Шесть принципов McKinsey успешного построения КИС

Анализируя опыт развертывания корпоративных информационных систем, эксперты аналитического агентства McKinsey™ (http://www.mckinsey.com/) сформулировали принципы, следование которым является обязательным условием успеха:

На основании сформулированных принципов аналитическое агентство McKinsey предложило для воплощения каждого из них следующие рекомендации.

Экономическая необходимость. Управляйте ИТ так же, как остальными бизнес-функциями - как одним из средств выполнения конкретной работы. Непосредственно свяжите ИТ с важными для бизнеса стратегиями, основными стоимостными факторами и повседневными деловыми процессами. Назначьте руководителей подразделений ответственными за новые приложения. Поручите ИТ-службе создание и поддержку эффективной производственной архитектуры. Не относитесь к информационной системе как к "черному ящику" - обязуйте технических специалистов применять деловую лексику.

Финансовая целесообразность. Подходите к решениям о новых крупных инвестициях в ИТ, как к остальным финансовым решениям. Свяжите инвестиции с реальными задачами совершенствования бизнеса. Используйте при принятии решений анализ затрат и преимуществ, который обеспечит упорядоченность и систематичность. Не применяйте в качестве единственного критерия при разработке проекта КИС снижение стоимости. Распространите принятые в бизнесе подходы на менее определенные, менее поддающиеся количественному учету и более важные стратегические решения. Выходите за рамки отдельных проектов, учитывая при разработке приложений и производственной архитектуры долговременные перспективы. Оценивайте текущие расходы на ИТ, исходя из поставленных целей в области стоимости и обслуживания. Избегайте крупных единовременных затрат на аппаратно-программное обеспечение; стремитесь к постоянному обновлению.

Простота структуры. Устанавливайте стандарты архитектуры КИС и глубоко анализируйте плюсы и минусы использования иных стандартов. Упрощайте систему, сокращая число используемых технологий и платформ. Применяйте для приложений модульную архитектуру. Используйте кросс-платформные решения для повышения гибкости и простоты внедрения приложений. Консервативно подходите к выбору технологий. Условием выбора новейших технологий должна быть значительная бизнес-отдача. Учитывайте такие коммерческие аспекты, как отраслевые стандарты и вероятность получения в будущем технической поддержки. Подходите к конфигурированию баз данных и приложений стратегически, стараясь обеспечить успешно работающую оптимальную структуру.

Быстрая отдача. Осуществляйте постепенный переход к новым решениям, а не глобальную замену. Разработку новых систем разбивайте на этапы. Устанавливайте промежуточные цели (с интервалом, как правило, не больше шести месяцев), которые обеспечивают реальное продвижение в бизнесе. Используйте по возможности стандартное проверенное программное обеспечение; сведите его модификацию к минимуму. Сконцентрируйте усилия на тех 20% функций, которые отвечают за 80% деятельности компании, и быстро добейтесь их полной реализации. Если возможно, реализуйте действующий макет проекта. Постоянно сравнивайте развитие крупных проектов с эталонами и с запланированными результатами; при необходимости осуществляйте коррекцию. Регулярно проводите ревизию завершенных проектов и переоценку этапов разработки.

Постоянное совершенствование. Относитесь к управлению эксплуатацией КИС, как к управлению заводом: определите стандарты производительности и конкретные задачи улучшения управления стоимостью, качества обслуживания и времени отклика. Реорганизуйте работу информационных систем для получения наиболее экономичной модели. Централизуйте основные функции (такие как работа справочной службы, информационного центра и управление сетью). Стандартизируйте конфигурацию настольных компьютеров и ограничьте возможность ее изменения. Консолидируйте закупки в области информационных технологий. Строго контролируйте эффективность эксплуатации системы и передавайте обслуживание неэффективных функций сторонним организациям. Разработайте эталонные тесты, чтобы можно было ставить конкретные цели в области поддержки и стоимости эксплуатации системы.

Правильно распределите обязанности. Генеральный директор должен активно участвовать в принятии решений в области ИТ, определяя верное направление. Руководитель ИТ-службы должен быть отнесен к бизнес-руководителям и входить в состав высшего руководства. Обеспечьте руководство со стороны представителей бизнес-подразделений и их осведомленность в области ИТ. Обучите специалистов по ИТ основам бизнеса. Выработайте совместную процедуру принятия обоснованных решений руководителями бизнес-подразделений и руководителем ИТ-службы. Стимулируйте изучение деловых возможностей. Требуйте представления различных точек зрения и всесторонних обсуждений при решении сложных вопросов. Создайте условия для высокопроизводительной работы ИТ-службы, включая материальное стимулирование для повышения производительности.

Результаты исследования, проведенного аналитическим агентством McKinsey (http://www.microsoft.com/rus/industry/methodology), показали, что есть компании, получающие реальную пользу от применения ИТ. Отличительной чертой этих успешных компаний является не техническое превосходство, а оптимальная производственная архитектура и продуманный подход к организации информационных систем. Они управляют своими КИС примерно так же, как и другими важными функциями и процессами: обеспечивая административную поддержку на самом высоком уровне, прививая специалистам по информационным технологиям знание бизнес-терминологии и направляя усилия сотрудников ИТ-службы на достижение конкретных бизнес-целей.

Успех разработки, внедрения и совершенствования КИС во многом зависит от понимания того уровня зрелости, на котором находится предприятие.