Інноваційна політика фірми

В умовах ринкового способу господарювання засобом, що забезпечує досягнення тих чи інших цілей підприємства є інноваційна стратегія.

Під поняттям стратегія (грец. Strategos – мистецтво перемагати) слід розуміти сукупність заходів, форм і засобів управління, які забезпечать у майбутньому задоволення потреб споживачів та отримання високих прибутків суб’єктом господарювання.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Існують різні види стратегій, що забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за видами та напрямами його діяльності. Однією із найважливіших є інноваційна стратегія, яка відображена на підприємстві у його інноваційній політиці.

Інноваційна політика - це комплексний план розробки, реалізації та фінансування інновацій.

Метою розроблення інноваційної політики є забезпечнення майбутнього розвитку підприємства шляхом можливості зростання його інноваційного потенціалу в умовах конкурентного середовища.

Розроблення інноваційної політики підприємства пе­редбачає визначення цілей, місії і стратегій його розвитку на найближ­чу і далеку перспективу, виходячи з оцінки його потенційних можли­востей і забезпеченості ресурсами.

Цілі поділяють на:

• функціональні (підтримка досягнутого стану системи);

• нові (досягнення якісно нового стану системи).

Місія підприємства є завжди індивідуальною. При формуванні місії слід визначитися у сфері функціонування підприємства. Не менш важливим є доступно ита зррозуміло висловити місію підприємства Для цього, напрклад “Тойота” для відображення надійнгсті своїх машин визначила свою місію наступним чином: “Тойота- автомобілі без дефектів”. Місія “Мацусіти” визначена так – сприяти поліпшенню якості житття, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода електропобутовими приладами Важливо, щоб у місії знайшли відображення переваги підприємства, які вирізняють його з загальної кількості аналогічних.

В інноваційному менеджменті розрізняють:

1. Базові стратегії — модель поведінки підприємства в ці­лому й окремої стратегічної господарської одиниці (СГО) в тій або іншій конкретній ринковій ситуації. Наприклад, стратегія ви­бору ринків; стратегія конкуренції на обраному ринку. І далі на обраному ринку: досягнення переваги в конкуренції на основі лі­дерства в якості продукції; лідерство в цінах; ринкова спеціаліза­ція; ринкова кооперація.

2. Функціональні стратегії — комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділів підприємств. Вони мають підпорядковане значення і є по суті ресурсними програма­ми, що забезпечують практичну реалізацію базових стратегій.

X. Фріман виділяє шість типів інноваційної стратегії підприємства:

1) наступальна;

2) захисна;

3) імітаційна;

4) залежна;

5) традиційна;

6) «за нагодою».

Наступальна інноваційна стратегія передбачає проведення НДДКР, орієнтовані на маркетинг.

Захисна інноваційна стратегія віддображає реакцію підприємства на дії конкурентів.

Імітаційна інноваційна стратегія пов'язана з копіюванням технології виробництва продукції фірм-піонерів. Використання цієї стратегії пов'язане з придбанням ліцензії на виробництво інноваційного продукту.

Залежна інноваційна стратегія передбачає використання коопераційних техноло­гічних зв'язків з іншими фірмами..

Традиційна інноваційна стратегія означає існування на підприємстві типу виробництва, що відображається у вдосконалення лише форми і сервісу традиційної продукції.

Інноваційна стратегія «за нагодою» передбачає розвиток підприємстване за рахунок власної науково-технічної діяльності, а пов'язана з викорис­танням інформації, отриманої з зовнішніх джерел

Завдання інноваційної політики полягають у тому, щоб відповісти на питання:

1. Провести сегментування ринку з метою знаходження нових ніш для підприєммства у майбутньому.

2. Розробити виробничу програму підприємства шляхом розширення номенклатури і асортименту випуску продукції.

3. Розробити інноваційні проекти, що забезпечать досягнення стратегічних цілей підприємства.

4. Визначити джерела фінансуввання інноваційних проектів.

5. Визначити види організаційних структур управління підприємством.

6. Розроити кадрову політику на підприємстві, що забезпечуватиме досягнення поставленої мети.

При розробці інноваційної політики необхідно дотримуватись наступних критеріїв:

- відвовідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

- відповідність цілям підприємствва;

- досягнення конкурентних переваг при врахуванні сильних сторін підприємства та слабкихсторін кокурента;

- використання ефекту синергізму інноваційної діяльності.

