Структурная перестройка

Говоря об организационных структурах управления, мы, конечно, понимаем всю важность этого вопроса для сегодняшних высокоразвитых предприятий. Но кроме принятия на веру и понятия их значимости, очень важно, на мой взгляд, увидеть реально результаты той или иной деятельности по работе с этими структурами. Ведь опыт тех людей, которые реально перенесли сложные и неоднозначные преобразования в работе своих предприятий, зачастую оказывается не менее, если не более полезен, чем все теоретические выкладки. Перенимая их опыт, мы тем самым можем уберечь себя от каких-либо ошибок, с некоторой долей вероятности влекущих за собой определенные потери.

Швейная фабрика женской одежды " Первомайская заря " создана в 1926 году. Сегодня она представляет собой производственно-торговый холдинг, оборот которого в прошлом году составил $12 млн., а объем производства достиг 650 тыс. единиц продукции (3% российского рынка женской одежды). В компании работает 1100 человек. В 1992 году фабрика была приватизирована – акции достались трудовому коллективу. В 1996 году контрольный пакет "Первомайской зари " выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже переименована в SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия.

1999-2001 годы стали для "Первомайской зари" периодом бурного роста. Компания вывела на рынок марки сезонной одежды ci mi, " Зарина-Complect ", " Зарина-Complect-Plus " и новую брючную линию. В это же время началась трехлетняя программа технического переоснащения, в которую было вложено около $200 тыс. В результате объемы производства увеличились более чем на 20% (с 522,5 тыс. до 634,3 тыс. единиц продукции при ассортименте более чем в 300 наименований), а оборот вырос с $4,789 млн. до $9,864 млн.

Одним из критических факторов успеха "Первомайской зари ", кроме непосредственно производства, является развитие розничного направления – сейчас у нее около 30 фирменных магазинов и секций " Зарина " в разных городах. Осенью прошлого года был запущен проект по созданию сети розничных магазинов befree – в ближайшем будущем все магазины " Зарина " будут переименованы в befree. Ну и, конечно же, производство – весьма внушительный для российских компаний, занятых производством женской одежды, ассортимент марок и коллекций. Высокая известность торговой марки “Зарина” способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее для работников фабрики традицией, выводит ее продукцию на первое место по соотношению цена/качество среди отечественных швейных фабрик.

Изначально структура этой швейной фабрики строилась по линейно-функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался заказом тканей. Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал ткани и цветовые решения для коллекций, а также разрабатывал новые модели. Коммерческий – доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение подчинялось функциональному директору.

Однако столь серьезный рост, в совокупности с техническим переоснащением, не мог не отразиться на функционировании "Первомайской зари ". Расширение ассортимента значительно прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам, конструкторам, швеям и административным сотрудникам приходилось одновременно "обслуживать" несколько коллекций одежды. Это привело к тому, что в 2000 году предприятие столкнулось с серьезными проблемами. Начались срывы сроков изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто возникать конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Появилась неразбериха в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило к постоянным сбоям на производстве – срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т. д. Учитывая специфику производства – женская одежда – становится понятно, что сроки в этом бизнесе играют очень важную роль. Весенняя коллекция должна появиться на прилавках именно в начале весны, иначе ее никто уже не купит.

Возникли сложности и в работе фирменной сети. Становилось все сложнее контролировать деятельность каждого магазина, где продавались сотни моделей. Многие торговые точки не выполняли план по продажам.

Тем не менее, такая ситуация, несмотря на кажущуюся стихийность, является довольно типичной для бурно развивающихся и растущих компаний. Ее принято называть потерей управляемости.

Постепенно руководство "Первомайской зари" поняло, что существующая система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка специалистов компании на французском текстильном предприятии SYM, проходившая в рамках программы TACIS, только подтвердила этот вывод. Именно на SYM менеджеры "Первомайской зари" впервые увидели матричную структуру управления. Ее особенностью является двойное подчинение – основному функциональному руководителю и руководителю отдельных проектных групп, которые создаются для работы над разными коллекциями.

