Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Особенности личности и 4 page





наковые стили деятельности имеются как у одаренных, так и бездарных спортсме-

нов. В настоящее время имеется достаточное количество работ, в которых показано,

что и на производстве люди с разными типологическими особенностями имеют раз-

ные производственные показатели (К. М. Гуревич, 1970,1974; Н. П. Фетискин, 1993;

А. И. Фукин, 1995). Не случайно, очевидно, в некоторых профессиях люди с боль-

шим стажем работы на данном производстве имеют сходные типологические особен-

ности, отвечающие требованиям выполняемой ими деятельности. Например, на произ-

водстве, связанном с монотонней, работницы имеют инертность нервных процессов,

а на производстве, связанном с концентрацией внимания (корректоры типографии),

почти все рабочие с большим стажем имеют сильную нервную систему.

Выбираемый в соответствии с психофизиологи^ческой организацией человека стиль

деятельности в большей степени маскирует имеющиеся у человека слабости, чем их

компенсирует. Например, никакой способ раскладки сил на дистанции не спасет

спортсмена, если он не обладает высокой скоростью и большой выносливостью. Стиль

в данном случае — это лишь отражение вариации соотношения этих качеств, прояв-

ляемых на высоком уровне. Таким образом, стиль деятельности помогает проявле-

нию имеющихся у человека возможностей (конечно, если он адекватен для челове-

ка), но не подменяет наличие этих возможностей, необходимых для показа высокого

результата. Поэтому и не снимается проблема отбора талантов, которая существует

рядоположно с проблемой стиля деятельности.

Есть виды спорта, где спортсмены, склонные к определенному стилю, вообще ока-

зываются «нежизнеспособными». Лица, склонные к защитному стилю, ведут борьбу

на ковре пассивно, за что по правилам соревнований снимаются со схватки. Поэтому

таких лиц среди спортсменов высокого класса нет, они вынуждены либо уйти из это-

го вида спорта, либо выработать другой (контратакующий) стиль.

Справедливо ставит вопрос о роли стиля деятельности, определяемого типологи-

ческими особенностями свойств нервной системы, Э. В. Штиммер (1975): если уро-

вень способностей зависит от этих типологических особенностей, то не может быть

нескольких, одинаково продуктивных стилей (поскольку деятельность требует вы-

сокого уровня проявления данной способности, а типология не у всех обеспечивает

этот высокий уровень). Однако и абсолютизировать это положение не стоит, так как

оно справедливо только в том случае, если эффективность деятельности зависит в

основном от одной какой-либо способности или группы родственных способностей

(например, скоростных). В большинстве случаев успешность деятельности опреде-

ляется наличием нескольких ортогональных (т. е. не связанных друг с другом) спо-

собностей, поэтому и важно наличие стиля, помогающего проявить в максимальной

степени именно те способности, которые высокоразвиты.

Не всегда, однако, типологически обусловленный стиль деятельности является

оптимальным с точки зрения эффективности деятельности и на производстве. На-

пример, К. М, Гуревичем (1970) и Р. В. Шрейдер и В. Д. Шадриковым (1976) пока-

зано, что лица с преобладанием возбуждения имеют стиль деятельности, одной из

характерных особенностей которого является торопливость, преждевременность дей-

ствий. Это приводит к несвоевременности выполнения рабочих операций.

Таким образом, часто стиль деятельности выбирается человеком вопреки эффек-

тивности, а только потому, что человеку так удобно работать. В этом случае не чело-

век приспосабливается к деятельности, а деятельность «приспосабливается» к чело-

веку. Это происходит не потому, что человек не стремится показать высокий резуль-

тат в деятельности, а потому, что не может преодолеть себя, заставить выполнять

деятельность другим способом.

Можно выделить три варианта соотношения между стилем и эффективностью

деятельности.

1. Стиль деятельности выбирается по склонности, но вопреки требованиям деятель-

ности; в этом случае стиль отражает процесс приспособления деятельности к чело-

веку. При этом эффективность деятельности может быть низкой.

2. Стиль деятельности выбирается исходя из целесообразности (с учетом требова-

ний деятельности и ситуации); в этом случае стиль отражает приспособление чело-

века к деятельности (эффективность деятельности может возрастать (в основном

уже у опытных специалистов), но человек на первых порах испытывает напряже-

ние, дискомфорт, что сказывается на замедлении темпов овладения профессией,

двигательными и интеллектуальными действиями). Это бывает, когда стиль на-

вязывается человеку.