Проблематика стратегічного управління інноваціями не об­межується винятково завданнями досягнення нових економічних і науково-технічних висот. Підприємство — живий організм, що постійно рухається, це первинна клітина, що зароджується, роз­вивається, структурується, переживає крах і зникає, проходячи свій органічно властивий йому життєвий цикл.

У загальному вигляді порядок роз­роблення інноваційної політики підприємства, тобто її техноло­гію можна подати таким чином:

Стратегічний діагноз

І

Стратегічний аналіз

І

Формування стратег

І

Оцінка програм

І

Реалізацій стратегії

І

Стратегічний контроль

Центральне питання технології розроблення інноваційної по­літики — прийняття стратегічних рішень на альтернативній ос­нові. До об'єктивно необхідних компонентів цього підходу нале­жать: параметри рішення, альтернативи рішення, цільова настанова. Без них утрачається зміст цієї процедури в цілому.

/. Параметри рішення — загальні характеристики стану сис­теми, що потребують урахування при виборі рішення. Розрізня­ють екзогенні та ендогенні параметри рішення:

а) екзогенні (зовнішні) — це показники, що характеризують параметри підприємства, що змінюються під впливом чинників зовнішнього середовища (правові і соціальні норми, технічні знання, потреби населення, ціна на виробничі чинники, ціна та якість конкуруючої продукції);

б) ендогенні (внутрішні) — параметри, що характеризують внутрішній стан підприємства (виробнича потужність, кваліфіка­ція робітника тощо).

Роль параметрів рішення виявляється у взаємодії з альтерна­тивами рішення.

2. Альтернативи рішення — це можливості продовження політики підприємництва, з яких особа, що приймає рішення, може в даній ситуації зробити вибір. Наприклад, тільки поява но­вих конкурентів на ринку: зниження ціни, збільшення кошторису витрат на рекламу, розширення асортименту й ін. Параметри рі­шення обмежують зону (діапазон) альтернатив. Наприклад, узго­дження ціни з новим конкурентом не є альтернативою рішення, тому що це порушення антимонопольного законодавства.

Висновок: параметри рішення скорочують суму ймовірних, у прин­ципі можливих альтернатив рішень до суми реально здійсненних.

3. Цільова настанова. Після узгодження альтернатив рішення з параметрами рішення звичайно залишається ще достатньо велика кількість реально існуючих (здійсненних) альтернатив (у тому числі альтернатива нічого не робити!). Цільова настанова особи, що при­ймає рішення, визначає, яку альтернативу рішення з множини ре­ально здійсненних, варто вибрати і «пустити в діло». Наприклад, мета зберегти певну частку ринку при появі нових конкурентів. Тоді використовуються менш агресивні альтернативи, такі, як «збіль­шення кошторису витрат на рекламу», а не «боротьба цін».

Слід зазначити і найхарактерніші невдачі стратегічних про­цедур, до яких належать:

— нереальні планові завдання;

— неправильна оцінка ресурсів;

— відсутність зобов'язань керівного складу щодо реалізації стратегії.

Існує обов'язковий каталог питань, на які потрібно одержати відповіді при проведенні так званого «стратегічного діалогу» від трьох керівних ланок підприємства: керівництва фірмою, відпо­відальних за рішення оперативних завдань, штабу планування. Основні питання з такого каталогу:

1. Чи забезпечить стратегія стійкі переваги в конкуренції?

2. Наскільки реалістичні головні планові завдання?

3. Чи існують гарантії реалізації стратегії відносно необхідних ресурсів І спроможностей керівного персоналу?

4. Чи є стратегія достатньо зваженою організаційно і процесуально?

5. Наскільки невідчутна стратегія стосовно визначених змін (наприклад, чинники ризику)?

6. Наскільки гнучкою є стратегія?

7. Чи веде стратегія до підвищення економічного потенціалу підприємства або СГО?

Будь-яка стратегія буде визнана успішною тільки в тому ви­падку, якщо отримані в процесі її реалізації результати будуть максимально наближені до запланованої мети. Тому стратегічний план завжди містить як обов'язковий елемент сферу оперативних завдань, що забезпечують практичну цілісність і завершеність реалізації стратегічного задуму, тобто його втілення.