Технологии управления в социокультурном учреждении

Формы управленческих отношений в коллективе

Не следует считать, что социокультурная деятельность, протекающая в рыночной системе отношений, полностью ори­ентирована на прибыль. Несомненно, в своей практической дея­тельности социокультурные учреждения руководствуются конъюнктурой рынка, но их функциональная направленность определяется, прежде всего, культурными, образовательными, научными, просветительскими, благотворительными, духовно-нравственными целями.

Коллектив и коллективный труд

Концепция коллективного труда в учреждении культуры с небольшим штатом сотрудников формирует облик самого учреждения, в котором базисными элементами структуры становятся отдельные ин­дивиды, а не структурные подразделения. Это обстоятельство и является первопричиной большего вовлечения сотрудников в процесс труда, наделения их дополнительными управленчески­ми и маркетинговыми полномочиями. Такие коллективы включают в себя самых разных специа­листов и менеджеров, в совместной работе они получают боль­шое удовлетворение от труда, показывают высокую эффектив­ность, создают высокохудожественные культурные программы и успешно их реализуют.

Кроме того, менеджеры открывают для себя новый, более гибкий тип организации, каждый сотрудник выполняет сразу несколько трудовых функций, которые и определяют роль чело­века в своем деле, в коллективе. В деловой сфере ролевое пове­дение определяется взаимодействием особенностей роли и лич­ности исполнителя. В деловых взаимоотношениях роль главным образом определяется должностным положением.

Должность - концентрированное выражение прав и обя­занностей, определяемых должностной инструкцией. Кроме прав и обязанностей в должностной инструкции указаны и тре­бования к профессионально-деловым качествам. В одном и том же виде деятельности вполне возможно неодинаковое ролевое поведение, если исполнители разные. Скажем, один специалист только режиссер, а другой - компетентный осветитель сцены или помощник сценариста.

Роль - социальная функция личности, ее динамический ста­тус, норма и способ поведения в зависимости от положения, по­зиции в коллективе, межличностных отношений. Индивидуаль­ное исполнение роли маркетолога, менеджера специалистом за­висит от темперамента, мотивов творческого потенциала, стремления исполнителя соответствовать ожиданиям окружаю­щих.

Эти роли могут быть официальными, должностными, меж­личностными, определяемыми взаимоотношениями совместной деятельности, стихийными, т.е. связанными со стихийно возни­кающими деловыми, творческими ситуациями. Должностные роли реализуются в строгом соответствии с имеющимися в уч­реждении культуры предписаниями, они поручаются конкрет­ному специалисту с учетом его деловых и творческих возмож­ностей. Следует иметь в виду, что профессиональным ролям обучаются.

В учреждении культуры сотрудники становятся истинными партнерами при выполнении серьезных деловых задач, если не будут противостоять друг другу, если будет создана атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи.

В небольшом коллективе учреждения культуры особым об­разом осуществляется стиль руководителя, мотивы поведения, при которых функциональные обязанности им воспринимаются не как пространство для самоутверждения, а как приглашение к самосовершенствованию во взаимодействии с коллективом. То­гда сотрудники будут стараться увидеть за строками должност­ных инструкций несколько вариантов действий и выберут наи­более оптимальный вариант в соответствии с требованиями де­ла.

Коллектив - это относительно компактная социально-профессиональная группа, объединяющая людей, занятых ре­шением конкретной задачи, основанной на общности целей, сочетает интересы индивида и группы.

В современной литературе по менеджменту и маркетингу широко применяется другая категория понятия профессиональ­ной группы людей, объединенных единой задачей - это команда. Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимо­действия и трудовые усилия.

В этом определении необходимо выделить три ключевых компонента. Во-первых, для создания команды требуется как минимум два человека, но не более 15, что не вполне укладыва­ется в понятие коллектива. Во-вторых, члены команды постоян­но взаимодействуют между собой, в коллективе они сочетают интересы друг друга. В-третьих, труд членов команды направ­лен на достижение определенной цели, что соответствует целям коллектива.

Эффективность работы команды определяется по двум ре­зультатам: производительному выпуску и личному удовлетво­рению.

Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и при­верженности ее интересам.

Производительный выпуск - это количество и качество ре­зультатов командного труда, и их соответствие заранее установ­ленным целям.

Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первое место выдвигается сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты). Менеджеры фор­мируют команды в рамках определенного организационного контекста.

В какой-то ситуации, например, целесообразно создать по­стоянную команду в рамках формальной структуры учреждения культуры, перегруппировав часть сотрудников, если позволяют ресурсы, на организацию маркетинговой деятельности, в другой - временную, для решения конкретной задачи (разработку и реализацию социокультурного проекта).

Необходимо, кроме того, решить вопрос о целесообразно­сти создания команды в принципе. Если потенциальные из­держки превышают выгоды, возможно, следует поручить вы­полнение маркетингового задания или одному из сотрудников, или всему коллективу.

Таким образом, коллектив и команда по своим характери­стикам имеют некоторые различия, но в главном их функцио­нальная нацеленность на конечный результат имеет одну осно­ву. Команда, созданная на постоянной основе как часть фор­мальной структуры учреждения культуры, может называтьсяколлективом, временные надстроечныекоманды могут имено­ватьсявременными коллективами.

Черты социального равенства, которые определяли природ­ную основу коллективизма и коллектива общества с плановой экономикой, перестали в рыночной системе играть главенст­вующую роль, и, таким образом, различия в понятиях "коллек­тив" и "команда" утратили остроту.

Организационные отношения в коллективе

Социокультурный менеджмент пре­допределяет особые социальные и психо­логические отношения, формы сотрудни­чества и взаимодействия менеджера и коллектива.

Социокультурный менеджер, в свою очередь, направляя свои усилия на решение социокультурных задач, опирается не только на высокий уровень морально-этических мотиваций, но и на управленческо-педагогические основы, которые органично вплетены в специфику социокультурной деятельности. В этом заключается смысл и содержание сопричастного социокультур­ного менеджмента.

Основатели теории "идеальной бюрократии" Т. Парсонс и М. Вебер высказали идею о том, что идеальный тип бюрократии содержит во многом противоположные элементы: бюрократиче­ские и профессиональные.

Каждый из них несет в себе различную природу управлен­ческих отношений, так как власть бюрократа (его статусная по­зиция) основана на законах вертикальной иерархии и не воспри­имчива к факторам добровольности, сотрудничества и соприча­стности, а вот власть профессионала (интеллектуально знаниевая позиция) осуществляется на основе добровольности, согла­сии и сотрудничестве.

Бюрократ в системе управленческих отношений за истину признает норму и действие. Такие жестко организованные сис­темы работают четко и слаженно лишь в хорошо отлаженных процессах. Они ориентированы на применение стабильных технологий, производство стандартных продуктов. Такие модели управления называют механистическими или бюрократически­ми.

Организация, основанная на механистической системе менеджмента, имеет вполне определенные организационные от­ношения:

- организация основана на формальном разделении труда;

- организация использует преимущественно собственную материально-техническую базу и штатный персонал;

- общие цели расслаиваются на частные подзадачи, выпол­нение которых не зависит от решения общих задач; задачи за­даются жестко в терминах конечной цели;

- организации строятся по иерархическому принципу, в лю­бой ее части существуют начальники и подчиненные; преобла­дают вертикальные потоки информации;

- деятельность работников регламентируется формализо­ванными правилами; ожидается, что все сотрудники поступают согласно этим правилам;

- контроль и наиболее важная информация концентрируется ближе к вершине организационной иерархии;

- выполнение всех видов работ не зависит от персональных качеств работников. Работники взаимозаменяемы.

Такой тип организации в течение долгого времени рассмат­ривался теоретиками и практиками менеджмента в качестве идеальной модели для системы управления организациями во­обще. Однако все большая потребность в нововведениях, инно­вациях заставляет внедрять интенсивные, но гибкие модели управления.

Становится ясно, что механистическая модель не всегда пригодна для решения задач обновления, ибо любое нововведе­ние легко может быть разрушено жесткими рамками бюрокра­тической организации и соответствующим стилем управления.

Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немногочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспита­нию, искусству и культуре, милосердию и подвижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к иннова­ционной деятельности. И уже по этим признакам предпочитают сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как унижение. Именно поэтому громоздкость процессов принятия реше­ний, подавление инициативы, ослабление связи с конечными ре­зультатами работы неприемлемы для менеджмента социокуль­турной деятельности, чужды сопричастному менеджменту.