На SYM существует внутрифабричный хозрасчет. Чтобы сделать управление предприятием более эффективным, французы создали несколько центров финансовой отчетности. С их помощью каждое подразделение компании может самостоятельно оценить свои издержки и доходы и таким образом контролировать бюджет. Тем, кому удается сократить расходы и повысить прибыль, полагаются бонусы.

Некоторые вещи оказались весьма непривычными для работников фабрики – например, процесс формирования заказов. На французском рынке модной одежды производственному процессу всегда предшествует предпродажный период, когда определяется спрос на продукцию. Торговые представители устраивают презентации моделей и собирают портфель заказов. Они заинтересованы в успешной продаже моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент с выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда отправлять изделия, планируют объем дополнительных заказов на случай повышенного спроса.

В итоге было решено изменить структуру управления компанией, заменив линейную структуру на матричную, путем создания самостоятельных бизнес-единиц. За каждой из них закрепили определенные торговые марки и линии. В каждой такой бизнес-единице руководство объединило проектирование коллекции, выпуск и продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным топ-менеджерам "Первомайской зари". А руководители управлений и функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении у генерального директора.

Ассортиментный блок в компании упразднили – вместо него создали конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие заказы от управлений марками. Было решено, что бизнес-единицы должны самостоятельно управлять всем бизнес-процессом – от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д.

В настоящее время матрица включает в себя такие торговые марки, как Zarina, Zarina-Plus, " Зарина ", " Зарина-Plus ", Kellermann, Kelly и ci mi. Ими руководят в основном бывшие заместители гендиректора. Каждую марку обслуживают около 20 человек.

Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов " Зарина ". Была сформирована единая бухгалтерия всех магазинов и информационная система, позволяющая контролировать товаропоток.

Создание матрицы далось нелегко. Тяжелая работа над этим велась весь 2002 год. Когда стали выстраивать новые структуры, пришлось перетасовать многих менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и руководители бизнес-единиц. Не обошлось и без кадровых потерь – ушло несколько специалистов высокого класса, посчитавших себя несправедливо обойденными. В этот период было даже отмечено падение уровня продаж.

Несмотря на достаточно серьезные трудности, руководству “Первомайской Зари” удалось решить проблему реструктуризации предприятия. В процессе реинжиниринга "Первомайская заря" смогла достаточно четко разобраться со всеми внутренними функциями и бизнес-процессами. Помимо структуризации системы ей удалось провести и сегментацию собственной продукции по моделям и линиям. В то же время сохранились определенные централизованные функции – учет, бухгалтерия и проч. Компания применила новые принципы управления. Один из них – переход на регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе управленческого учета, принятии своевременных и стратегически выверенных решений. Любой оргструктурой управляют живые люди, и менеджеры, так или иначе, преследуют собственные интересы в области бизнеса. В грамотной оргструктуре должен быть соблюден баланс менеджерских интересов. От того, насколько "Первомайской заре" удастся выдержать этот баланс, будет зависеть эффективность ее бизнеса в будущем.

В построении новой системы управления предприятием главное – не ошибиться с выделением тех или иных бизнес-процессов. Кроме того, очень часто в подобных оргструктурах возникает сложность с делегированием полномочий. С этой задачей, столкнулась и "Первомайская заря". Например, было проблематично определить положение отдельных розничных магазинов. Решение, в конце концов, было найдено – каждый магазин станет самостоятельной бизнес-единицей, ответственной за ведение своих дел.

Руководство "Первомайской зари" полагает, что процесс реорганизации оказался вполне удачным. При минимальных затратах на создание матрицы удалось повысить эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона оставались непроданные вещи в некоторых коллекциях, которые в среднем составляли 20-30%, то сейчас удалось снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с западным модным бизнесом. В планах компании – к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем в три раза и довести свою долю рынка до 5%.

