (попытка тысячелетия)

Наше исследование наставничества как управленческой и социаль­ной деятельности, проводимое в Великобритании в течение послед­них лет, показывает, что в поиске однозначных определений наибо­лее полезным может оказаться различение существительного, прила­гательного и глагола.

Вопрос «Кто такой наставник?» (имя существительное) приводит нас к рассмотрению трех первичных типов (прилагательное плюс су­ществительное), которые, правда, носят иные названия, чем мы пред­полагали в 1990 году. Внутри каждого первичного типа наставничества заключены несколько вспомогательных ролей наставника (существи­тельные), каждая из которых также может нуждаться в прилагатель­ном для точного ее описания. Например:

Первичный тип «социальный наставник» включает как роль «руководитель», так и роль «хороший родитель» (различные роли, которые может исполнять соци­альный наставник).

Три более широких первичных типа наставника, это:

• «корпоративный наставник», действующий как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого: от поступления на работу, через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию;

• «квалификационный наставник», назначения которого требует профессиональная ассоциация или спонсируемое правительством агентство; он должен сопровождать соискателя при прохождении им программы обучения, выводя его к экзамену на получение про­фессиональной квалификации или на Национальный профессио­нальный экзамен (NVQ);

• «социальный наставник» выступает в роли друга, эксперта-совет­чика или консультанта и работает с людьми в широком спектре си­туаций, где они могут находиться в затруднительном положении либо в потенциально или реально бедственном положении.

94 Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

Примеры этих трех типов наставников, конечно же, можно обна­ружить во многих организациях, причем в одной крупной организа­ции иногда могут присутствовать все три типа одновременно. В дан­ной главе мы будем обсуждать как «корпоративных», так и «квали­фикационных» наставников. «Социальный» наставник — настолько важная разработка последнего времени, что мы обсудим ее отдельно в главе 5.

Двигаясь к определению

Вопрос: «Что такое наставничество?» требует определений, описы­вающих действия, выполняемые наставниками на практике. При усло­вии, что поведение наставника определяется или, как мы считаем, долж­но определяться специфическим контекстом, в котором он в данный мо­мент работает, мы полагаем, что для начала лучшим ответом на постав­ленный вопрос будет описание наставничества главным образом как

процесса, поддерживающего и поощряющего осуществление обучения.

В дальнейшем мы приходим к описанию наставничества с пози­ций роли, стиля, техник, навыков и качества отношений, как это уже было с коучингом.

Понятно, что термины «коучинг» и «наставничество» используют­ся для описания широкого спектра деятельности. Однако небрежное употребление слов позволит им в устах разных людей даже в одной и той же организации или в одном и том же социальном окружении при­обретать различные смыслы, что в лучшем случае приводит к ненуж­ной терминологической путанице, а в худшем — к опасным ошибкам. Потребность в ясности очевидна, и однозначность терминов должна стать первой задачей любой практики внедрения программы или схе­мы коучинга или наставничества. Мы предполагаем, что следующее определение поможет провести разделительную черту между «коу­чингом» и «наставничеством»:

Различия между коучингом и наставничеством лежат в области контекстуальных ролей, ответственности и отношений, тогда как оба эти процесса обеспечивают (или поддерживают, или поощряют) осуществление обучения.

«Корпоративный наставник» редко является непосредственным начальником ученика. «Квалификационный наставник» почти всегда является более опытным, чем ученик, и обладает более высокой квалификацией. Роль «социального на­ставника» может исполнять любой человек, обладающий способностью и готов­ностью помочь другому.

Наставничество как процесс 95

Все наставники стремятся развивать особые отношения, максимально прибли­женные к традиционной концепции доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными в повышении профессионализма и усовер­шенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возмож-но, и в ходе всей карьеры, в отличие от непосредственного начальника, суперви­зора, наблюдающего за соответствием действий работников их квалификации, или коуча, тренирующего личные навыки, постоянно делающих акцент «на не­медленных результатах».