, 3. Стиль деятельности выбирается по склонности и не вступает в противоречие с тре-

бованиями деятельности и ситуации. Это оптимальный случай, когда и эффектив-

ность деятельности человека высокая, и он работает без лишнего напряжения, в свое

удовольствие. Такое бывает, когда стиль выбирается, исходя из имеющихся типо-

логических особенностей и правильных представлений о характере деятельности.

Несовпадение стилей деятельности у выполняющих совместную деятельность

приводит к конфликту и к снижению эффективности работы. Чаще всего это проис-

ходит тогда, когда один человек навязывает свой стиль другому без учета его склон-

ностей.

Такие случаи имеют место, например, при прохождении студентами педагогиче-

ских учебных заведений практики в школе. Студент часто не приемлет стиль, кото-

рый навязывает ему учитель. Например, учитель с сильной нервной системой, обла-

дающий «эвристическим» типом активности, т. е. проявляющий спонтанную интел-

лектуальную инициативу, направленную на поиск новых эффективных способов

решения возникающих проблем, будет требовать такого же типа активности от прак-

тиканта, имеющего слабую нервную систему (о чем учитель, естественно, не догады-

вается). А этот студент склонен к «репродуктивному» типу активности, характеризую-

щемуся пассивным, безынициативным приятием в своей деятельности того, что дается

инструкцией, правилами. Естественно, он начинает скрыто, а то и явно сопротивляться

требованиям куратора. В результате возникает несовместимость в способе деятель-

ности, могущая перейти в конфликт. Очевидно, легче процесс обучения студентов на

практике в школе протекает в том случае, если психологические и типологические

особенности учителя и студентов будут близки друг к другу. В этом случае студенты

будут иметь как бы предрасположенность для принятия стиля деятельности учите-

ля. Не случайно, очевидно, Н. И. Петрова (1970) установила, что учителям легче было

работать со студентами, сходными с ними по типологическим особенностям.

Аналогичная ситуация может быть и.между тренером и спортсменом. В. А. Толочек

описывает случай, когда борец со слабой нервной системой и подвижностью нервных

процессов, склонный к контратакующему стилю, принуждался тренером к атакующе-

му стилю, к которому был склонен сам тренер, имевший сильную и инертную нервную

систему. На первых порах яркая одаренность спортсмена и методическая грамотность

тренера обеспечивали быстрый рост достижений. Однако затем начался «стилевой»

конфликт, который перерос в личностный. Спортсмен ушел к другому тренеру.

Конкретные стили деятельности, проявляемые в трудовой, учебной и спортивной

деятельности, рассматриваются в соответствующих главах учебника.

8.2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Поскольку руководство людьми является одним из видов деятель-

ности, а именно — управленческой деятельности, стили управления тоже можно рас-

сматривать как особую категорию стилей деятельности.

Понятие о стилях руководства пошло от К. Левина, изучавшего их вместе со сво-

ими сотрудниками Р. Липпит и Р. Уайт (С. Levin., R. Lippett, R. К. White, 1939) при

руководстве детским коллективом. Ими выделены две стороны руководства: содер-

жание решений, предложенных лидером группе, и техника (приемы, способы) осу-

ществления этих решений.

с тех пор изучению стилей руководства в социальной, педагогической и спортив-

ной психологии уделяется большое внимание. Особенно интенсивно этот вопрос изу-

чался в нашей стране в 1970-1980-е годы (В. Г. Афанасьев, 1977; И. П. Волков, 1973;

А. Л. Журавлев, 1983; А. А. Русалинова, 1980 и др.).

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно

проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формиру-

ющиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, лич-

ных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор задач, принятие решений;

• организацию группы и выбор методов побуждения;

• осуществление контроля;

• установление взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию информационных потоков;

• установление обратной связи с коллективом;

• взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут по-разному, в свя-

зи с чем и говорят о стилях руководства.

По А. А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность—пас-

сивность, единоначалие—коллегиальность в принятии решений, директивный—по-

пустительский характер воздействий, ориентация на позитивную—негативную сти-

муляцию, дистантные—контактные отношения с подчиненными, централизация-

децентрализация информационных потоков, наличие—отсутствие обратной связи с

коллективом. Эти характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут

сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного

стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают

индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой си-

стемы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью

эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руко-

водителя, в которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотноше-

ния с подчиненными и особенности деятельности (Н. В. Ревенко, 1980).