Особенно важной оказывается проведенная структурная перестройка с точки зрения возможностей вложения капитала со стороны иностранных инвесторов. И как сейчас становится ясным, отсутствие иностранных инвестиций в "Первомайскую зарю" было обусловлено недостаточной ясностью ведения бизнеса. На протяжении последних полутора лет "Первомайская заря" вела активный поиск потенциальных инвесторов среди западных компаний. Однако никто не хотел рисковать, вкладывая средства в предприятие, у которого нет четкой структуры и внятного бизнес-плана. После реструктуризации компании удалось привлечь крупного инвестора в лице шведского финансово-инвестиционного фонда East Capital. Скандинавы собираются вложить в "Первомайскую зарю" в течение трех лет около $8 млн., получив взамен 18,75% акций. На сегодняшний день инвестировано уже около $3 млн. Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к организационному процессу в развивающейся структуре. Для иностранного инвестора важно, как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи. Все это было достаточно туманно вплоть до реструктуризации. Теперь же с переходом на матричную структуру, фабрика стала более открытой и “прозрачной” для инвесторов.

Владельцы "Первомайской зари" разработали бизнес-план дальнейшего развития компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование – превратиться из производственного предприятия в торговое, ориентированное на рынок, а не на производство. Кроме того, компания намерена и дальше расширять матричную структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес единицами. Руководство собирается выделить производство в дочернюю компанию и постепенно перенести его в Псковскую область, тем самым, сэкономив на стоимости земли. Хотя некоторое количество зданий, принадлежащих компании, есть и в Санкт-Петербурге. Планируется подготовить программу использования питерской недвижимости и расширить матрицу за счет еще одного бизнес-подразделения по недвижимости.

9. Целепологание: содержание, подходы (дерево целей).

Классификация целей и целеполагание

На первой стадии управленческой деятельности ставится цель: определить параметры оптимального функционирования и развития объекта или модель его будущего состояния. Следовательно, те работы, которые должны выполнить субъекты управления в этой связи, и составляют содержание функции управления — “целеполагание”.

Целеполагание охватывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления — системного подхода.

Сам процесс целеполагания рассматривается прежде всего как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

Определяющими являются конечные (или ориентированные на далекую перспективу, большой отрезок времени) цели всего общества, цели всей социальной системы. Они постоянны, не меняются коренным образом до тех пор, пока существует социальная система.

По срокам достижения цели бывают; долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по охвату — глобальные (в рамках всего человечества), межгосударственные, государственные, региональные, межотраслевые, муниципальные, личностные и т. п. По значению цели могут предусматривать глубокие преобразования, серьезные или частичные изменения, усовершенствование, введение локальных инноваций. По времени действия различаются постоянные и временные.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научнотехнические, социальные.

По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности.

Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, иначе неуправляемость может нарастать. В отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии целеполагания, рассеивания целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки целей. Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей.

В целеполагании возникает задача — свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. При наличии конфликтных целей одного уровня необходимо сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.

Цели неразрывно связаны со средствами. Для достижения цели необходимо выбирать средства, согласующиеся с интересами людей, для которых поставлена цель и которые добиваются ее достижения.

Цель, поставленная перед каждой системой, не автономна. Поскольку данная система связана с множеством других систем, ее цель увязывается с целями этих последних.

Целеполагание — сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Сформированные цели могут оказаться неприемлемыми. Поэтому необходимо прогнозирование их достижимости. Только после этого полученные цели, прошедшие проверку, корректировку, согласование на основе оценки сложившейся ситуации, могут быть переданы в блок программирования.

Для выполнения этой сложной работы используются математические методы для моделирования комплексов целей. В настоящее время для согласования и корректировки целей применяются специальные методы — диалоговые системы.

Достижение каких-либо целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам. Степень достижения цели определяется характером такого соответствия. Это положение является ведущим методическим правилом в целеполагании.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования “древа целей”. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;

4) на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

5) декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Средства и способы построения подобных моделей достаточно многообразны.

В целом принцип “древа целей” обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие общности, системы социальных отношений.

1) Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

2) При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

3) При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

4) Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;

5) Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется детализировать выбранные цели.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.

Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:

- закрепление целей за каждым исполнителем;

- выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

- установление графика выполнения работ;

- контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз;

- своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Для этого разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.

Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная эффективность зависит от степени достижения полученных на практике результатов.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, (например, прибыли); вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается различными способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный результат).

Критерий выгодности может приниматься во внимание только для оценки достижения данной цели вне связи с другими.

Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям предприятия и т.д..