Это широкое определение нацелено на проведение различий между коучингом и наставничеством в организациях с типичной структурой линейного менеджмента. В небольших или добровольных организаци­ях эти различия могут быть не столь заметными. Например, в некото­рых видах творческого бизнеса, где не существует настоящей струк­туры линейного менеджмента, коучинг может определяться как от­ветственность за каждого сотрудника организации. В таких случаях наставничество может исполнять вспомогательную роль, осуществля­емую только топ-менеджерами, несущими ответственность за поощре­ние разработки Плана личного развития индивидов, его поддержку и согласование. Однако запомните, что «наставничество всегда опреде­ляется специфическим контекстом организации, в которой применя­ется данный метод».

Таким образом, хотя существует такое же количество определений наставничества, сколько и программ, и каждое из них валидно в своем контексте, будет полезным определить наставничество как процесс поддержки обучения и развития, а также, опосредованно, повышения профессионализма отдельного сотрудника, команды или бизнеса. На­ставничество можно также понимать как особый тип отношений, в ко­торых особую важность имеют объективность, доверие, честность, надежность и конфиденциальность.

Однако если снять все теоретические покровы, наставничество все равно останется просто методом регулярных индивидуальных встреч в целях поддержки учеников в их стремлении улучшать существу­ющее положение вещей или свое место в бизнесе.

Наставничество как процесс

Подобно коучингу, наставничество является процессом. Однако тогда как коучинг — это процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество, по своей сути, это процесс, обеспечивающий поддерж­ку. Было бы очень удобно, если бы наставничество можно было све-

96 Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

сти к такому же единообразию, как и коучинг. К сожалению, это не­возможно, так как процесс «социального наставничества» имеет не­сколько значимых отличий от «корпоративного» и «квалификацион­ного». Сначала давайте разберем и опишем процессы корпоративного и квалификационного наставничества.

Процессы корпоративного и квалификационного наставничества

Слова, используемые для описания каждой стадии этого процесса и каждой из этих ролей, отражают различия между ними и процессом социального наставничества. Ключевыми стадиями этого процесса считаются следующие:

Стадия 1. Утверждение Плана личного развития (ПЛР). Стадия 2. Поощрение самостоятельного управления обучением. Стадия 3. Обеспечение поддержки в течение проработки ПЛР. Стадия 4. Помощь в оценке результатов.

Использование этих слов также отражает роли, обязанности и сте­пень ответственности наставника, отличающиеся от тех же аспектов деятельности коуча. Наставники, действующие на рабочем месте, ред­ко являются прямыми начальниками учеников, тогда как коучи обыч­но входят в их число. Процесс наставничества можно изобразить гра­фически, что и можно видеть на рис. 4.1:

Рис. 4.1. Процесс наставничества

Наставничество как процесс 97

Теперь мы обратим внимание на некоторые ключевые задачи на­ставника, возникающие на каждой стадии данного процесса.

Стадия 1. Утверждение Плана личного развития

• Окончательная ответственность за разработку Плана личного раз­вития лежит на ученике и его «(менеджере) коуче». Наставник мо­жет включаться в работу на любой стадии в период подготовки ПЛР, но его роль ограничивается помощью в утверждении плана, осуществляемой в виде руководства, обеспечения информацией и исполнении роли «экрана». Наставник не несет прямой ответ­ственности за профессионализм ученика, хотя в контексте квали­фикационного наставничества от него часто требуется следовать установленным инструкциям.

• Наставник должен готовиться к своей роли, анализируя, опреде­ляя и предвидя вероятные потребности, которые появятся у уче­ника в ходе достижения целей обучения и развития. Наставник должен проявлять внимание к любым условиям жизни и работы ученика, включая личные убеждения, способности, стремления и предпочитаемые стили обучения.

• Наставник должен содействовать развитию самосознания учени­ка, показывая ему, как самооценка и честная постановка прямых вопросов помогают достижению этой цели.

• Одна из ключевых областей, в которых помощь наставника может быть особенно ценна, это проверка соответствия целей обучения и развития системе критериев SMART. (Цели должны быть конкрет­ными, измеримыми, достижимыми, уместными в данных условиях и рассчитанными по срокам достижения.) Также наставник может с большой пользой привлекать внимание ученика к необходимости ставить реалистичные цели на короткий срок. Даже продолжитель­ную квалификационную программу проще и эффективнее прохо­дить в несколько коротких, поддающихся управлению стадий.