Классификации стилей руководства. Разные авторы выделяют различные осно-

вания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Вол-

ков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздей-

ствия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных при-

емов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И. Сулименко, 1979; Д. М. Ка-

унд [D. М. Cound, 1987]);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отноше-

нию к подчиненным (Дж. Перселл [}. Purcell, 1987]);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в кол-

лективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]).

J

Г

.,; Существует несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее

распространенной является классификация, выделяющая автократический (автори-

" тарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, которые разли-

чаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство

с помощью распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руково-

дитель, придерживающийся такого стиля, определяет всю деятельность группы, про-

писывает все технические приемы и действия. Этот стиль отличается четкой поста-

новкой целей деятельности, энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний,

нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у

такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относитель-

но своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними

сводятся руководителем до минимума и проходят только через него или под его на-

блюдением. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не

считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность

и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно вклю-

чает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность

и невмешательство (попустительство), он кроме трех крайних типов выделяет и про-

межуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попусти-

тельски-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и

смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них де-

лится на невыраженный, оперативный и выраженный. На низовом уровне управле-

ния наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем уровне чаще

встречаются директивный и попустительский стили.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.

1. Жесткий-, руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся

взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субор-

динации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие

принимают этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность

за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь

индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский: руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчи-

ненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивает-

ся в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у

тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может

вызвать у них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю,

который, по их словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление.

Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться к

ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже «запрограммиро-

ваны». В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную

активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную

жизнь.

3. Непоследовательный', это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный

руководитель. Он проявляет видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочи-

тает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самосто-

я1сльниго. мелочно придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему

уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подклю-

чается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать уча-

стие (более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности груп-

пы, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения

между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает

атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде

знают все основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руково-

дитель дает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники

разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в

своей похвале и критике членов группы.

Позицию руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как

«первого среди равных». Его власть является необходимостью для рационального

выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и реп-

рессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют

себя с ним свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случа-

ев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в

социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель дол-

жен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость,

последовательность и такт — главное «оружие» руководителей этого стиля руковод-

ства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, уча-

ствует в организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов,

причем его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дает-

ся полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация

предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания руково-

дителями с таким стилем делаются редко.

Имеются и другие классификации стилей руководства, в которых так или иначе

находят себе место и вышеприведенные стили.

Е. С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив традиционную стилевую классификацию,

выделили пять стилей: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и

проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие типы руководителей:

• «регламентатор», идеал которого — полная регламентация деятельности подчиненных

в должностных инструкциях и приказах;

• «коллегиал» — видит залог успешности деятельности в коллективных формах приня-

тия решений;

• «спринтер» — хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации,

своевременно принимает решения;

• «объективист» — главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых

объясняет успехи и неудачи;

• «волокитчик» — старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указа-

ний;

• «максималист» — не признает «мелких» проблем руководства, неудовлетворен, если

подчиненный выполнил задание просто на хорошем уровне, а всегда стремится и тре-

бует максимально достижимого;

«организатор» — считает главным решение ключевых проблем, разработку эффектив-

ного и реально выполнимого плана;

• «хлопотун», девизом которого является «руководство состоит из мелочей»; такой руко-

водитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, испол-

нителен, однако тонет в текущих делах, не может отличить главное от второстепенного.

Немецкий исследователь И. С. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следую-

щую классификацию стилей руководства:

• «патриарх» старается обеспечить полный контроль за всеми аспектами деятельности

подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность — подчинен-

ных не привлекают к подготовке решений;

• «птица страус» ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боит-

ся различий во мнениях; для такого руководителя характерен высокий уровень компе-

тенции, однако он больше подходит для роли ассистента, поскольку ему не хватает

инициативы и гибкости;

• «индивидуалист» стремится все сделать сам, подчиненные у такого руководителя обыч-

но лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу;

• «педант» все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллектив-

ного принятия решений, часто не доверяет никому;

• «политик» не показывает наличия собственного мнения, хорошо чувствует конъюнк-

туру,

• «посредник» хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия

решений и совместного творчества; склонен к компромиссам в любой момент, неспо-

собен проявить волю, когда этого требует обстановка;

• «прилежный бобер» сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех

своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям: числу написанных

или исполненных деловых бумаг; не ориентирован на высокий конечный результат,

гИл.а вС.н оНе иднлоям ниейгяо с—чи стааемт,п чртооц еэстси сртаиблоит ыр. уководства встречаются не изолированно друг

от друга, а в различных комбинациях.

Большое влияние на выделение различных стилей руководства оказали на западных

психологов представления Ф. Фишера о том, что стили делятся в зависимости от того, на

что направлен руководитель —на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненны-

ми. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руко-

водства.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) выделяет четыре стиля: эксплуататорски-авторитарный,

благосклонно-авторитарный, консультативно-демократичный и ос1юванный на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства

(лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желания достигать поставленные

цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение В соот-

ветствии с этим они выделяют четыре стиля: «указания» — при незрелых исполнителях с

высокой ориентацией на задачу и низкой — на взаимоотношения; «продажи» — при сред-

ней зрелости исполнителей, ориентированных на задачу и на взаимоотношения; «ориента-

ции на участие в принятии решений» — при умеренно высоком уровне зрелости исполните-

лей с высокой ориентацией на взаимоотношения и низкой — на задачу; «делегирования» —

при высоком уровне зрелости исполнителей с низкой степенью ориентации на задачи и

взаимоотношения.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, Т. Mitchell, 1974) выдели-

ли четыре типа руководства:

1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным,

интерес к их потребностям и статусу).

2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за

выполнением задания).

3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учиты-

вать их предложения).

4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выпол-

нение задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства.

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению по-

требностей людей, что создает благоприятную почву к созданию в коллективе комфорт-

ной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых

производственных результатов.

3. Власть—подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, глав-

ное — это производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении

производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне мораль-

ного настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей рабо-

те людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаи-

мозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) на континууме руко-

водства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных —

выделили семь стилей руководства:

1) управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) управляющий должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) управляющий выносит свои решения, но должен прислушиваться к мнению подчи-

ненных;

4) управляющий предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены

после внесения предложений подчиненными;

5) управляющий излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принима-

ет решение;

6) управляющий устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) управляющий и подчиненные совместно принимают решения.

В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, Р. Yetton, 1973) различают пять стилей в континууме от

авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс выделил семь отрицательных типов руководителей.

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положи-

тельных результатов работы подчиненных можно лишь посредством постоянного вы-

сказывания недовольства ими. Такая манера поведения руководителя отрицательно

сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной крити-

кой подрывается вера в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, подрыва-

ется доверие и возникает протест против руководителя.

2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий подчиненных

от всяких затруднений. Такой руководитель подавляет развитие деловых качеств подчи-

ненных тем, что освобождает их от ответственности.

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков време-

ни с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказан-

ным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы,

достижение которых не предусматривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полно-

мочия и ответственность на подчиненных.

5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для

которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленны-

ми им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентиро-

ванию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию

задуманного. Этот стиль руководства формирует у подчиненных индифферентное отно-

шение к работе, хотя сами руководители относятся к подчиненным дружественно и

оказывают им поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу

беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности,

вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество зат-

руднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших от-

ношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. Надо

отметить, что этот случай вряд ли может рассматриваться как стиль руководства.

Стиль руководства и личностные особенности. Как показано в работе Е. П. Ильина

и Нгуен Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связа-

на со многими личностными свойствами. В отношении каждого стиля руководства

можно выделить комплексы этих свойств.

Склонность к авторитарно-демократическому стилю руководства связана с неза-

висимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с

принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и на-

правленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Склонность к демократическому стилю руководства связана с зависимостью, со

склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и на-

правленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонно-

стью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Склонность к либерально-демократическому стилю руководства характерна для

лиц, имеющих сходные с «демократами» личностные особенности: избегание борь-

бы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромис-

сам, не очень высокая самооценка. Однако имеются и отличия, причем не только от

«демократов», но и от «автократов»: более выраженная склонность к эгоизму, психо-

тизму и конфликтности (при наименьшей агрессивности).

В. А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность любого из «классических»

стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностей

руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном

случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость,

твердость, подозрительность, склонность к доминированию (корреляция с фактора-

ми +С, +Ј, +Н, +L, по Кеттелу), в другом — комплекс тревожности: озабоченность

планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий само-

контроль поведения и эмоций {-F, +0, -N, +М, -Q,, -Q„,-Q,„). Еще более вариати-

вен демократический стиль управления.

Date: 2016-05-15; view: 333; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию